案例8联想存货管理案例分析课件

1、案例8联想存货管理案例分析1 第三部分第三部分: :营运资金管理营运资金管理 联想存货管理案例分析联想存货管理案例分析 案例背景案例背景 案例材料案例材料 课堂讨论课堂讨论 案例分析案例分析 小组讨论小组讨论( (略略) ) 案例8联想存货管理案例分析2 存货管理存货管理 一、存货管理的目标一、存货管理的目标 包括企业在日常活动中持有以备出售的产包括企业在日常活动中持有以备出售的产 成品或商品、处在生产过程中的在产品、成品或商品、处在生产过程中的在产品、 在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料 和物料等。和物料等。 案例8联想存货管理案例分析3 如果工业企业能

2、在生产投料时随时购入所需如果工业企业能在生产投料时随时购入所需 的原材料，或者商业企业能在销售时随时购的原材料，或者商业企业能在销售时随时购 入该项商品，就不需要存货。但实际上，企入该项商品，就不需要存货。但实际上，企 业总有储存存货的需要，并因此占用或多或业总有储存存货的需要，并因此占用或多或 少的资金。少的资金。 第一，保证生产或销售的经营需要。第一，保证生产或销售的经营需要。 第二，出于价格的考虑。第二，出于价格的考虑。 案例8联想存货管理案例分析4 二、储备存货的有关成本二、储备存货的有关成本 与储备存货有关的成本，包括以下三种：与储备存货有关的成本，包括以下三种： （一）取得成本（一

3、）取得成本 （二）储存成本（二）储存成本 （三）缺货成本（三）缺货成本 案例8联想存货管理案例分析5 （一）取得成本（一）取得成本 取得成本是指为取得某种存货而支出的成本，通常取得成本是指为取得某种存货而支出的成本，通常 用用TCa来表示。又分为订货成本和购置成本。来表示。又分为订货成本和购置成本。 1订货成本订货成本 订货成本是指取得订单的成本。订货成本是指取得订单的成本。 订货成本的计算公式为订货成本的计算公式为 K Q D F 1 订货成本 案例8联想存货管理案例分析6 2购置成本购置成本 DUK Q D FTC 1a 案例8联想存货管理案例分析7 （二）储存成本（二）储存成本 2 Q

4、KFTC c2c 案例8联想存货管理案例分析8 （三）缺货成本（三）缺货成本 缺货成本是由于存货供应中断而造成的损失。缺货成本是由于存货供应中断而造成的损失。 包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺 货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还 应包括需要主观估计的商誉损失）；如果生产企业应包括需要主观估计的商誉损失）；如果生产企业 以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么 缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急额外购入缺货成本表现为紧急额外购入成本（紧急

5、额外购入 的开支会大于正常采购的开支）。的开支会大于正常采购的开支）。 缺货成本缺货成本TCS表示。表示。 案例8联想存货管理案例分析9 （二）基本模型的扩展（二）基本模型的扩展 经济订货量的基本模型是在前述各假设条经济订货量的基本模型是在前述各假设条 件下建立的，但现实生活中能够满足这些件下建立的，但现实生活中能够满足这些 假设条件的情况十分罕见。为使模型更接假设条件的情况十分罕见。为使模型更接 近于实际情况，具有较高的可用性，需逐近于实际情况，具有较高的可用性，需逐 一放宽假设，同时改进模型。一放宽假设，同时改进模型。 案例8联想存货管理案例分析10 1订货提前期订货提前期 一般情况下，企

6、业的存货不能做到随用随一般情况下，企业的存货不能做到随用随 时补充，因此不能等存货用光再去订货，时补充，因此不能等存货用光再去订货， 而需要在没有用完时提前订货。在提前订而需要在没有用完时提前订货。在提前订 货的情况下，企业再次发出订货单时，尚货的情况下，企业再次发出订货单时，尚 有存货的库存量，称为再订货点，用有存货的库存量，称为再订货点，用R来表来表 示。它的数量等于交货时间（示。它的数量等于交货时间（L）和每日平）和每日平 均需用量（均需用量（d）的乘积：）的乘积： R=Ld 案例8联想存货管理案例分析11 续前例，企业订货日至到货期的时间为续前例，企业订货日至到货期的时间为10天，每日

