房地产工程项目管理

1、万韬咨询 管理培训房地产工程项目管理房地产专业培训系列课程房地产工程项目管理讲师：王金升项目/管理/质量/过程讲师简介王金升： 教授级高工，国家一级项目经理，工商管理硕士，清华特聘教授 1996-2000年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。历任部门经理 2000-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团采购中心、集团客户关系中心 ，历任各中心总经理。 联系方式：-mail ： wangjs 现任万韬首席顾问，郑州创宇高级咨询顾问，担任国内十多家培训公司讲师。 第 35 页 共 35 页 咨询热线：0755-82281

2、700 一、 房地产发展经历的路径美国和国内房地产行业发展的几点启示l 通过机会和关系取得资源l 做好项目l 做好产品在中国未来不可能出现绝对垄断的房地产企业，象造汽车一样的造房子,还需要比较长的过程，房地产企业将精力放在做好项目上，脚踏实地做好每一个项目成功品质管理的四个核心l 最少的员工差错l 最少的原材料和供方施工差错l 最少的施工过程控制差错l 最佳的客户满意度note： 二、 项目管理的概念1. 项目管理的五个要素心态：项目管理者的基因成功项目管理者必须具备以下几种心态：l 良好的沟通l 好的流程与方法l 控制风险和抓住机遇与并重目标：项目管理者的挑战项目的定义：为达到预定的目标而从

3、事的有时间和资源限制的一系列活动l 相互关联的活动l 有明确的目标和结果l 有明确的开始和结束成功：项目管理者的承诺项目管理成功的关键因素l 最重要的是与人沟通协调l 做事规范和流程很重要l 团队建设与管理项目经理应该具备的素质l 项目的管理技巧l 人员的管理的技巧l 与企业内部的沟通l 资源整合能力职责：项目管理者的任务价值：项目管理者的素质2. 职业项目管理与非职业的不同职业化：l 项目管理体系l 逐步改进l 讲究标准方法l 研究管理细节l 强调历史文件积累l 团队意识l 长远和稳步发展l 积极建立正式管理体制l 复制成功非职业化l 零乱，不成体系l 改进不连续l 缺模板，难复制l 粗放l

4、 依靠个人记忆l 依靠个人能力l 疲于奔命l 茫然、忙乱、盲目l 依靠个人自觉和能力 note： 三、 工程项目管理的“六管一控”1. 工程项目管理的“六管一控”组织管理工程项目组织管理的目标：为最终成功实现项目目标，合理配备（人、财、物）各项资源。l 项目组织分解l 定义角色和职责l 简单化的报告和组织结构工程管理组织演变工程管理制度演变l 依照经验管理项目l 完成工程管理手册l 规范化、流程化l 标准化、供方整合note： 2. 工程项目管理的“六管一控”范围管理管理范围定义：确保所作的工作既充分且必要，这些工作可以实现项目的目标。工程项目管理的任务1) 投资决策阶段的任务：现场踏勘，收集

5、有关水文、地质、配套以及周边建筑、社会环境等资料；根据开发市场定位等，协助估算工程造价；协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计划，编制总控制进度计划。2) 规划设计阶段 的任务：参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合同并督促实施（进度、结果），协助提出设计要求（设计任务书），参与评选设计方案， 协助编制出图计划，督促设计单位限额设计、优化设计（含钢量、砼含量），审核设计是否符合规范以及国家规定的具体要求，审核设备等选型的合理性，审核设计方案的技术经济指标的合理性；例如：桩基选型、基坑支护方案的选择，协助办理报建手续3) 施工准备阶段的任务：组建项目部班子，协助建立招标制度，合格供应商及合格承建

