麦肯锡—中国石油天然气公司—薪酬设计思路

1、建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 集团远景 人力资源战略 运营战略组织机构设计 建立以业绩为导向 的薪酬制度以创造 股东价值 衡量个人业绩是根 据其所能创造的附 加价值 改善财务业绩 提高技术水平 执行整合及资本回 报的战略 主导中国市场 世界一流石油公司 注重过程 强调专业/地区公司 的专业化管理及团 队合作 建立先

2、进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 战略性薪酬制度战略性薪酬制度 集团远景 人力资源战略 运营战略组织机构设计 薪酬战略 个人团队 固定薪酬业绩管理变动奖金股票期权 营运成本营运成本营运成果营运成果 要成功的落实人力资源及组织战略要成功的落实人力资源及组织战略 要注意要注意 战略方向及计划要落实所有单位，并确定每 一级与上级的衔接 建立责任制观念及方法 职务等级机构应以职责为基础 业绩衡量标准要质与量并重

3、业绩要通过薪酬得以反应 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 薪酬制度的原则国际通行做法薪酬制度的原则国际通行做法 奖酬指导思想奖酬指导思想 关键奖酬因素关键奖酬因素 根据职

4、位市场价值订定薪资水平 根据工作表现给薪 连接至股东价值的创造 职责、技能和个人表现来决定固定 薪资及薪酬幅度 公司、团队与个人表现来决定变动 奖金高低 给予主管及关键人才股票期权，以 奖励股东创造的价值 实施奖酬制度的关键因素国际通行做法实施奖酬制度的关键因素国际通行做法 主管的奖酬管理能力主管的奖酬管理能力 绩效考核制度绩效考核制度 制定绩效指标并评估效益，以执行 绩效给薪制度 淘汰不合格员工并帮助绩效差的 员工持续改善： 卓越：5 超越工作要求：15 达到工作要求：60 需要改进：20 密切观察：15 解雇：5 建立职等框架重要的考量因素国际通行作法建立职等框架重要的考量因素国际通行作法

5、 职等结构职等结构 职等与职责的连接职等与职责的连接 宽职等 （从基层人员到总裁约有1012个 职等） 根据职责定位市场职等 设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（1） 国际通行作法国际通行作法 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到 局长） 根据劳动市场人员供需情况， 决定体系的种类 重视个人能力及专业职位的市 场价值 固定薪资的组成：本薪加给 （反应劳动市场人员供需情况， 如特殊专业、艰苦工作环境、 偏远边区等. ） 管理职：4 专业及技术职：78 A B C D 市场 市场 市场 薪酬区间 年度 调薪 P 90 P50 P 10 能力评估

6、 在公司年资25年 设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2） 国际通行作法国际通行作法 上下两职等固定薪资的差距上下两职等固定薪资的差距 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁（总裁/办事员）办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长（局长/办事员）办事员） 变动奖金变动奖金 根据市场行情决定 东北/东南亚： 全薪的510（基层员工） 全薪的1015（科级以上干部） 全薪的1020（处级以上干部） 中国：4.6倍

7、 东北/东南亚：56倍 美国：5.4倍 英国：5.7倍 德国与法国：45倍 表现优良员工的薪资水平， 为市场同专业行情的100左 右 东北/东南亚：1113倍 美国：60倍 英国：35倍 德国和法国：1114倍 调薪的依据和准则国际通行作法调薪的依据和准则国际通行作法 调薪根据调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据 薪资结构：根据预估市场行情每年做调整 个人薪资的调整：根据绩效调薪准则，在 预算范围内加以调整 人数 绩效 考核 与标准基本工资的百分比 809090100100110110120 5A2016%12%6% 15B161284 60C10842 20D0000

8、假设调薪预算：8 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向 奖惩制度的原则中油现状奖惩制度的原则中油现状 奖酬指导思想奖酬指导思想 关键奖酬因素关键奖酬因素 按劳动分配为主，效率优先，兼顾公 平的原则，突出劳动和技术要素的地 位 完善激励机制 优化工资结构（新增人员实行合同工 资制） 岗位劳动（包括关键生产岗位），效 率及技术 实施奖酬制度的关键因素中油现状实施奖酬制度的关键因素中油现状 主管的奖酬管理能力