7、天，每日 存货需要量为存货需要量为10千克，那么：千克，那么： R=Ld=1010=100（千克）（千克） 即企业在尚存即企业在尚存100千克存货时，就应当再次订货，千克存货时，就应当再次订货， 等到下批订货到达时（再次发出订货单等到下批订货到达时（再次发出订货单10天后），天后）， 原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批原有库存刚好用完。此时，有关存货的每次订货批 量、订货次数、订货间隔时间等，并无变化，与瞬量、订货次数、订货间隔时间等，并无变化，与瞬 时补充时相同。时补充时相同。 订货提前期的情形见图。这就是说，订货提前期对订货提前期的情形见图。这就是说，订货提前期对 经济订货量并无

8、影响，可仍以原来瞬时补充情况下经济订货量并无影响，可仍以原来瞬时补充情况下 的的300千克为订货批量，只不过在达到再订货点千克为订货批量，只不过在达到再订货点 （库存（库存100千克）时即发出订货单罢了。千克）时即发出订货单罢了。 案例8联想存货管理案例分析12 2存货陆续供应和使用存货陆续供应和使用 在建立基本模型时，是假设存货一次全部在建立基本模型时，是假设存货一次全部 入库，故存货增加时存量变化为一条垂直入库，故存货增加时存量变化为一条垂直 的直线。事实上，各批存货可能陆续入库，的直线。事实上，各批存货可能陆续入库， 使存量陆续增加。尤其是产成品入库和在使存量陆续增加。尤其是产成品入库和

9、在 产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用产品转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用 的。在这种情况下，需要对基本模型做一的。在这种情况下，需要对基本模型做一 些修改。些修改。 案例8联想存货管理案例分析13 图中的图中的E表示最高库存量，表示平均库存量。表示最高库存量，表示平均库存量。 案例8联想存货管理案例分析14 设每批订货数为设每批订货数为Q。由于每日送货量为。由于每日送货量为P，故，故 该批货全部送达所需日数为该批货全部送达所需日数为Q/P，称之为送，称之为送 货期。货期。 因零件每日耗用量为因零件每日耗用量为d， 故送货期内的全部耗用量为：故送货期内的全部耗用量为： 由于零件边送边用，所以

10、由于零件边送边用，所以 每批送完时，最高库存量为：每批送完时，最高库存量为： 平均存量则为：平均存量则为： d P Q d P Q Q d P Q Q 2 1 案例8联想存货管理案例分析15 这样，与批量这样，与批量 有关的总成本为：有关的总成本为： 最小化，可得出存货陆续供应最小化，可得出存货陆续供应 和使用的经济订货量公式为：和使用的经济订货量公式为： 存货陆续供应和使用的存货陆续供应和使用的 经济订货量总成本公式为：经济订货量总成本公式为： c c K P d 1 2 Q K Q D Kd P Q Q 2 1 K Q D )Q(TC dP P K KD2 Q c ) P d 1 (KDK

11、2)Q(TC c 案例8联想存货管理案例分析16 注意注意 陆续供应和使用的经济订货量模型，还可以陆续供应和使用的经济订货量模型，还可以 用于自制和外购的选择决策。用于自制和外购的选择决策。 自制零件属于边送边用的情况，单位成本可自制零件属于边送边用的情况，单位成本可 能较低，但每批零件投产的生产准备成本比能较低，但每批零件投产的生产准备成本比 一次外购订货的订货成本可能高出许多。一次外购订货的订货成本可能高出许多。 外购零件的单位成本可能较高，但订货成本外购零件的单位成本可能较高，但订货成本 可能比较低。要在自制零件和外购零件之间可能比较低。要在自制零件和外购零件之间 作出选择，需要全面衡量