6、商名册、黑名单审核图纸，制订招标方案，编制工程招标计划；例如：招标方案：分区、招标形式、合同形式、甲定及甲供范围；策略迭代招标法，审核施工图预算， 参与招标：编制与发送招标文件，组织评审投标书（含技术标、经济标），定标；编制物资进场采购计划，协助办理各项手续（招标、报建）4) 施工阶段的任务：开工报告、办理开工手续，现场勘探报告，开工前七通一平及准备工作，确认承建商选择的分包商，组织施工图纸会审（内部会审、预审），审核施工组织总设计以及专项施工组织设计，督促检查设计、施工、监理等各方执行合同、规范以及技术方案，材料、设备的检查验收，建立台帐，组织分项工程和隐蔽工程验收，签发付款凭证、签发现场签

7、证，督促整理竣工资料，组织工程竣工验收，配合售楼工作，做好相关环境、售楼处、样板房配合工作5) 工程保修阶段 的任务：与物业合作，处理入伙，督促承建商保修，参加后评估，积累经验3. 工程项目管理的“六管一控”计划管理3.1. 编制项目计划的重要性我们在计划管理中常犯的错误：计划管理的5拍。项目实施前的详尽预测和模拟l 促进项目干系人之间的沟通，达成共识l 为项目测量和控制提供基准l 构成项目档案的主要组成部分3.2. 三级计划管理体系l 一级计划：以经营为主线由公司计划管理工作组拟稿，公司决策层审议，总经理签发l 二级计划：以业务为主线 由相关责任部门拟稿，计划管理工作组审核，总经理签发。例：

8、项目开发工作指导书：项目经理部与各专业部门协调后拟稿，计划管理工作组审核，公司总经理签发l 三级计划：专业部门围绕项目的作业计划由项目总经理协调各专业部门拟稿（集成） ，项目总经理审核并签发。3.3. 三年经营计划目标管理的产物-组织的目标。l 公司发展战略与策略l 公司经营目标l 公司经营计划-业绩目标的细化l 利润销售面积、销售收入资金控制性计划土地储备控l 制性计划人力资源控制性计划个项目开发控制性计划3.4. 二级计划目标分解的产物业务目标与管理目标，各部门季度及年度考核的依据。项目开发工作指导书、财务管理、销售管理、土地储备、人力资源工作指导书、各职能部门年度工作目标与计划3.5.

9、三级计划过程管理的产物目标与行动，公司多项目操作模式下，项目总经理控制各部门协同工作的有力工具项目操作全过程中各专业的作业计划清单三级计划是：项目开发二级计划的分解落实、围绕项目各专业协同作业的依据、实现二级计划目标的重要保障3.6. 项目计划制订需要参考的因素3.7. 编制计划需要提高的方面note： 4. 工程项目管理的“六管一控”质量管理4.1. 质量的困惑质量是什么？投诉依然不断，客服、维修忙个不停谁对质量负责？我们都认同质量的重要性我们有详细的制度关于质量我们应该做些什么？我们在现场频繁地做着施工监督的工作；交楼前我们会仔细的验收4.2. 质量文化 l 质量文化的力量中国质量管理的发

10、展：tqc、tqm、iso9000、6西格玛、erp，突破口和管理工具上：乱点鸳鸯谱，赶时髦，学招式，学皮毛，实施变革和过程管理上：蜻蜓点水、戏化质量文化，领导把要培养的孩子交给别人养。4.3. 质量标准国家质量管理条例第四十条 在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：（一）基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；（二）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；（三）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；（四）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。建设工程的保修期，自

11、竣工验收合格之日起计算。 l 没有测量就没有管理l 没有衡量就没有管理，使用户均缺陷率表示质量的状况l 户均缺陷率从02年3.23条户，降低为05年0.12条户l 质量标准客户对工程质量的满意程度作为衡量工程管理专业的核心指标；在公司内部以户均保修率作为改善质量的重要指标；设立工程质量管理专项奖金。客户质量标准的特点l 对渗漏水、裂缝无法接受l 注重使用功能l 关注观感质量l 关心质量的耐久性能l 允许质量有瑕疵，但希望及时维修整改质量是工程管理人员的尊严，千古流芳还是明镜高悬？4.4. 质量管理体系质量策划-确定质量目标合理工期 三令：集团运营与计划管理；均好中加速；质量底线（质量与计划的关