9、主管的奖酬管理能力 绩效考核制度绩效考核制度 遵照公司规定，以维持内部公平 各二级机关的考核员评估干部工作 表现 建立职等框架重要的考量因素中油现状建立职等框架重要的考量因素中油现状 职等结构职等结构 职等与职责的连接职等与职责的连接 主要根据头衔和工龄，多重标准 没有直接联系 设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（1） 中油现状中油现状 薪资标准体系： 固定薪资结构： 基本单元： 薪资等级： （从基层人员到 局长） 三种：管理人员、专业技术人 员及操作和服务人员 年资及生活津贴 技能工资、岗位工资、工龄工 资、副食费、四项费、洗礼费、 交通费、书报费 管理人员：23 专业技

10、术人员：23 操作人员：153* 服务人员： 133* 在公司年资1530年 岗位 技能 津贴 工龄 晋档（年 资） 晋升技能 （年资） 工龄调整 （年资） 设定固定薪资重要得考量因素（设定固定薪资重要得考量因素（2） 中油现状中油现状 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （总裁（总裁/办事员）办事员） 固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较固定薪资：与外资公司内中国员工的薪资比较 最高与最低等级间固定薪资的倍数关系最高与最低等级间固定薪资的倍数关系 （局长（局长/办事员）办事员） 变动奖金变动奖金 各地区公司在在薪资总额的规范下， 自行订定奖金办法 3.6

11、倍 中油为外资公司内中国员工薪资的： 1/2（基层员工） 1/7（科级以上） 1/16（处级以上） 4.8倍 调薪的依据和准则中油现状调薪的依据和准则中油现状 调薪根据调薪根据 连接至绩效考核的调薪依据连接至绩效考核的调薪依据 工资标准：无固定调薪政策 个人薪资的调整：根据职工技能和岗位工 资标准表，每23年调整（技能是每2年考 核，岗位每3年进一档） 没有直接连接 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向

12、 中国石油的薪酬战略方向中国石油的薪酬战略方向 方向方向战略战略 业绩导向 建立职责观念 与股东价值挂钩 控制固定薪资的成长 增加变动奖金的比例 奖励高层主管的长期贡献 集中影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作及发挥团队合作 有竞争力并且有市场导向的薪 酬水平 “汰旧换新”奖励速度、弹 性及创新 建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制 塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 设计原则 借鉴国际先进做法 强化激励作用 强调业绩而非工龄 使管理者利益与股东利益挂 钩 与市场相接轨 简明统一 设计步骤 建立新职等体系 参照国际公司与中国市场标

13、 准确定设计思想 确定各职等薪酬水平及其构 成 建立薪酬与业绩挂钩机制 确定新体系与原有体系衔接 办法 牛佳：牛佳： 1）职等间的差距加大（导致工资总额加大） 2）职能用于调整薪酬构成 3）业绩决定奖金发放数额 4）业绩决定调薪（基本工资）幅度 实施新体系时间进程表实施新体系时间进程表 方向方向战略战略 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 2000年7月 2000年3月到2001年1月 2001年2

14、月到4月 2000年7月到10月 2001年1月到4月 2001年1月到4月 2001年1月到12月 2002年1月到4月 2002年3月到4月 参照国际石油公司的最佳做法参照国际石油公司的最佳做法 中油薪酬项目工作范围中油薪酬项目工作范围 收集职等信息提出新的职等方案方案实施 收集当前中油职等 系统的资料 就油田、炼厂、管 理公司、销售公司 进行实地考察，以 划分250个基准职位 收集外部可参考的 固定和变动薪酬信 息 建立以技能为基础 的岗位职等系统 就每个职等设计新 的薪酬总额 划分每个职等薪酬 的固定与变动因素 设计股票期权计划， 扩大实施范围 设计期权股权实施 计划 建立变动薪酬的奖

15、 励办法 设计职等系统的培 训手册，并对中油 “培训者”进行培 训 牛佳：牛佳： 调研时的工作 1）了解中油目前各业务单元的职能情况 2）描绘了组织机构图，确认了250多个典型的基准职位 3）对每个基准岗位做出了初步的职位描述，以及技能要求的评价 4）基于以上描述和评价设定了每个基准层级的职级 5）分析了每个职位的薪酬状况并且做出了初步假定 重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标 目前体系的主要问题目前体系的主要问题 不能有效激励业绩 中高层管理人员与股东 利益没有直接关系 基于工龄，不能强调技 能 重新设计的目标重新设计的目标 引进国际标准的职能体系 主要通过可变部分大幅度 增加员工薪