12、它们各自的总成本，作出选择，需要全面衡量它们各自的总成本， 才能得出正确的结论。这时，就可借用陆续才能得出正确的结论。这时，就可借用陆续 供应或瞬时补充的模型。供应或瞬时补充的模型。 案例8联想存货管理案例分析17 3保险储备保险储备 按照某一订货批量（如经济订货批量）和再按照某一订货批量（如经济订货批量）和再 订货点发出订单后，如果需求增大或送货延订货点发出订单后，如果需求增大或送货延 迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由此迟，就会发生缺货或供货中断。为防止由此 造成的损失，就需要多储备一些存货以备应造成的损失，就需要多储备一些存货以备应 急之需，称为保险储备（安全存量）。这些急之需，称为保

13、险储备（安全存量）。这些 存货在正常情况下不动用，只有当存货过量存货在正常情况下不动用，只有当存货过量 使用或送货延迟时才动用。使用或送货延迟时才动用。 保险储备如图所示。保险储备如图所示。 案例8联想存货管理案例分析18 图中，年需用量（图中，年需用量（D）为）为3 600件，已计算出件，已计算出 经济订货量为经济订货量为300件，每年订货件，每年订货12次。又知次。又知 全年平均日需求量（全年平均日需求量（d）为）为10件，平均每次件，平均每次 交货时间（交货时间（L）为）为10天。为防止需求变化引天。为防止需求变化引 起缺货损失，设保险储备量（起缺货损失，设保险储备量（B）为）为l00件

14、，件， 再订货点再订货点R由此而相应提高为：由此而相应提高为： R=交货时间交货时间平均日需求平均日需求+保险储备保险储备 =Ld+B =l010+100 =200（件）（件） 案例8联想存货管理案例分析19 在第一个订货周期里，在第一个订货周期里，d=10，不需要动用保险储备；，不需要动用保险储备； 在第二个订货周期内，在第二个订货周期内，d10，需求量大于供货量，需求量大于供货量， 需要动用保险储备；在第三个订货周期内，需要动用保险储备；在第三个订货周期内，d10， 不仅不需动用保险储备，正常储备亦未用完，下次不仅不需动用保险储备，正常储备亦未用完，下次 存货即已送到。存货即已送到。 建立

15、保险储备，固然可以使企业避免缺货或供应中建立保险储备，固然可以使企业避免缺货或供应中 断造成的损失，但存货平均储备量加大却会使储备断造成的损失，但存货平均储备量加大却会使储备 成本升高。成本升高。 研究保险储备的目的，就是要找出合理的保险储备研究保险储备的目的，就是要找出合理的保险储备 量，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小。量，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小。 方法上可先计算出各不同保险储备量的总成本，然方法上可先计算出各不同保险储备量的总成本，然 后再对总成本进行比较，选定其中最低的。后再对总成本进行比较，选定其中最低的。 案例8联想存货管理案例分析20 四、存货的日常管理四、

16、存货的日常管理 案例8联想存货管理案例分析21 （一）存货储存期控制（一）存货储存期控制 案例8联想存货管理案例分析22 （二）存货（二）存货ABC分类管理分类管理 案例8联想存货管理案例分析23 ABC分类分类 A类：类： 品种，品种，13种，所占比例种，所占比例10%以下，以下， 金额，所占比例金额，所占比例75%以上。以上。 B类：类： 品种，品种，35种，所占比例种，所占比例20%左右，左右， 金额，所占比例金额，所占比例20%左右。左右。 C类：类： 品种，许多种，所占比例品种，许多种，所占比例75%以上，以上， 金额，所占比例金额，所占比例10%以下。以下。 案例8联想存货管理案例

17、分析24 ABC控制法控制法 （1）存货）存货ABC分类管理分类管理 1.含义：存货含义：存货ABC分类管理是指按一定的标准，分类管理是指按一定的标准， 将存货划分为将存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种三类，分别实行分品种 重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握 的存货管理方法。的存货管理方法。 2.分类标准：一是金额标准；另一个是品种数分类标准：一是金额标准；另一个是品种数 量标准。其中金额标准是最基本的。量标准。其中金额标准是最基本的。 一般而言，三类存货的金额比重大致为一般而言，三类存货的金额比重大致为 A:B:C=0.7:0.2:0.1，