12、系）一申：确定工期注意的两个方面标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间 歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期。最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位成本投入而编制出的最短施工周期。二申：关键线路的控制是工期管理的核心把控关键线路，合理穿插搭接三申：合理的施工间歇必须考虑桩基砼加气块砌筑粉刷防水地坪四申：以大局为重，配合销售销售配合是公司经营需要，必须服从大局，必须按照合理最短工期排定，增加必要的成本以保证质量，必须安排相应技术措施和后期整改维修。五申：坚持合理工期面对前期工作的延误、销售配合、经营压力等对工 期的压缩，坚持合理工期要求是职业项

13、目经理的职责！没有合理工期不可能有优质工程！note： 4.5. 对供方的质量管理输出供方管理的重要性从产品开发的流程：拿地设计报建建造销售投诉处理物业管理中不难发现，几乎每个环节都离不开与我们合作的供方，如果供方提供的产品和服务能满足我们的要求，则我们的工作质量和效率就会大大提高。整合监理资源，延伸工程管理整合承建商资源，为工程质量服务与供方沟通的方式和方法4.6. 质量技术标准统一技术标准模板（九个部分）1、 适用范围2、编制依据3、材料、设备及配件要求4、设计、制作、安装及施工要求5、成品保护及维护6、附件（图形）7、本项目特殊要求8、检测工具及检测方法9、推荐的供应商资源4.7. 设计

14、控制的方法设计指导书1、对设计功能性、合理性、具体的施工做法提出要求，包括各地区公司所在地区具体标准的提供，并补充地区公司编制的技术标准的做法。对工程做法、建筑构造等的总结，绝不能只依赖于设计师。最为有效和主动的方式，是将总结融入到设计指导书中去，让设计师（设计院）在最初的出图中尽量地减少设计缺漏。2、编制各专业施工图出图标准二次设计铝合金门窗、栏杆、雨蓬、厨柜、瓷砖铺贴、立面分色等需要进行二次设计，而此时项目正处于非常繁忙的阶段，易产生疏忽，会造成严重后果质量控制的重点环节：砌筑控制的九个重点关于砌筑的对厂家的控制关于砌筑对品类的选择关于砌筑的材料期龄、堆放4.8. 质量管理体系施工过程质量

15、控制：过程质量控制的6项做法1) 材料控制：l 建立材料样板的封样制度：l 做好材料合同交底：l 做好材料进场验收关：2) 工艺样板管理：l 目的：确定工序质量标准，控制大面积施工l 范围：每一道关键工序l 时间：关键工序施工前l 要求：按要求做样板，样板的施工工艺和质量合格后，才能大面积施工。l 注意事项：工艺样板的实施时间必须尽量提前，给设计修改和工艺改进预留足够的时间。3) 成品保护流程和原则成品保护方案审核-合理安排工序-成品保护样板验收-实施并维护-成品保护交验4) 工序检查l 目的：工序检查表的建立主要是填补过程控制的空白，使之在分步骤验收中规定更具体。l 内容：确定项目工程师和监

16、理公司的检查比例；简要阐述该施工步骤需控制的主要技术要点。l 执行：编制完善的工序检查表应作为合同签订的附件，要求监理公司和承包单位按工序检查表格要求进行验收工作。l 工序检查表格的实施细则：编制：由项目经理部组织项目成员和监理公司，联合制定实施细则，保证工序检查能够落实。内容：规定总包施工计划的编制必须符合工序验收要求；规定不同施工阶段需采用的表格；规定总包单位建立和深化报验的工作次数、检验批；规定违反工序施工的处罚措施等。5) 建立健全质量巡检制度：l 建立项目工程师现场质量巡视制度项目经理部应建立工程师日常质量巡视制度；项目工程师应不定期对现场质量进行专项检查；项目工程师对检查的情况应该