16、酬总额 强调业绩、业绩、业绩 1)实施新体系 引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（1）原）原 则则 目标目标 基于职责和技能， 而不是工龄 与市场接轨，符合 国际最优做法 简明统一 根据各项工作所需的职责及技 能评级，而不基于工龄 与国外其他公司同职能的薪酬 具有可比性 薪酬体系使职能架构跨业务单 元保持一致性 国际标准的评级标准国际标准的评级标准 评级标准描述权重 A:专业知识 B：营运知识 C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对营运的 影响程度 F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度 衡量岗位所需的特殊领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属

17、产业的营 运知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力 的复杂程度 15 15 15 15 15 15 10 实际运用国际标准职能体系实际运用国际标准职能体系 A:专业知识 B：营运知识 C：领导责任 D：解决问题 复杂程度 E：对营运的 影响程度 F：对营运的 影响范围 H：人际关系 复杂程度 了解个人工作领域专业知识的概念与原则 深入了解二级机关个人工作领域的概念和原则，一般性了解其他领域 深入了解二级机关数个领域的理论与实物 深入了解工作领域如何配合二级机关的

18、工作，并具有市场竞争环境的基本认知能力 深入了解本身二级机关如何配合一级机关的运作，并具有市场竞争环境的认知能力 深入了解本身一级机关如何配合组织运作，及直接竞争者的产品/服务 对团队的人事、预算与规划负有管理责任 对数个团队负有管理责任 对从事多样化活动及跨专业领域的团队负有管理责任 根据数据分析的结果加以判断 运用多重资讯来源以评估（有时）复杂程度 在多样复杂情况下，运用分析思考能力以解决议题 在生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任，并对专业公司 或板块政策有贡献 对专业公司或板块的运作、财务预算和结果负责任；制订其政策 对专业公司或板块的营运规划、 、财务预算和结果负

19、责任，制订其政策；对公司战 略方向有贡献 主要影响至二级单位的某一专业部门 主要影响至一级或二级机关 主要影响至一级单位或专业公司 运用纯熟与策略性的人际技巧，说服及影响他人 运用纯熟的沟通技巧，主要对内部，通常为高层领导进行谈判协商 运用纯熟的沟通技巧，对内、外部高层领导进行谈判协商 47 15 15 15 15 15 10 开发处处长的评量总分 132 层级层级4职等职等 0177 178 315 316 561 562 1000 12 13 14 15 对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技 术职位，认识新职等体系的特点术职位，认识新职等体系

20、的特点 与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（2）原）原 则则 目标目标 在中油能承受的范围 内，提高总体薪酬水 平使其接近市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益 与股东一致 参照市场标准大幅度增加关键 职位的总体薪酬 主要通过可变部分提高薪酬水 平，建立薪酬与业绩明确挂钩 机制，拉开差距 避免降低各级人员的基本工资 （公司总薪酬成本的增加应控 制在35以内） 确保各职等总体薪酬以及组成

21、 部分在公司内部保持一致 引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（3）强）强 调业绩、业绩、业绩调业绩、业绩、业绩 目标目标 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资上调幅度 用新体系扩大可变薪酬部分典型薪酬总额构成用新体系扩大可变薪酬部分典型薪酬总额构成 2525 40 60 7070 15 25 25 40 3030 60 50 35 000 股票期权 业绩期权 基本工资 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司

22、 正副经 理 中层 经理 基层 经理 基层 人员 操作 人员* 要点要点 职等越高，可变薪 酬部分越大 职等10级一下薪酬 总额只由基本工资 和奖金总额 职等11级以上薪酬 总额由基本工资、 奖金、期权三部分 构成 职等1922141811139105814 百分比 新旧体系的关键差别在于可变薪酬基层人员新旧体系的关键差别在于可变薪酬基层人员 人民币/年 目前薪酬体系新的薪酬体系 25 75100 5030 50 70 基本 工资 奖金 基本 工资 奖金 奖金 以职等以职等 5为例为例 不具有业 绩合同 没有股票 期权 16，900 10，400 21，100 35，000 要点要点 最佳业绩

23、者薪 酬尚不如以前 平均业绩者薪 酬基本总额略 有提高 最佳业绩者薪 酬总额将有大 幅度提高 增加主要来自 可变部分 所有 员工 最差业 绩者 平均业 绩者 最佳业 绩者 招聘与晋升所有员工招聘与晋升所有员工 招聘政策 晋升 晋升职等时，如目前基 本工资低于新职等下限者， 调整到该下限 如目前基本工资处于新职 能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上 限者，应考虑培养 各职等新聘人员的基本工资 起薪原则上为该职等的下线 能力突出者的基本工资起薪 可根据市场行情高于该职等 的下线 引进国际标准设立新的职等评级体系（引进国际标准设立新的职等评级体系（4）实）实 施新体系施新体系 原则原则 尽

