项目实施工作流程(确认).doc

1、浙江浙大海纳快威科技有限公司作业指导书 版号： a 修改号 0 文件编号: qw/qi02-20 项目实施工作流程 第 13 页 共 13 页1. 目的 为在项目实施过程中落实质量体系文件的有关规定，更好地明确项目经理部及技术中心、客户服务部的工作，本流程给出了项目实施的具体工作步骤，同时明确在项目开始直至项目竣工进入售后服务流程中与各协助部门，如销售、售前、采购、仓库、事业部等接口原则。2. 适用范围适用于智能系统事业部（包括下属各部门）的项目实施工作。3. 说明3.1. 重点项目：被政府有关部门（市及市以上级）列为重点项目的项目。4. 在项目实施工作中的职责4.1. 事业部负责人a. 检查

2、合同执行情况，批准项目质量计划和检验计划；b. 协调售前、售后的关系；c. 为项目经理部及技术中心提供必要的资源；d. 协调项目经理与各配合部门接口工作；e. 接受用户的投诉及追索原因。f. 负责所有合同范围外的采订购单的审批并签字4.2. 总工程师a. 负责指导技术中心技术方案的深化设计，批准技术文件，把好技术关；b. 负责指导引进新的技术及产品。c. 负责所有图纸的审定并签字。 d. 负责有必要的项目现场顾客答疑及具体技术问题解决。e. 负责项目中开发工作的组织与管理并对结果负责。4.3. 项目经理部负责人a. 负责项目经理部内部的人员及工作管理；并督促完成必要的周报；b. 对全部项目实施

3、问题及实施结果负责（因资金和采购引起的问题除外），进行项目巡查，保证项目质量；c. 负责项目经理部质量管理工作，履行部门所有质量职责；d. 协调项目经理部与各配合部门接口工作；e. 协助项目经理完成各个项目实施工作；f. 作为项目经理负责重大项目的实施工作；g. 负责所有合同范围内的采购计划和订购单、项目经理部所有工程联系单、项目交接联系单及项目任务单的审批并签字。4.4. 项目经理a. 与技术中心一起会同销售部、售前支持部进行项目交底；b. 对项目实施进行策划，编制项目质量计划（含附属计划），并落实质量计划；c. 负责接收售前支持部、销售部移交的项目售前的各类文档（图纸、方案、投标书、销售部

4、关于土建配合费、管路分包费、设计费、主管部门、甲供产品、甲方指定分包等事宜的书面说明文档、销售负责人对甲方作出的与项目实施相关的承诺的书面说明文档、交接会议纪要、各类电子文档）并交给事业部文档管理员存档。d. 协助项目经理部负责人完成合同评审工作；e. 负责给项目小组人员下达任务书，并督促按时完成；f. 负责对项目分承包方的管理；g. 负责项目实施中的各种协调工作，包含甲方、公司内部各部门、分承包方、分供方、监理方、设计方、专家方、土建方、总包方、安装方等等；h. 负责完成项目实施过程中的所有质量管理工作，履行项目负责人的全部质量职责，对项目质量负责；i. 完成所管理的项目的实施工作；j. 负

5、责项目培训工作；k. 负责项目的全部验收组织工作并对结果负责；l. 负责组织完成项目竣工资料，并负责项目所有资料的整理移交；m. 协助销售负责人完成合同收款；n. 在项目竣工后作出项目总结报告及项目决算报告，项目总结报告中必须对项目组各支持人员工作态度、工作方式、工作能力等各方面进行评估，以利于事业部综合考核；o. 负责填写工程日志，记录工程实施过程中发生的重要事件。4.5. 项目质量工程师a. 执行检验计划；b. 做好检验状态标识和不合格品的隔离（可能时）和通报；c. 填写、保管并移交检验记录。4.6. 技术中心负责人a. 负责技术中心内部的人员及工作管理，并完成必要的周报； b. 对事业部

6、目前所有实施项目的技术支持工作及结果负责； c. 负责技术中心质量管理工作，履行部门所有质量管理职责；d. 负责重大项目的深化设计工作；e. 负责技术中心技术的提高和更新及新技术的引进；f. 负责协调技术中心与售前支持部的技术交接。g. 负责所有图纸的审核并签字；h. 负责部门所有的技术文件及项目技术文件的审核并签字。4.7. 技术中心设计人员a. 负责完成项目深化设计过程中的所有质量管理工作及部门经理安排的质量管理工作；b. 完成作为项目小组成员所承担的工作，并服从项目经理的领导；c. 协助项目经理完成与售前支持部、销售部的项目交接工作；d. 协助项目经理完成项目实施工作，实施过程中必须完全