17、有详细的记录；项目经理应定期检查工程师日常巡检的记录，并作为考核的依据之一。l 建立项目定期质量检查制度各地区公司对现场的质量应进行分级控制；各地区公司工程管理部应制定项目管理评估检查制度，定期对各项目进行横向检查。目的是为提高项目质量管理水平，使各项目工程质量均衡发展并不断提高。各项目经理部应组织监理公司联合制定项目定期质量检查计划。针对不同项目的特点，作为公司工程管理部检查制定的延伸，应该更具体。6) 模拟验收由项目经理部组织，监理公司、物业公司、承包单位参与。条件：房屋取得竣工备案证；现场所有工作项目已经完成；设计变更核对完毕；交房标准核对完毕；工序检查表记录完整、齐全、真实、有效；监理

18、公司提交工程竣工报告。计划：项目经理部负责编制项目部内部验收计划。并组织召开预验收准备会，规定验收中的各项事物安排，包括缺点的指标。整改：项目经理部负责组织督促问题整改关闭情况。质量管理体系中，样板引路制度是质量控制关键控制措施，成品保护要坚持各负其责的原则，建立健全的质量巡检制度首先要建立项目工程师现场质量巡视制度与项目质量定期检查制度，以及坚持模拟验收整改。5. 工程项目管理六管一控成本管理5.1. 房地产成本作业过程与成本形成l 土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 使用成本、 维修成本、供应商成本、质量不合的处置成本、社会资源的占用l 公司强调：什么时间挣钱和挣多少

19、钱一定要管l 通过项目管理指导书，强调可行性研究报告中指标的严肃性5.2. 项目听证会是确定目标成本的里程碑项目投资收益指标要求核心指标： 参考指标：内部收益率25% 单位面积净利销售净利率9% 销售毛利率资金峰值比例地价支付贴现比各年资金占用回报率通过项目听证会的销售净利率是不能降低的，目标成本原则上不能提高，但是如果完成了利润指标，可以突破目标成本如果因为成本提高而影响利润时，当事人将受到处理。成本管理模式基本构架5.3. 成本管理模式基本构架note： 6. 工程项目管理六管一控采购管理6.1. 采购管理的知识体系6.2. 采购7个原则1. 透明公正原则2. 充分竞争、择优中标原则3.

20、廉洁奉公原则4. 维护信誉原则5. 保密原则6. 可追溯原则7. 网上招标原则a) 采购规划工程采购主要为： 所有工程施工（总包、桩基、精装修等）；监理；造价咨询（勘察，桩基检测等）等业务材料设备主要为：外立面材料（门窗、涂料、面砖、进户门、屋面瓦等）；室内装饰材料（地板、内墙涂料、橱柜、户内门等）；室外材料（绿化、石材、标识、垃圾桶、室外木材等）；设备（安防智能化、空调、电梯、配套等）b) 采购模式集团战略采购、标准化项目采购、区域集中采购、公司定点采购、单项目采购c) 采购形式：招标、议标、委托d) 采购各部门分工如下图所述：采购负责部门成本管理部项目经理部设计管理部1、制定招标计划主持编

21、制招标计划参与并提出意见提出进场时间、工期及技术要求参与并提出意见2、编制招标文件主持编制招标文件编制经济条款参与并提出意见材料设备的产品定样3、发出招标邀请主持选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位参与选择投标单位4、发标、答疑主持发标、答疑会议负责经济条款答疑负责提出技术、工期及配合要求协助5、开标主持接标、开标参与开标协助协助6、评标评审技术标主持技术部分谈判主持评标会议评审经济标主持经济部分谈判参与评标会议提出意见并根据情况参与谈判负责评审技术标中产品外观效果部分7、定标招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知8、资料管理采购负责部门招标经办人负责招标资料的收集、整理、

22、归档、保存。e) 采购评标无技术标评比类:有技术标评比类:评定标加分:f) 采购策划材料设备采购控制一览表编号采购内容设计部成本管理部项目部工程管理部（采购管理部）供货周期定样时间出图时间目标成本采购数量或金额进场时间招标方式供应方式签约时间标段划分例金属构件5月10号5月20号_80万元7月10号网上招标甲分包6月25号一标段二标段15天(日历天).设计部填写成本管理部填写项目部填写工程管理部(采购管理部)填写g) 采购交底合同交底是采购主管部门向项目部进行合同移交的必要环节h) 供应商360评估360评估最早是用于人事的一种评估方法，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工