24、可能减少新体系 的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及 晋升将严格执行新 体系 所有员工的基本工资均不 会减少 2000年7月开始实施新体系， 2001年1月份新体系完全到 位 在新体系下，基本工资加 薪、招聘以及晋升将仅注 重业绩和能力 实施新体系时对现有薪酬的调整实施新体系时对现有薪酬的调整 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现有基本工资高于其新职等基本工资上限的一律保留现有 基本工资但今后不加薪 凡员工现有基本工资在新职等基本工资范围内的保持不变 一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩 表现 g业绩出色者加

25、薪幅度大 g业绩不佳者不加薪 实施时间表实施时间表 批准新体系并进行培训 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 首先对中层经理授予股票期权 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金及期权 根据业绩表现调整基本工资 200020012002 710147101 管理与专业技术人员薪酬设计管理与专业技术人员薪酬设计 总体薪酬水平总体薪酬水平 v 总体薪酬水平过低总体薪酬水平过低 与在华外资企业相比中油职 工的平均总薪酬水平远小于 相应级别的外资中方雇员 差距在底层尚不明显，即基 层人员的薪酬水平与市场标 准比较接近，级别高的员

26、工， 差距明显 v 职等间总薪酬收入差距过小职等间总薪酬收入差距过小 中油各职等之间的薪酬差异 远小于国际水平，且在级别 低的职等上体现尤其明显 v 薪酬总开支可望增加35 v 薪酬与业绩紧密挂钩 v 增加职等级别高的工作岗位 的薪酬总额 目前状况：目前状况： 改进措施：改进措施： 10,90012,90015,20018,00021,100 26,30029,60038,000 48,70058,000 97,600 128,800 175,000 212,400 250,000 274,900 0 0 50,00050,000 100,000100,000 150,000150,000 2

27、00,000200,000 250,000250,000 300,000300,000 1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616 各职等薪酬总额上下限的差距各职等薪酬总额上下限的差距 350,000350,000 400,000400,000 450,000450,000 标准 下限 70%的标准基本工资 0%的业绩奖金 0%的股票期权 上限 130%的标准基本工资 250%的业绩奖金 120%的股票期权 职等越高,上下限差距越大;下限与旧体系差别不明显;上限与旧体系差别巨大,甚至可能超 越国际标准 薪酬总额构成薪酬总额构成

28、 2525 40 60 7070 15 25 25 40 3030 60 50 35 000 股票期权 业绩期权 基本工资 总裁、 副总裁 专业公 司、地 区公司 正副经 理 中层 经理 基层 经理 基层 人员 操作 人员* 要点要点 职等越高，可变薪 酬部分越大 职等10级一下薪酬 总额只由基本工资 和奖金总额 职等11级以上薪酬 总额由基本工资、 奖金、期权三部分 构成 职等1922141811139105814 百分比 各组成部分的浮动范围各组成部分的浮动范围 v 基本工资基本工资 各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准 基本工资定出该职等基本工资的上、下限 所有管

29、理与技术人员职等的基本工资下限为基本工资的70，上限定 为该标准的130 v 奖金奖金 各职等均设定标准奖金额占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基 本工资定出该职等个人奖金的上限，下限为零 假定奖金的最高限设定为标准奖金的250，业绩最佳者可得到标准 奖金的二倍半，而业绩最差者确没有任何奖金 v 股票期权股票期权 各职等均设定标准期权占总薪酬的百分比，并根据此计算出标准基本 工资定出该职等股票期权的上限为此标准的120，下限为零 奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩具有业绩合同的管理与技术具有业绩合同的管理与技术 岗位岗位 具有业绩合同的管理与技术岗位 80100130 100 250 综合分值低于

30、80分者，没有奖金； 超过80分后，每一分相当于标准 奖金的5；100分者，获100标 准奖金；130分者，获250的标 准奖金；从此封顶 综合业绩分值 获得标准奖金 额的百分比 奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩不具有业绩合同的基层管理不具有业绩合同的基层管理 与专业技术人员与专业技术人员 业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定 业务单元全年奖金发放总额 90100 80 140 200 在实际完成预算利润的090 时，奖金发放总额为预算的80； 完成预算利润100时，发放预算 奖金额的100；当完成预算利润 200时，发放预算奖金的140； 以此封顶 100 实际发放总额与

