欧博控制模式

1、 第一部份第一部份 控制原理控制原理 北北 南南 红红 绿绿 总经理总经理 副总经理副总经理 财财 务务 经经 理理 人人 事事 行行 政政 经经 理理 业业 务务 经经 理理 生生 产产 经经 理理 P M C 经经 理理 采采 购购 经经 理理 品品 质质 经经 理理 技技 术术 经经 理理 仓仓 储储 经经 理理 厂厂 长长 会会 计计 出出 纳纳 人人 事事 行行 政政 国国 内内 国国 际际 计计 划划 物物 控控 一一 车车 间间 二二 车车 间间 三三 车车 间间 来来 料料 检检 验验 制制 程程 检检 验验 成成 品品 检检 验验 成成 品品 仓仓 主主 料料 仓仓 产产 品

2、品 研研 发发 工工 艺艺 结结 构构 技技 术术 资资 料料 辅辅 料料 仓仓 采采 购购 员员 管理者代表管理者代表 人是纵向管的人是纵向管的 作业部门作业部门 管理部门管理部门 业业 务务 采采 购购 仓仓 库库 生生 产产 开发开发(技术技术) PMC(计划部计划部) 品管部品管部 人事部人事部 财务部财务部 工艺工艺(技术技术) 圣球灯饰企业案例圣球灯饰企业案例: 分析：自我控制，自行其是分析：自我控制，自行其是 分析：纵向管理，人事不分分析：纵向管理，人事不分 分析：横向控制，相互制约分析：横向控制，相互制约 分析：横向集权分析：横向集权 分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为

3、受控）分析：横向制约，限制选择（销售和采购的行为受控） 分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控） 分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控）分析：相互制约，限制选择（销售的行为受控） 分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控）分析：横向集权，限制选择（生产部门行为受控） 品质、技术品质、技术 生产指令生产指令 核心团队核心团队 人事财务人事财务 物料需求物料需求采购采购仓库仓库 生产计划生产计划生产协调生产协调 车间车间1、2 产 产 品品 生生 管管 物物 控控 客户客户 订单订单 评审评审 产能产能 控制链控制链 物料控制链物料控制链 PMC

4、控制源控制源 控制闸控制闸 权力（稽核）权力（稽核） 权力（稽核）权力（稽核） 数据（目标）数据（目标） 数据（目标）数据（目标） 稽核稽核 工厂网状控制图工厂网状控制图 （用数据约束判（用数据约束判 断的随意性）断的随意性） （用流程约束动（用流程约束动 作的随意性）作的随意性） 分段控制法：分段控制法： 发发 货货 业务接单业务接单 物料采购物料采购 入入 仓仓车间直接使用车间直接使用 领领 料料 五金车间加工五金车间加工 五金半成品五金半成品 车间物料车间物料 员工开单、主管审员工开单、主管审 核核 装配车间装配车间 所需物料所需物料 厂长负责厂长负责 主料主料 辅料辅料 其它物料其它物

5、料 采购部采购部 不锈钢不锈钢 电镀板、冷板电镀板、冷板 装配车间加工装配车间加工 入仓成品入仓成品 客户订单客户订单 物料请购单物料请购单 材料入仓单材料入仓单 领料单领料单 成品入仓单成品入仓单 送货单送货单 6、材料成本核算、材料成本核算 处罚规定处罚规定 控制点控制点1、设计划员对材料采购员（厂长）相互控制、设计划员对材料采购员（厂长）相互控制 2、以、以自制五金件自制五金件BOM表表为标准件算材料用量为标准件算材料用量 控制点控制点1、设计划员对采购人员行为进行时间控制（三天）、设计划员对采购人员行为进行时间控制（三天） 2、五金原材料交由开料组保管、五金原材料交由开料组保管 控制环

6、节二：五金车间开料作业的控制控制环节二：五金车间开料作业的控制 控制点控制点1、设计划员横向控制五金车间各班组的生产任务和物、设计划员横向控制五金车间各班组的生产任务和物 料领用（主计划、周计划、日计划）料领用（主计划、周计划、日计划） 2、技术部提供开料图做为开料组的开料依据、技术部提供开料图做为开料组的开料依据 控制点：设开料品管员监控来料质量控制点：设开料品管员监控来料质量 控制点：设自制五金件仓，管控开料组开出的半成品控制点：设自制五金件仓，管控开料组开出的半成品 控制点：控制废料处理，结算开料环节物料损耗控制点：控制废料处理，结算开料环节物料损耗 控制环节三、五金车间各班组生产衔接的