23、进行综合反馈评价的方法，评价的人员包括被评价者的配偶和被评价者自身。 该评估方法避免信息不足和个人因素造成的偏差。note： 8. 工程项目管理的“六管一控”风险控制a) 项目风险定义项目运作中存在不确定的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面或者负面的影响风险2要素：不确定，可能产生影响b) 风险产生的原因l 风险意识不够,经验不足l 信息掌握不够，未掌握或不足以准确判断l 机制不全（管理系统运作不正常，或没有形成风险收集、分析、管理的系统）l 措施不力，情况未受重视，疏忽，过于冒险资源没有合理运用l 其他因素影响l 不符合客观规律，工期不合理、成本不合理、标准有问题l 屈从于权威或成

24、本、进度压力l 没有获得合适的资源c) 依据风险来源分类 l 产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的风险；地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等l 管理风险，包括计划、资源配给、质量管理、管理技术（流程、规范）、外包商管理所导致的风险；l 组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾、项目资源不足或资源冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险；l 外部风险，主要指项目的政治、经济或其他外部环境的变化，包括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导致的风险d) 项目常见风险防范对策l 项目招投标和合同风险项目招投标和合同风险，包括承包商选择

25、不当，工程合同核心条款有漏洞，索赔导致成本上升工期拖延基础管理不到位，内部员工未遵循职业操守所导致的风险等。对策：充分利用合同条款进行管理。如采用包干价等,提前规避索赔风险,重视基础管理反索赔l 项目经营计划风险项目经营计划风险，包括项目开工、预售、竣工、交付等重大计划节点滞后所导致的风险，通常对于此类风险，我们的对策应着眼两个层面：一是计划的制定层面，要合理有效，项目开发资配置及外部客观环境要和计划匹配，即计划的制定要符合客观规律；如不少项目施工准备不足,业主急切地想上马这个项目，想压缩工期，所以将设计周期、施工准备期不切实际的缩短，结果欲速则不达，不仅未提前，反而影响工期、质量和成本。 二

26、是计划的执行层面，一般来说我们通过制定计划控制一览表,配合定期检讨评估的方式对计划的执行进行控制管理；采用三级计划管理及评估、公司总经理层每月一次的现场协调会,对提高部门间配合的效率,促进项目部重视计划执行,及时决策方面起到一定的作用。l 项目质量管理风险项目质量风险，包括建设主管部门处罚及小业主入住后的投诉所导致的风险，未按图施工的风险,如业主提出的设计变更没有经设计院签章确认，低温施工外保温、雨季施工涂料、防水等。l 项目形象风险由于安全事故导致的处罚由于工地形象恶劣导致的销售不畅由于项目形象不佳导致的媒体曝光等红线外问题导致项目形象受损良好的项目形象能提升客户购买意愿，给客户以信心。也体

27、现出的工程管理水准。对于红线内项目形象的管理：一是现场形象的策划和管理，二是现场管理，包括安全文明、成品保护通常通过销售组织说辞对让小业主进行引导，整个施工现场严格封闭管理定期组织工地开放日，全面策划和检查后，方可允许客户进入工地窨井盖的问题、玻璃划痕？对于红线外项目形象风险，通常作为工程管理人员是无能为力单独解决的，可以提前预见向公司汇报，需要公司层面各部门配合共同协调解决。红线外的垃圾场、化工厂、烟厂、药厂、火葬场等小区内手机信号不佳、商户诈骗等小区教育配套的变更、商业规划的变更，增加高架、铁路、加油站等e) 项目风险管理概念项目风险管理：使潜在不确定因素变为可测知的关注点。项目风险管理过