18、 而品种数量比重大致为而品种数量比重大致为 A:B:C=0.1:0.2:0.7。 案例8联想存货管理案例分析25 第四节 存货管理 案例8联想存货管理案例分析26 JIT存货管理存货管理 （1）基本原理）基本原理 1.基本做法基本做法 （1）只有在使用之前才从供应商处进货，从而将）只有在使用之前才从供应商处进货，从而将 原材料或配件的库存数量减少到最小；原材料或配件的库存数量减少到最小； （2）只有在出现需求或接到订单时才开始生产，）只有在出现需求或接到订单时才开始生产， 从而避免产成品的库存。从而避免产成品的库存。 2.基本要求基本要求 及时生产的存货系统要求企业在生产经营的需要及时生产的存

19、货系统要求企业在生产经营的需要 与材料物资的供应之间实现同步，使物资传送与与材料物资的供应之间实现同步，使物资传送与 作业加工速度处于同一节拍，最终将存货降低到作业加工速度处于同一节拍，最终将存货降低到 最小限度，甚至零库存。最小限度，甚至零库存。 案例8联想存货管理案例分析27 第四节 存货管理 （二）优缺点（二）优缺点 优点优点缺点缺点 （1 1）降低库存成本；）降低库存成本； （2 2）减少从订货到交货的加工）减少从订货到交货的加工 等待时间，提高生产效率；等待时间，提高生产效率； （3 3）降低废品率、再加工和担）降低废品率、再加工和担 保成本。保成本。 （1 1）一旦供应链破坏或企业

20、不能在）一旦供应链破坏或企业不能在 很短的时间内根据客户需求调整很短的时间内根据客户需求调整 生产，企业生产经营的稳定性将生产，企业生产经营的稳定性将 会受到影响，经营风险加大。会受到影响，经营风险加大。 （2 2）为了保证能够按合同约定频繁）为了保证能够按合同约定频繁 小量配送，供应商可能要求额外小量配送，供应商可能要求额外 加价，企业因此丧失了从其他供加价，企业因此丧失了从其他供 应商那里获得更低价格的机会收应商那里获得更低价格的机会收 益。益。 案例8联想存货管理案例分析28 戴尔简介 美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公 司之一，它的增长率遥遥领先，目前为计 算机世界前三强。该公司由戴

21、尔于1984年 创建（当时仅19岁）。 戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算 机制造，并将其直销给消费者。他还将他 的直销模式演变成一种企业文化，在这种 企业文化里，存在着供应商与企业联盟式 的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以 及员工的主人翁精神。 案例8联想存货管理案例分析29 直销模式直接销售产品给用户，并由此而去除了 中间商以及中间商对价格的标高。戴尔成功地将 直销模式带到国外，并在欧洲美洲和亚太地区的 几十个国家里创建了自己的工厂；它还成功地将 其直销模式融人了互联网中。运用互联网。它以 一个前所未有的方式与用户和供应商进行沟通和 信息共享。戴尔70的订单是在线进行的，总销 售额的5

22、0是利用网络进行的。直销模式也因此 而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场领先地 位。 案例8联想存货管理案例分析30 戴尔认为：库存不是资产而是负债！在戴 尔公司，库存仅是信息。 其哲学：存货是危险的，存货的生命就像 菜架上的鲜花一样短暂。 案例8联想存货管理案例分析31 直销是一种销售方式还是一种存货管理方 式？ 从存货管理的角度来看，直销有什么好处？ 戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货 管理有什么不同？ 案例8联想存货管理案例分析32 戴尔的直销模式 不存在任何中介商 同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务 和竞争情况的及时反馈 直销模式比其他电脑零售商节省了2540的 费用 成立了

23、一个专业推销小组。该小组成员有深入的 戴尔产品知识并给客户以承诺。 其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理6 至l0家公司的产品，一般不会对其中的某一产品 有深人的承诺。 案例8联想存货管理案例分析33 戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商 网络的需要，从而避免中间商将价格标高； (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计” 而造成的高存储成本；(预算管理，以销定 产) (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的 过时产品的大量积压（需要计提存货跌价 准备）； 案例8联想存货管理案例分析34 戴尔的存货管理 别的公司先预测再生产，并保持一定水平 的产成品存货数