7、控制控制环节三、五金车间各班组生产衔接的控制 控制点控制点1、控制开料组下工序的领料顺序，确保装配车间急单先做。、控制开料组下工序的领料顺序，确保装配车间急单先做。 2、控制工序交接、控制工序交接 控制环节四、五金车间生产进度跟进控制环节四、五金车间生产进度跟进 控制点控制点1、车间人员、车间人员2小时登录一次进度，计划员小时登录一次进度，计划员2小时检查一次进度。小时检查一次进度。 2、以、以生产日报表生产日报表的形式掌握当日进度。的形式掌握当日进度。 3、每天通过生产协调会处理异常。、每天通过生产协调会处理异常。 控制环节十、考核控制环节十、考核 控制点控制点 . 根据本流程表单由人事部进

8、行流程考核根据本流程表单由人事部进行流程考核 控制环节十一、核算控制环节十一、核算 控制点控制点 . 根据本流程表单由财务部进行流程成本核算根据本流程表单由财务部进行流程成本核算 责任控制责任控制 处罚规定处罚规定 控制点控制点 . 规定奖罚标准规定奖罚标准 控制原理控制原理5: 控制是条链控制是条链 环环要相连环环要相连 供应商供应商采购员采购员 来料检验报告来料检验报告检验日报表检验日报表 检验员检验员 供供 应应 商商 来来 料料 周质量总结报告周质量总结报告 供供 应应 商商 来来 料料 月质量总结报告月质量总结报告 部门绩效考核部门绩效考核 统统 计计 表表 检验组长检验组长 检验组

9、长检验组长 品管经理品管经理 品管经理品管经理 (自动调节器自动调节器) 人事经理人事经理 物料需求计划物料需求计划采购单采购单采购管制表采购管制表 入库单入库单 采购准交率采购准交率 日日 / 月报表月报表 采购准交率采购准交率 月月 报报 表表 部部 门门 绩绩 效效 考核统计表考核统计表 供应商供应商/采购员采购员 采购采购采购采购PMC PMC人事人事PMC 仓管仓管 物料需求计划物料需求计划采购单采购单采购管制表采购管制表 入库单入库单 对帐单对帐单 付款付款材料成本核算材料成本核算材料成本差异率材料成本差异率 预算预算供应商市场分析供应商市场分析 供应商供应商/采购员采购员 建业案

10、例分析建业案例分析 流程控制的几大环节流程控制的几大环节 控制环节一：控制环节一： 生产制令单生产制令单编制、下达编制、下达 控制点控制点1、设物控员凭、设物控员凭生产制令单生产制令单控制装配车间领发料。控制装配车间领发料。 2、将、将物料清单物料清单置于置于生产制令单生产制令单中下发修正中下发修正 生产制令单生产制令单编制、下达要求：编制、下达要求： 控制点控制点 . 增设打板组修正增设打板组修正生产制令单生产制令单中的中的物料清单物料清单 控制环节二：控制环节二：生产制令单生产制令单审核、修正审核、修正 控制点控制点 . 打板组修正后的打板组修正后的生产制令单生产制令单交车间主管和品管部经

11、理复核交车间主管和品管部经理复核 审核、修正要求审核、修正要求 控制点控制点 . 打板组长再次审查车间主管和品管经理复核后的打板组长再次审查车间主管和品管经理复核后的生产生产 制令单制令单、物料清单物料清单 控制环节三、备料环节控制控制环节三、备料环节控制 控制点控制点 . 仓管备料时再次修正仓管备料时再次修正生产制令单生产制令单中的中的物料清单物料清单 控制点控制点1：打板组长负责对：打板组长负责对生产制令单生产制令单中的物料信息进行定稿；中的物料信息进行定稿； 2：领用物料时再次修正；：领用物料时再次修正； 3：交技术部、品管部、业务部、计划物控部备案。：交技术部、品管部、业务部、计划物控

12、部备案。 评价评价 感恩感恩 激励激励 贪念贪念 执着执着 起心起心 获得获得 良知良知 畏惧畏惧 惩处惩处压力压力 仇恨仇恨 （太极术、中庸术、包容术）（太极术、中庸术、包容术） 菩提本非树菩提本非树 明镜亦非台明镜亦非台 本来无一物本来无一物 何处惹尘埃何处惹尘埃 管理者管理者 管人管人做事做事 被管理者被管理者 事事 管理者管理者 管人管人做事做事 事事 管事管事 被管理者被管理者 被管理者被管理者 管理者管理者 管人管人 管人管人 做事做事 管事管事 做事做事 事事 事事 被管理者被管理者 （1） （2） （3） 全员主角全员主角 控制源控制源 身份多元化身份多元化 情场情场 旧人旧人 行为 控制点 稽核稽核 人际关系网状控制图人际关系网