28、程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程。l 规避策略改变项目计划以消灭风险或保护项目目标免受影响；某些风险可以通过需求再确认、获取更详细信息、增强沟通、增派专家等方法得以避免风险规避举例说明：缩小项目工作范围避免某些高风险的目标采用成熟的技术方案而非先进但尚未成熟的方案避免跟不熟悉的合作单位签约l 转移策略把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险，通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式风险转移举例说明：保险业绩奖罚条款维护保修承诺l 降低（消除）策略谋求降低不利风险发生的可能性或影响程度l 接受策略面对风险选择不对项目

29、计划作任何改变或无计可施，积极的接受：制定应急计划并在风险发生时执行，风险征兆被监视应急计划可以大大减少处理影响的费用消极的接受：“默默的承受”对于高风险的事件可制定“退却计划”：风险准备金、备用方案、改变工作范围最常用的措施是风险储备：费用、资源、时间。风险储备的数量取决于风险的概率、影响和可接受的风险损失。f) 项目风险管理过程l 风险识别依 据工具和方法结 果成果说明历史资料项目计划的信息项目风险的种类制约因素和假设条件头脑风暴法德尔菲法风险检查表流程图系统分解法情景分析法已识别的项目风险潜在的项目风险对项目管理其他方面的改进l 风险定性分析l 风险定量分析l 风险应对计划l 风险监控n

30、ote： -下面是赠送的excel操作练习 不需要的下载后可以编辑删除（excel 2003部分）1. 公式和函数1. （1）打开当前试题目录下文件excel-10.xls；（2）利用函数计算每个人各阶段总成绩，并利用函数计算各阶段的平均成绩；（3）“平均成绩”行数字格式都为带一位小数（例如0.0）格式；（4）同名存盘。步骤：a) 文件在各阶段总成绩单元格内，点插入，点函数，在对话框中选择求和函数“sum”，在对话中number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上

31、面的顺序）在平均成绩单元格内，点插入，点函数，选择算术平均值函数average，出现对话框后，采用求和时的相同方法，完成操作选中平均成绩行，点右键点设置单元格，点数字，在分类项下点数值，设小数位为1，b) 确定保存2. （1）打开当前试题目录下文件excel-13.xls；（2）根据工作表中给定数据，按“合计=交通费+住宿费+补助”公式计算“合计”数，并计算交通费、住宿费和补助的合计数；（3）所有数字以单元格格式中货币类的“￥”货币符号、小数点后2位数表现（如：￥2,115.00格式）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-13.xls在合计下的一个单元格内输入“=交通费（在该行的

32、单元格，假如说是e3）+住宿费（同上）+补助（同上）”，回车（其他的合计可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）利用求和函数，参考1中的方法完成交通费、住宿费和补助的合计选择文件中的所有数字单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点货币，选择货币符号为“￥”，设置小数点后为2位，确定保存文件本题完成3. （1）打开当前试题目录下文件excel-2.xls；（2）根据工作表中数据，计算“总成绩”列的数据。总成绩=一阶段成绩0.3+二阶段成绩0.3+三阶段成绩0.4；（3）“总成绩”列数据格式为小数点后2位小数（例：6.20）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-2.xls在总成绩

33、下的一个单元格内输入“=一阶段成绩（在该行的单元格，假如说是e3）*0.3+住宿费（同上）*0.3+补助（同上）*0.4”，回车（其他的合计可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）选中总成绩列的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点数值，设置小数点后为2位，确定保存文件本题完成4. （1）打开当前试题目录下文件excel-3.xls；（2）计算“审定费”和“税后款”，“审定费=全书字数10003，税后款=审定费-审定费5%”；（3）利用菜单将“审定费”和“税后款”列格式设置为货币类的“￥”货币符号、小数点1位（例￥1,280.0）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-3

34、.xls在审定费下的一个单元格内输入“=全书字数（在该行的单元格，假如说是e3）/1000*3”，回车（其他的审定费可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）在税后款下的一个单元格内输入“=审定费（在该行的单元格，假如说是f3）-审定费*5%”，回车（其他的税后款可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）选中审定费及税后款列的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点货币，选择货币符号“￥”，设置小数点后为1位，确定保存文件本题完成5. （1）打开当前试题目录下文件excel-8.xls；（2）利用函数计算“总成绩”，利用公式“平均成绩=总成绩3”来计算“平均成绩”；（3）同名存盘。打开当前试题目录