24、量,APPLE及康柏半成品及 产成品50%70% 戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及 产成品存货占总存货的比重仅为10%20%； 当然也包括一定数量的零部件存货，比如 CPU（其价格占整个PC的成本的80%） 戴尔把应收账款与应付账款掉了个个 案例8联想存货管理案例分析35 戴尔减少库存的办法一： 供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为 戴尔的供应商（供应商的掌控能力非常 强）。 通过戴尔的网站DELL.COM，供应商与戴 尔虚拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经 济订货批量的问题。 案例8联想存货管理案例分析36 在不到年的时间，戴尔公司从白手起 家迅速扩张到亿美元的规模。即

25、使 在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁 员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度 发展。该公司负责物流配送的副总裁迪 克亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只 保存可供天销售的存货，而我们的竞争 对手则保存天、天，甚至天 的存货，这就是区别。” 存货会占用资金 案例8联想存货管理案例分析37 戴尔公司的发展 19901993侧重于增长（打破其直销模式，同时 增加分销商，开拓海外市场，此阶段增长力是提 高了，但是在1993年第二季度利润却亏损了，主 要是应为存货减值的计提） 19931996侧重于流动性、盈利性及增长指标， 推出了低利润率的间接销售渠道；低存货使得戴 尔可以以较低的成本进行电脑升级方

26、面的迅速转 换 戴尔营运资金的财务比率 戴尔公司历年的损益表及资产负债表 案例8联想存货管理案例分析38 低存货会给企业带来好处？有不好的地方 吗？ 戴尔通过存货管理如何增加盈利的？ 存货发生的成本、最佳存货水平的确定、 存货经济批量模型、陆续供应的模型及保 险储备的确定 传统的存货管理模式观点？存货有理 需要保留一定的存货，导致“采购-生产-销 售”的模式，以销定产的方式（戴尔是订单- 采购-生产） 案例8联想存货管理案例分析39 戴尔的观点是：为了节省1000万的存货成本，卖 信息，建立信息系统可能只花50万。 戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 戴尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货

27、时 间也就1个小时。 案例8联想存货管理案例分析40 存货的日常管理ABC法 JIT法：日本发明 从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利 润越大，所以管理层为自身的利益会要求多生产， 存货增加，存货利用效率下降 案例8联想存货管理案例分析41 对我们的启示 在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企 业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企 业在物流和资金流的运作水平上存在10年以上的 差距。据统计，1年国有独资与国有控股工业企业 占有流动资金超过1万亿，年周转速度是165次， 而到1999年，流动资金占用超过3万亿元，而年 周转速度降为12次。这说明生产企业物流特别 落后，原材料、外购

28、件、半成品、成品大量积压 在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸企业 的情况也是一样。 案例8联想存货管理案例分析42 降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提 高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键 之一。只有如此，才意味着有了真正可以参与国 际大竞争的能力。 案例8联想存货管理案例分析43 建立了现代物流体系的日本制造业(包括批发、零 售)流动资金年平均周转1518次，一些跨国连锁 企业如沃尔玛、麦德龙、家乐福等公司，流动资 金年周转速度达到20-30次。可以看出，人家的1 元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几 元、十几元、甚至几十元不顶1元。如果我国国有 独立核算工业企业资本

29、周转速度达到沃尔玛等企 业的水平，一年内周转30圈，将相当于90万亿元。 沉淀的资金和快速流动起来的资本价值形成了巨 大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极大 的潜在经济意义。 案例8联想存货管理案例分析44 很多中国工业企业的竞争力根本不在企业 之内，加工组装型的制造业，成本真正在 制造环节里停留的时间只占10 ，所涉及 的成本不过l3。此中再使劲也很难压低成 本。我们真正缺乏竞争力的是在制造之外 的流通领域，资金、物流的速度哪怕慢半 拍，竞争势头就没有了。 案例8联想存货管理案例分析45 戴尔目前的现状 其困境与直销模式有关吗？ 案例8联想存货管理案例分析46 研发投入不足 漠视个人消费

