联想公司战略分析

1、联想公司战略分析目录一、公司简介二、战略管理四要素分析 （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用三、宏观环境分析 （一）政治法律环境 (二)经济环境 （三）社会环境 （四）技术环境四、行业环境分析 （一）现有竞争强度分析 （二）潜在进入者分析 （三）供应商分析 （四）买方分析 （五）替代品分析五、swot分析法 （一）s：优势 （二）w：劣势 （三）o：机会 （四）t：威胁六、公司发展战略七、总结一、公司简介联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成

2、立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“legend”改为现在的“lenovo”。“lenovo”是个混成词，“le”来自“legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及ibm的5亿美元欠债)的价格收购ibm pc事业部，并获得在5年内使用ibm品牌权，成为全球第三大pc厂商。今天的联想已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5

3、月完成对ibm个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！目前联想的总部设在纽约的purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与ibm的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，

4、排名第499位，年收入167.88亿美元。2009年2月5日，联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩，净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重新担任ceo接替威廉阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里里德(rory read)被任命为新设立的总裁兼coo。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当日股票上涨0.16港元，报收于1.62港元，涨幅达11%。二、战略管理四要素分析 （一）经营范围 联想集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、中东、非洲及亚太区制造及销售个人电脑以及相关信息科技产

5、品、移动电话及提供先进资讯服务。 （二）资源配置 联想其独特的全球资源配置业务模式，即不设集团总部，而建立行政分权架构 （三）竞争优势 1、企业定位l 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。l 我们的成功源于不懈的帮助客户提高生产力，提升生活品质。2、使命:为客户利益而努力创新l 创造世界最优秀、最具创新性的产品。l 像对待技术创新一样致力于成本创新。l 让更多的人获得更新、更好的技术。l 最低的总体拥有成本(tco),更高的工作效率。3、核心价值观l 成就客户致力于客户的满意程度与成功。l 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。l 精准求实基于事实的决策与任

6、务管理。l 诚信正直建立信任与负责的人际关系。（四）协同作用在人才配置与战略投资上的互相配合被视作是联想集团发挥协同作用的重要作用。三、宏观环境分析（一）政治法律环境我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，电脑也在家电下乡活动范围内，国家将给中标的家电厂商10%的财政

7、补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。（二）经济环境由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着wto过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。（三）社会文化环境我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业

8、的发展和企业的做大做强。 （四）技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。四、行业环境分析（一）现有竞争强度分析 由于联想已将企业的战略选择拉回以pc（个人电脑）业务为主的竞争策略，早期pc行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方

9、，方正，长城，宏基，华硕，神舟，tcl，七喜等，pc行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的pc厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于ibm的pc业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的pc产品见长。（二）潜在进入者分析 pc行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在pc行业里立足。从以上分析可以看出，pc行业

10、对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为pc行业的潜在进入者。而pc市场依然继续的价格战，则是降低了pc行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期pc行业潜在进入者的进入可能性不大。（三）供应商分析在零部件上，联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。至于软件供应商，2006年intel与amd在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游

11、软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的pc供应商的议价能力变强。 （四）买方分析个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对pc最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。 （五）替代品分析以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是从全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌pc企业面临着未来几年内整个pc市场可能被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发展、有效解决传统pc、智能手机、平板电脑三者之间的协调发展并最终脱颖而出等一系列问题，将是联想需要解

12、决的一大难题。五、swot分析法 （一）s：优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。（二）w：劣势 在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。（三）o：机会 市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。联想正好可以利用自己引进的ibm后学习到的先进电子计算机技术以及合并ibm后消费者对联想品牌的认知度的增加，抓住消费用电子计算机增长的机遇扩大自己的市场占有率。（四）t：威胁联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，在这个过程中可能还会出现一些纠纷，导致费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