35、下文件excel-8.xls在总成绩下的一个单元格，点插入，点函数，在对话框中选求和函数“sum”，在对话中number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序在平均成绩下的一个单元格内，输入“=平均成绩（在该行的单元格，假如说是b3）/3”，回车（其他平均成绩可以采用填充柄完成，或者重复上面的顺序）保存文件本题完成6. （1）打开当前试题目录下文件excel-1.xls；（2）利用公式计算每个项目的“合计”；（3）“合计”列数据的格式和其它数据的格式相同；（

36、4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-1.xls在合计下的一个单元格，点插入，点函数，在对话框中选求和函数“sum”，在对话中number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序利用格式刷将合计的列的数据格式刷成与其他数据格式相同的格式（使用格式刷的方法是，先选中合计列外的其他任意一个单元格，点格式刷，然后再点需要刷成该样格式的单元格即可）保存文件本题完成7. （1）打开当前试题目录下文件excel-6.xls；（2）计算出“净资产收益率”，净资产收

37、益率=净利润净资产总额；（3）“净资产收益率”行以保留三位小数的百分数形式表现（如：32.310%）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-6.xls在净资产收益率下的一个单元格，输入“=净利润（在该行的单元格，假如说是b3）/净资产总额”，回车（完成一个单元格后，可以利用填充柄完成其他的单元格的操作，或者重复上面的顺序）选中净资产收益率列下的数据单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，单百分比，将小数位数设为3位，确定保存文件本题完成8. （1）打开当前试题目录下文件excel-7.xls；（2）分别利用函数计算出“总成绩”、“平均成绩”；（3）平均成绩设置带两位小数格式（例如

38、：78.00）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下的excel-7.xls文件在总成绩对应的单元格内，点插入，点函数，在对话框中选择求和函数“sum”，在对话中number1内点右侧的按钮，将出现另外一个对话框，在文件中选择需要求和的单元格，然后点该对话框的右侧按钮，点确定（如果有多个总成绩项，完成一个总成绩求和后，利用填充柄完成其他的总成绩求和，或者重复上面的顺序）在平均成绩对应的单元格内，点插入，点函数，选择算术平均值函数average，出现对话框后，采用求和时的相同方法，完成操作选中平均成绩对应的单元格，点右键，点设置单元格，点数字，点数值，设小数位为2，确定保存文件本题完成9. （1）

39、打开当前试题目录下文件excel-16.xls；（2）计算出“全套优惠价”，公式为：全套优惠价裸机价+入网费-送话费；（3）所有数字都以单元格格式中货币类的“￥”货币符号、小数点后1位小数表现（如：￥1,450.00）；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-16.xls在全套优惠价对应的单元格，输入“=全套优惠价裸机价（在该行的单元格，假如说是b3）+入网费（同上）-送话费”，回车（如果有多个全套优惠价项，可以利用填充柄完成，也可以重复上面的顺序）选中所有的数字单元格，点右键，点设置单元格格式，点数字，点货币，选择货币符号为“￥”，设小数位为2位，确定保存文件本题完成10. （1）

40、打开当前试题目录下文件excel-71.xls；（2）利用函数计算奖金项的值，公式是“满工作量为40，满工作量的奖金为800元，工作量不足的奖金为600元”；（3）利用公式计算实发工资项的值，公式是“实发工资为基本工资加奖金，再减去住房基金和保险费”；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-71.xls选中奖金项下的一个单元格，点插入，点函数，点if函数，在对话框中，第一个条件格式内输入“该行工作量项下的单元格（比如是e3）=40（即e3=40）”，在true内输入800，在false内输入600，确定（其余行可以采用填充柄完成，或重复上述的顺序）选择实发工资项下的一个单元格，输入“