30、市场，其重点关注直销企业用户 电脑个性化不足（06年开始才注重个性化），因 为个性化会增大成本，戴尔一直以来都是以成本 领先占领市场的 本土化观念落后 直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及 存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴 尔与客户的关系。 案例8联想存货管理案例分析47 Lenovo-联想的存货管理 问题：联想的存货管理模式和戴尔存货管 理模式有何不同？ 案例8联想存货管理案例分析48 联想拥有庞大又低管理成本的分销体系， 而戴尔则有独步全球的直销模式。 案例8联想存货管理案例分析49 戴尔透过直销的模式，以邮购、电话或 者是网络对客户进行销售，其所建立的 通路乃是零阶的虚拟

31、通路。 案例8联想存货管理案例分析50 相对而言，联想则是采用绵密的实体经销 通路，全国通路点高达数千家，也因此能 够深入大陆这面广大土地的各个区域，让 消费者能够藉由遍及各地的通路购买到联 想的计算机。 案例8联想存货管理案例分析51 由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此 戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致， 因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于 其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产 品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降 低产品库存，并达到极高的存货周转率 案例8联想存货管理案例分析52 VMI（Vendor Managed Inventory）是一种 以用户和

32、供应商双方都获得最低成本为目 的，在一个共同的协议下由供应商管理库 存，并不断监督协议执行情况和修正协议 内容，使库存管理得到持续地改进的合作 性策略。 这种库存管理策略打破了传统的 各自为政的库存管理模式。体现了供应链 的集成化管理思想，适应市场变化的要求， 是一种新的、有代表性的库存管理思想。 案例8联想存货管理案例分析53 VMI定义 VMI是Vendor Managed Inventory的缩写， 既：供应商管理库存 APICS（美国生产与库存管理协会）对VMI 的定义是：“一种优化供应商绩效的方式， 在此方式下供应商可以获得客户的库存数 据，负责根据客户需求维护库存水平。” 案例8联

33、想存货管理案例分析54 Consignment模式适用范围 计划物料 体积小、价值高的物料（如IC器件，模块电 源等） 采购频率高、用量大（年交货频次大于12次， 年采购金额大于100万） 长货期物料（货期4周以上） 案例8联想存货管理案例分析55 VMI库存控制 供应商必须监控VMI库存水平，防止库存过高、偏低，保持 VMI库存处于一合理水平： 根据VMI协议，最低库存要求：VMI库存水平不能低于未来2周的用量 或不能低于设定的库存下限（采用高低库存控制项目） 最高库存要求： VMI库存水平不能高于未来4周的用量或不能高于设 定库存上限（采用高低库存控制项目） 对于未采取高低限库存控制设置的

34、项目，可视未来两周的预测为最低 限，未来四周的预测为高限，审视库存状况，采取相应的库存管理措 施 对于库存水平超过限制的项目，采购员、供应商必须进行分析并采取 相应的应对措施 案例8联想存货管理案例分析56 预测数据的发布及处理 预测发布规则（现行模式） 频率：每周发布，计划在每周一发布，采购员、供应商在周二可以看到 最新的预测（采购员也可以通过ERP的EDS界面查询预测） 格式： 7周Buffer4个月 跨度：6个月 预测发布时已经按照SR分配到每家供应商，供应商只能看到自己的需求 预测 预测发布的同时，系统也会发布会将相应的VMI初始库存 案例8联想存货管理案例分析57 补货的相关信息及操

35、作 供应商补货计划（Shipment Schedule） 根据VMI协议，VMI库存要维持在两至四周的水平，在发布需求预测后，供应 商应该根据如下公式计算各期的补货数量： 完全预测控制项目的补货数量(Schedule Shipment): 最小补货量：当期起两周的预测需求之和期初库存 最大补货量：当期起四周的预测需求之和期初库存 高低库存控制项目的补货数 (Schedule Shipment)： 最小补货量：低库存控制线当期预测需求期初库存 最大补货量：高库存控制线当期预测需求期初库存 案例8联想存货管理案例分析58 转库（拣料） 转库（拣料）信息产生 VMI管理员转库后，系统会自动运行报表，