7、服从项目经理的领导，参与项目现场的技术工作及协调工作，不得以任何借口推脱，并对结果负责；e. 负责项目实施中的技术支持，所有的深化设计工作，设计深度参照技术中心深化设计要求书；f. 负责现场指导、帮助项目各系统的安装及调试工作；g. 编写系统操作及维护手册；h. 编写竣工资料；i. 按项目经理要求完成用户的技术培训工作。4.8. 客户服务部a. 负责项目的售后服务，产生完整的服务记录，并对服务结果负责；b. 负责顾客的回访服务；c. 负责完成部门的质量管理工作。4.9. 产品部a. 负责根据项目采购计划安排材料及设备的采购；b. 与技术中心、项目经理部一起确定分承包商并签定承包合同；c. 根据

8、项目经理提供的数据完成项目毛利预算及决算；d. 负责完成相关的质量管理工作。e. 建立每一个项目供销合同记录并针对每一个项目建立收付款汇总计划。f. 每周报事业部负责人采供计划及付款计划。g. 要求财务按计划付款并追溯采购发票。h. 仓库：详见仓库管理条例。4.10. 事业部：a. 负责实施项目的文档管理b. 负责设备管理c. 负责费用的管理d. 负责项目零星材料报销4.11. 有关人员的审批职责见下表审批对象审批内容事业部负责人售前支持部负责人技术中心负责人项目经理部负责人售前主任工程师项目经理采购部1交接文档清单签字批准签字签字签字2售前任务单批准签字签字签字签字3 项目小组确认单 批准签

9、字签字4 深化设计任务书 批准 签字签字5质量计划书批准 审核签字 6检验计划批准审核签字7 采购计划书 批准签字 8 申购单 批准签字9 项目工程联系单 批准签字 项目决算报告 批准签字10 项目总结报告 批准签字 5. 项目实施工作程序5.1. 项目经理及项目小组确认5.1.1. 投标项目中标前即由事业部负责人、项目经理部、技术中心一起确定项目经理人选；中标后再一次核实项目经理。5.1.2. 项目经理部经理对项目经理下项目任务书（见附录一），该任务书由项目经理保管，项目竣工后3天内在完成项目所有工作后上交事业部，由事业部负责人组织考核并关闭该任务单归档。5.1.3. 根据项目内容由项目经理

10、部会同技术中心书面确定项目实施小组组成（见附录二）；5.1.4. 由项目经理、项目助理（如有必要）、项目质量工程师、项目小组技术支持工程师在项目小组确认单上签字确认；5.1.5. 项目小组确认单交给事业部项目管理存档；5.1.6. 项目经理对项目实施全过程负全部责任，技术支持人员对各自支持子系统负全部责任。5.2. 项目交接5.2.1. 项目经理召集项目小组成员一起会同销售部、售前支持部进行项目交底；负责接收售前支持部、销售部移交的项目售前的各类文档（图纸、方案、投标书、销售部关于土建配合费、管路分包费、设计费、主管部门、甲供产品、甲方指定分包等事宜的书面说明文档、销售负责人对甲方作出的与项目

11、实施相关的承诺的书面说明文档、交接会议纪要、各类电子文档）并交给事业部文档管理员存档。项目内部文档交接填写文件内部交接单（见附录三），文件发放填写文件发放登记表（见附录四），项目售前技术、商务遗留问题及合同方案评审说明交接联系单（见附录五）。5.2.2. 项目完整实施过程中如有与售前再交接的必要，售前支持部必须进行配合，确保对问题的澄清。5.2.3. 由项目经理、项目经理部经理、售前支持主任工程师、售前支持部经理对售前任务单（见附录六）进行会签及总结后关闭任务单，事业部负责人进行审核后，任务单交事业部文档管理员处归档。5.2.4. 项目经理向甲方提交项目交接联系单（见附录七），向甲方明确项目经

12、理及项目组其余人员姓名、联系电话。5.2.5. 如项目合同未签前或项目已签总包设计但未签工程合同，项目进度要求项目组进场实施，项目负责人必须有销售负责人的进场实施确认联系单（见附录八）明确实施内容，实施依据，实施程度，进货，周期等所有实施认为必要问题。5.3. 前期策划5.3.1. 项目经理负责对项目合同执行的各个环节进行策划，策划的结果形成项目 质量计划书及附属各计划（检验计划、进度计划（即工程实施计划）、采购计划、分包计划），并同时依据合同制定收款计划；5.3.2. 质量计划（见附录九）、检验计划（见附录十）由项目经理部负责人审核、事业部负责人批准，其余计划由项目经理部负责人批准，计划的更