41、=基本工资（在该行的单元格名）+奖金（同上）-住房基金（同上）-保险费（同上）”，确认（回车）（其余单元格采用填充柄完成，或重复上述顺序）保存文件本题完成11. if函数的应用：根据教师工作表教师职称确定其职务津贴练习excel2003p140：excel2003电子表格的编辑操作2. 排序3. （1）打开当前试题目录下文件excel-24.xls；（2）在b4单元格内键入数字“45637”；（3）表格所有数字格式为带1位小数格式（如：23456.0）；（4）将sheet1的所有内容复制到工作表sheet2的相应单元格内，并以“电器”为关键字，对四个季度所有数据递减排序；（5）同名存盘。打开当

42、前试题目录下文件excel-24.xls点b4单元格，输入“45637”选中表格内的所有数字格式，点右键，点设置单元格格式，点数字，设小数位为1，确定全选sheet1（即当前的文件），点复制，点开sheet2，点当前页面的左上角的单元格，点粘贴点“电器”单元格，点表格，点排序，主要关键字下选择电器，点降序，确定保存文件本题完成4. （1）打开当前试题目录下文件excel-29.xls；（2）根据工作表中数据，在b4单元格内键入数据“2580”；（3）表格数字数据设置为“0,000.0”的格式；（4）以“1997年”为关键字，对不同规格所有相应数据进行递减排序；（5）同名存盘。打开当前试题目录下

43、文件excel-29.xls点b4单元格，输入“2580”选中表格内的所有数字格式，点右键，点设置单元格格式，点数值，设小数位为1，点使用千分分隔符为有效，确定点“1997年”单元格，点表格，点排序，主要关键字下选择1997，点降序，确定保存文件本题完成5. （1）打开当前试题目录下文件excel-33.xls；（2）根据工作表中数据，在e4单元格内键入数据“商务出版社”；（3）将sheet1所有内容复制到工作表sheet2的相应位置，并以“单价”为关键字，递减排序；（4）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-33.xls点e4单元格，输入“商务出版社”全选sheet1（即当前的文件），

44、点复制，点开sheet2，点当前页面的左上角的单元格，点粘贴点“单价”单元格，点表格，点排序，主要关键字下选择单价，点降序，确定保存文件本题完成6. （1）打开当前试题目录下文件excel-23.xls；（2）根据工作表中数据，在a4单元格内键入数据“李四”；（3）“总成绩”列数据都设置为带一位小数格式；（4）将所有内容复制到sheet2工作表中相应单元格，并以“总成绩”为关键字递增排序；（5）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-23.xls点a4单元格，输入“李四”选中总成绩列的全部数据，点右键，点设置单元格格式，点数字，点数值，设小数位为1位，确定全选sheet1（即当前的文件），

45、点复制，点开sheet2，点当前页面的左上角的单元格，点粘贴点“总成绩”单元格，点表格，点排序，主要关键字下选择总成绩，点升序，确定保存文件本题完成7. （1）打开当前试题目录下文件excel-36.xls；（2）根据工作表中数据，在a4单元格内键入数据“狮子座”；（3）a4单元格数据格式与该列其它相应数据格式保持一致；（4）将sheet1的所有内容复制到sheet2中，并以“赤纬（度）”为关键字，递减排序；（5）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-36.xls点a4单元格，输入“狮子座”选中a4单元格所在列的其他单元格，点格式刷，点a4单元格全选sheet1（即当前的文件），点复制，点开sheet2，点当前页面的左上角的单元格，点粘贴点“赤纬（度）”单元格，点表格，点排序，主要关键字下选择赤纬（度），点降序，确定保存文件本题完成8. （1）打开当前试题目录下文件excel-21.xls；（2）根据工作表中数据，在b5单元格内键入数据2719840；（3）b列、c列数字都以单元格格式中货币类的“￥”货币符号、小数点后2位小数表现（如：￥3,200,000.00”）；（4）将所有内容拷贝到sheet2中相应位置，并按关键字“增长率”递减排序；（5）同名存盘。打开当前试题目录下文件excel-21.xls点b5单