第四章第四节战略实施与控制

1、4.4.1 战略实施概述 4.4.2 战略与组织结构 4.4.3 战略与领导 4.4.4 战略与文化 4.4.5 战略控制 l战略实施中常见的问题 1、实施要比原计划需要更多的时间； 2、出现没有预料到的主要问题； 3、没有有效地协调各种活动； 4、出现了使公司的重心偏离实施的危机； 5、所涉及的雇员能力不足； 6、对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 7、出现不可控制的外部环境因素； 8、部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 9、对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 10、信息系统缺乏足够的监测活动。 成功挽救或毁灭 麻烦 失败 战略制定 适宜的 不适宜的 战略实施 优异很差 4 Strate

2、gySkills SystemsStaff Shared values Structure Style 有效进行战略实施的基本要求 * Footnote Source: Source 麦肯锡7S模型 常见的组织结构类型 （1）职能型 经 理 职能部门 1 职能部门 2 基层单位 基层单位 基层单位 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 v特征 v计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 v适合于外部环境相对稳定的情形 v优点 v职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 v员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 v潜在的问题 v职能部门间易于产生交流与沟通

3、问题，协调与合作难度增加 v整合机制可能会使管理层次过度扩张 v当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 v本位主义（localism） 股东大会 董事会 董事长 总 裁 执行委员会财务委员会 职能部门1 产品事业部B产品事业部C 职能组 职能组 生产车间生产车间生产车间 产品事业部A 职能部门2 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 v特征 v以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 v公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 v每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 v事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 v与职能

4、式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 v可能存在的缺点 v“本位主义”与“短期行为倾向” v设备和设施的重复配置、人员配备过多、不同事业部的方针不一 致 总经理 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 职能部门 4 项目经理 项目经理 项目经理 v事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同 时接受两者的双重领导。 v项目经理与部门经理：技术人员 v适用条件 v外界环境具有较大的复杂性和不确定性 v公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 v公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 v合作精神和文化氛围 v可能存在的缺点 v权责关系的界定常常不易于明

5、确 v协调成本将可能会大幅度上升 （1）结构服从战略 钱德勒对美国企业发展历史的研究结论： 数量扩大战略阶段 企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单 纯生产或销售职能的办公室。 地区扩散战略阶段 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个 地区的经营单位。 纵向一体化战略阶段 企业中出现中心办公室和多部门的组织结构。 多样化经营战略阶段 企业形成了总公司与事业部相结合的组织结构格局。 单一业务和主导业务的公司 职能型结构 相关产品或服务多样化的公司 事业部型结构 非相关产品或服务多样化的公司 复合式或控股公司型结构 战略的前导性 指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 组织结构

6、的滞后性 指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。一 是新旧结构的交替有一定的时间过程。二是旧的 组织结构都有一定的惯性。 l要使企业总经理的能力与战略类型相匹配 要使经理班子中每个人的能力相互匹配 从服从性、社交性、能动性、成就压力和思维方 式等五个方面，可以把总经理划分为以下六种 类型： 开拓型 征服型 冷静型 行政型 理财型 交际型 根据产品市场寿命周期、竞争强度、技术特征等 因素，可以将企业战略划分为以下六种类型： l剧增战略 l扩充战略 l连续增长战略 l巩固战略 l抽资转向战略 收缩战略 剧增扩充连续增长 巩固抽资转向收缩 剧增扩充连续增长 巩固抽资转向收缩 20 行业吸引力行业吸引

7、力 弱中强 竞争地位竞争地位 强中弱 * Footnote Source: Source 投资快速 增长 成熟的 开拓者 有选择的 投资增长 主导地位， 暂缓或抽 资 有选择的 投资增长 获利或保 护 抽资转向 获利或保 护 抽资转向收缩或放 弃 计划型 开拓者 调整型 开拓者 老练的 计划者 盈余型 计划者 调整专 家型 职业型 经理 成本控制 型经理 职业清 算者 不同经营单位所需要的经理类型 对于一个经理班子需要什么样的能力组合， 美国学者艾夏克阿代兹提出了四种能力 组合的模式： lP-提供产品或劳务的生产技术能力 lA-计划、组织和控制集团活动的管理技能 lE-创新和承担风险的企业家素

8、质 lI -调节、平衡、统一集团活动与目标的综合 才能 l 成熟期（PAEI) l 成熟前期( PAEi) 最佳期(PaeI) l 青春期(PAEi) 官僚初期(A-I) l 活泼期(Paei) l 官僚期(A) l 婴儿期(Paei) l 死亡期 l萌芽期(paEi) 大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点 l企业文化的涵义 企业文化是指企业在长期的生产经营活动 中形成并共同遵循的最高目标、价值观、 信念、行为规范等。 (1)企业文化引导战略定位 (2)企业文化是战略实施的关键 (3)企业文化与战略必须相互适应和协调 （1）进攻型战略的企业文化 以“持续创新”为核心，营造一种有利于 创新

9、的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败 的宽松氛围。 坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作 风，提倡遵守纪律、循规蹈短、审慎行 事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规 范化、秩序化、标准化。 既能在企业内部营造人心安定、士气不减 的氛围，又能继续保持良好的公共关系 和企业形象。 控制的类型 l战略控制 l战术控制 作业控制 控制类型的相对重要性 公司级经营单位或 事业部级 职能级 战略控制 战术控制 作业控制 战略控制过程有三项基本要素：确定 评价标准；评价工作成绩；反馈。 大多数企业通常根据下列因素确定定量的评价标准： l股息支付率 l每股平均收益 l雇员的跳槽、旷工、迟到和不满 l销售增长率 l市场占有率 l净利润率 l投资收益率 股票价格 指将实际成绩（即控制系统的输出）与确 立的评价标准相比较，找出实际活动成 绩与评价标准的差距及产生的原因。 应注意两个