13、改按原程序审批；5.3.3. 进度计划包括进度表（见附录十一）及进度计划说明（见附录十二），进度计划说明必须明确项目所有系统到货周期、到货后安装周期；5.3.4. 采购计划（见附录十三）、进度计划、收款计划（见附录十四）提供给产品部，产品部针对项目建立付款汇总表（见附录十五）、收款汇总表（见附录十六）；5.3.5. 事业部负责人及各部门负责人通过每周工作计划和汇报对上述计划的执行情况进行审查。5.4. 工作计划和汇报5.4.1. 项目经理部项目经理每周五制定下星期的工作计划，报事业部文档管理员，经文档管理员汇总后送项目经理部经理、技术中心部门经理、事业部负责人；5.4.2. 技术中心设计人员每

14、周五制定下星期的工作计划，报事业部文档管理员，经文档管理员汇总后送项目经理部经理、技术中心部门经理、事业部负责人。5.5. 毛利估算 项目经理负责在一个月内按项目合同提供项目全部物资的采购清单，既采购计划（见附录十三），同时明确该项目所有主管部门费用及所有配合费，向产品部明确外包工作量说明，联系单（见附录十七），协助产品部确定外包费用，由产品部向事业部及财务部提交项目毛利估算表（见附录十八）。5.6. 技术支持技术中心设计人员必须依照部门深化设计规范见技术中心技术规范和项目质量计划的要求按时完成深化设计任务，任何深化设计的内容必须以书面形式，不得采用口头方式，并由设计人员签字确认交给项目经理组

15、织实施；技术中心设计人员技术支持工作详细要求见前述职责；5.7. 采购和分包5.7.1. 产品部按实施项目清单建立项目文件夹，保留项目实施过程中的采购合同和分包合同，每个项目建立付款汇总表、收款汇总表、毛利估算表、采购记录表和分包记录表。5.7.2. 物质采购按采购控制程序进行；5.7.3. 在正式采购前，由产品部对供应商和供应厂家进行调查，评选出本公司的合格分供方，列出合格分供方清单，采购时向合格分供方订购；5.7.4. 项目负责人首先根据合同要求编制采购计划（见附录十三），明确需采购的物质品名、规格、数量、交付地点、质量要求和交付的大致时间，经项目经理部负责人批准后送产品部；根据工程实际进

16、度，填写申购单，明确具体到货时间，送产品部。5.7.5. 产品部根据采购计划和申购单的要求，向合格分供方订购。5.7.6. 采购物质的维护、保修应在采购合同中规定。5.7.7. 工程分包按工程分包控制程序执行。5.7.8. 分包签约前，项目经理部、技术中心配合产品部对工程分包方进行调查、评定，评选出合格分包方，产品部将分包工程向合格分包方分包。5.7.9. 项目组制定工程分包计划（见附录十九），明确分包的内容和范围，分包计划经事业部负责人批准后，送产品部执行。5.7.10. 产品部作好采购记录和分包记录，并收集、整理、保存分供方和分包方的证明材料。5.7.11. 对采购产品和分包产品的验证、检

17、验和验收由项目负责人列入检验计划，项目质量工程师按检验计划和检验和试验控制程序执行。5.8. 施工队的管理项目施工队由项目经理按照项目施工队管理办法进行管理。5.9. 进货、到货、验货 设备交付以开箱验收的形式进行；到货后，项目组及时通知甲方组织开箱验收，开箱时，甲方、监理方代表和项目组一起进行，按乙方的设备报价清单清点货物和随箱资料，随箱资料应完整无缺；交付后，参与验收的各方代表在设备签收单（见附录二十）上签字确认，明确设备材料型号、数量、交货时间、交货地点。5.10. 合同（含系统、方案、设备）变更5.10.1. 所有的变更必须以书面形式进行，并经双方签字确认；5.10.2. 涉及较大的更

18、改（包括：因材料增减导致合同额变更在10%以上、主要产品选型的变更、工程子系统整项的增减、合同缺漏项的明确等），项目负责人应通知销售人员，由销售人员与甲方协商书面更改合同；5.10.3. 其余较小的更改由项目负责人应出具书面变更联络单，明确变更事项包括涉及的价格变动，项目负责人与甲方代表均需在变更联络单上签字确认；5.10.4. 设备变更的同时必须由甲方明确价格，否则不能进货。 5.11. 项目进度收款 项目进度收款责任人为销售项目经理，项目进度收款协助人为实施项目经理，收款信息由事业部从产品部收款汇总表获得，从项目经理处核实，然后进行督促收款。5.12. 项目现场管理5.12.1. 工地现场