31、预 算奖金额的百分比 业务单位实际完成预算利润的百分比 根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额 60 70 50 125 75 0 10 20 30 40 5080 90 100 150 200 对员工的业绩强行排序，将全体 参与排序的员工分为业绩表现最 佳到最差的共六组，业绩最佳的 10得到双倍奖金，业绩最差的 10没有奖金；经董事会批准的 特殊重大贡献者的奖金无上限 与标准奖金的比例 100 双倍 奖金 标准 奖金 无 奖金 业绩 最差 平均 业绩 业绩 最佳 股票期权与业绩挂钩股票期权与业绩挂钩 80100120 100 120 综合分值低于80分者，不授予股 票期权；超过80分后，每一

32、分相 当于标准期权的5；当综合业绩 分值超过100分时，每一分等于标 准期权的1；期权授予数的上限 封顶为标准期权数的120 综合业绩分值 获得标准期权 的百分比 基本工资加薪与业绩挂钩基本工资加薪与业绩挂钩 绩效排序百 分比 与标准基本工资的百分比 708585100100115115130130 10（最佳）22181480 201814840 20148420 2084200 2042000 10（最差）00000 将员工下一年基本工资的加薪幅度与其前一年业绩奖金占标准奖金 百分比挂钩，员工工资加薪由以下两个因素决定; 现有基本工资占该职等标准基本工资的百分比 上年年底业绩表现排序所处的

33、百分比 设计蓝领工人薪酬步骤总结设计蓝领工人薪酬步骤总结 第一步第一步 技术评级技术评级 第二步第二步 起薪起薪 第三步第三步 薪酬变化范围薪酬变化范围 基本工资范围基本工资范围标准奖金标准奖金奖金范围奖金范围 原则原则 所需所需 信息信息 成果成果 根据技能、职责 等要素评定级别 根据影响力评定 层次 岗位描述 技能及职责要素 的分数 影响力得分数 评定级别吓层次 根据在华外资企 业中国员工薪酬 的35确定中油 各级分别起薪 同一级别内起薪 一致 劳动力市场行情 级别与次级 确定各级别起薪 A次级的起薪为标 准的90，上限为 标准的110 B层级的起薪为标 准的85，上限为 标准的115 C

34、级次的起薪为标 准的80，上限为 标准的120 各级别起薪 确定各级别及次级 的基本工资标准水 平及上限 占A次级标 准总薪酬的 20 占B次级标 准总薪酬的 30 占C次级标 准总薪酬的 40 各级别次级 的标准基本 工资 确定各级别 次级的标准 奖金 最佳业绩者得 双倍标准奖金 一般业绩者得 标准奖金 最差业绩者无 奖金 标准奖金 员工业绩表现 得排序 确定各业绩排 序段得奖金额 度 得到得到 总薪总薪 酬酬 基本工资 加奖金 基本工资 范围 奖金范围 总薪酬 评定级别的标准（评定级别的标准（1/2） 衡量领域衡量领域衡量因素衡量因素 分数分数 123456 知识含量知识含量 知识 （15

35、） 不具备任 何专业知 识 需具备一个 特定工作程 序的基本操 作常识 需具备对一个 特定工作程序 较充分的专业 知识和理论常 识 在3的基础上必 须具备对其他若 干相关工作程序 的基本专业常识 对数项相关 工作程序均 具备较充分 专业知识和 理论常识 在5的基础 上须具备较 身后的理论 基础和研究 常遭能力 操作技巧操作技巧 复杂性复杂性 完全掌握该 岗位所需的 时间（20） 1年以下12年24年47年711年超过11年 解决问题解决问题 的能力的能力 做决定的权 限 （10） 没有任何决 定权，须事 事向上请示 在明确界定 的范围内可 以就工作的 细节问题自 行决定，大 部分问题须 向上请

36、示 为实现明确的 既定目标，可 以就具体问题 做决定。重重 及疑难问题与 须提供建议由 上级决定 在既定的工作原 则及方向下，在 通常可棘手的管 理做法范围内做 决定，并汇报最 终结果 管理自我管理自我 的能力的能力 工作计划的 自由度 （10） 完全重复性 工作，需遵 循详细易懂 的作业程序 例行性工作， 工作内容时 有变化，但 有直接详细 的知道或作 业程序可供 参考 工作内容经常 变化，有详细 作业程序可循， 须自行安排工 作时间、工作 次序 工作内容复杂多 变，工作准则较 笼统，须自己安 排工作 工作内容复 杂多变，无 现成作业程 序，须自己 设计作业程 序 评定级别的标准（评定级别的标准（2/2） 沟通及领沟通及领 导能力导能力 交流及监 督指导的