19、应按照施工规范进行施工，并符合过程控制程序的要求，现场发生的重要事件须在施工日志中详细记录；5.12.2. 按照产品标识和可追溯控制程序进行产品标识，防止任何混淆，并在出现问题时，进行追溯；对各信息点、控制点、配线架及其端口、线缆等进行编号，做好配线记录见技术中心技术规范；5.12.3. 按照检验和试验状态控制程序进行检验状态标识，保证只有合格品才投入安装、使用、掩埋、交付；5.12.4. 按照搬运、贮存、防护和交付控制程序对现场产品进行贮存和防护，对贮存环境进行控制；5.13. 安装调试 系统安装调试由项目经理负责，技术支持工程师现场指导，由分供方、分包方进行现场设备安装调试（如项目不存在分

20、供方、分包方，由项目经理及技术支持工程师共同完成设备安装调试），完成后由技术支持工程师协助项目经理完成安装调试报告（见附录二十一）5.14. 检验、试运行和验收5.14.1. 检验、试运行、验收活动按检验规范和检验和试验控制程序进行；5.14.2. 项目质量工程师对项目实施过程中各类检验和试验活动进行策划，编制并落实检验计划，检验记录（见附录二十二）应发放到质保部和项目质量工程师；5.14.3. 将进货检验、施工安装环境检查、随工检查、管路总查、链路测试、设备安装工艺检查、设备调试检验、系统联调检验、各分包工程的验收、各子系统的试运行和验收、系统终验等活动均纳入检验计划；5.14.4. 项目质

21、量工程师记录检验结果，分别填写进货检验表（见附录二十二）、工程检查表（见附录二十三）、隐蔽工程检查表（见附录二十四）、设备检测表（见附录二十五）、试运行报告（见附录二十六）等，检验记录送事业部文档管理员收集，并通知质保部。5.15. 决算项目竣工后，项目经理负责进行项目决算，出具项目决算报告（见附录二十七）；明确项目实际材料使用数量、规格、型号，经甲方签字认可后交事业部文档管理员、采购部；项目多余材料运回公司，由项目经理交仓库保管并办理退库手续，仓库保管员必须获得项目经理部负责人签字确认；5.16. 客户培训 项目实施完成后，由项目经理组织各系统培训，由各系统技术支持工程师（有可能是分包方技术

22、人员）负责讲课培训及实际操作维护培训，讲课培训教材为技术支持部提供的系统操作维护手册见技术中心技术规范，讲课培训地点由项目经理负责安排；培训完成后，项目经理出具培训完成联系单（见附录二十八），必须甲方签字确认。（非重点项目或甲方明确要求项目或部门明确要求项目，可不考虑安排讲课培训，但必须安排实际操作维护培训）5.17. 验收 验收必须经我方初验、各子系统甲方验收、主管部门验收，甲方在各子系统验收完成后项目经理应获得甲方签字盖章的子系统验收通过报告（见附录二十九）；5.18. 竣工报告的编写及移交 项目在所有系统通过验收后，应由技术中心指定工程师完成竣工报告的编写，项目经理协助，竣工报告的目录及

23、编写方式见技术中心技术规范；竣工报告必须有甲乙双方签字及公章确认；与甲方竣工交接必须明确交接文件清单、项目遗留问题说明，交接联系单（见附录三十）；5.19. 满意度调查 工程竣工后，事业部将对项目进行满意度调查，满意度调查表（见附录三十一）；5.20. 售后服务 项目竣工后交接前，项目经理通知客户服务部准备接管项目，项目经理向客户服务部进行维护工作的交底，说明项目交接文档清单及保管人和保存场所，客户服务部负责人向客户签发售后服务联系单（见附录三十二），其中必须说明进入售后服务时间、联系人、联系电话、响应时间；从项目通过终验后三个月起进入售后服务流程。在此三个月时间内，如有售后维护任务，项目经理及售后服务部门必须同时参与，如有工程未尽须完善及整改任务，由项目经理负责；5.21. 文档管理5.21.1. 文件应按照文件与资料控制程序进行编制、编号、审批、发放、登记、更改和归档；5.21.2. 所有文件均应进行编号、审批（可直接在文件上签字或使用审批表），在用的文件应作好有效版本标识，更改后按原程序重新审批，文件的发放须填写文件发放登记表（见附录四），文件的交接须填写文件内部交接单（见附录三）；5.21.3. 所有各部门技术文件的电子文件均应存放于部门指定数据库内；5.21.4. 所有的书面文