36、将转库信息自动产生相应的PO， 并自动对PO进行接收操作 VMI转库所产生的PO，系统会自动完成入库操作，所以PO产生后立即变为 Close状态 买卖项目实施VMI运作时，所产生的拣料PO，也会自动在OFP系统产生对真 实供应商的PO信息 已经签署SCC协议的供应商，华为的拣料信息（PO）会自动上载到SCC系统， VMI的拣料PO上载到SCC时会自动在原PO号前加“VMI”前缀 案例8联想存货管理案例分析59 转库（拣料） 转库（拣料）信息查询 采购员可以在ERP系统中通过PO Summary查询拣料PO（所有VMI拣料PO都只有Receive，没有Accepted过程） 供应商、采购员均可很

37、方便地通过SCC系统用“VMI*”查询到VMI的拣料信息： 在PO ID栏输入“VMI*”、 输入日期等条件，便可查询 到 VMI的拣料PO 案例8联想存货管理案例分析60 VMI物料的IQC检验 VMI物料的IQC检验 原则上，供应商向VMI货仓补货时将按照正 常的检验规范进行检验，存放在VMI货仓的 均为合格物料 案例8联想存货管理案例分析61 开票及结算 人民币结算 根据双方签订的VMI方式供货协议，所有VMI物料采用“月结”的方式 结算 每月初供应商在“SCC”上下载PO号以“VMI”开头、“Requested Date”为上月1日至月末的数据。 供应商进行核对确认没有问题后，请在一周

38、内（最晚不超过当月最晚不超过当月15日日） 将开具无误的发票及供应商开票清单（VMI专用）寄送华为财务部。 为便于与其他非VMI物料区分，VMI类的发票需分月单独开具，不得与 其它非VMI类的物料混开，请在邮寄发票EMS的外包装备注栏、以及 随发票寄送的开票清单上标明“VMI结算”字样，发票的其他要求同 正常采购订单。 案例8联想存货管理案例分析62 传统的库存管理模式 不同的库存管理模式可以从以下几个方不同的库存管理模式可以从以下几个方 面进行区分：面进行区分： 存货所有权； 存货所在地； 供需双方的信息共享； 1.补货订单。 供 应 商 接收 原材料 订货 领用制造 产成品 用 户 订货费

39、用 存储费用 客户客户 案例8联想存货管理案例分析63 VMI库存管理模式 存货所有权归供应商所有；存货所有权归供应商所有； VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，仓库可是双方选定的第三方物流商， 也可以是在用户仓库中开辟的也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区专用区 域；域； 供需双方高度信息共享，一般通过供需双方高度信息共享，一般通过EDI来来 共享需求，存货等数据；共享需求，存货等数据； 制造商一般通过需求预测（制造商一般通过需求预测（forecast）来）来 传递需求信息，总括订单（传递需求信息，总括订单（blanket order）来确定采购价格，工作说明书）来确定采购价格，工作说明

40、书 （statement of work）来明确双方的责）来明确双方的责 任和义务，不再采用固定的采购订单任和义务，不再采用固定的采购订单 （purchase order）；）； 信息流 物流 供应商供应商 制造商制造商 VMI仓库仓库 最终客户 制造商仓库制造商仓库 供应商供应商 用户用户 VMI库存管理流程图库存管理流程图 案例8联想存货管理案例分析64 传统的库存管理和VMI模式的比 较 比较项 目 传统业务模式VMI 模式 采购订单 在传统的库存管理模式下，客在传统的库存管理模式下，客 户通过采购订单来定购自己需户通过采购订单来定购自己需 要的物料和数量。要的物料和数量。 在在VMI模

41、式下，供应商负责订单的模式下，供应商负责订单的 投放，客户只提供需求预测投放，客户只提供需求预测 （forecast）和要货申请（）和要货申请（pull signal）。）。 存货透明 度 客户只有在有需求的条件下，客户只有在有需求的条件下， 才将采购订单传送给供应商，才将采购订单传送给供应商， 不会和供应商共享其需求和存不会和供应商共享其需求和存 货信息。货信息。 供应商可以实时地了解客户的库存供应商可以实时地了解客户的库存 水平，也可以掌握客户存货的消耗水平，也可以掌握客户存货的消耗 时间，地点和数量。时间，地点和数量。 存货补充 订单的投放时间和订单批量大订单的投放时间和订单批量大 小，

42、以及订单的需求时间全部小，以及订单的需求时间全部 由客户确定，供应商只能被动由客户确定，供应商只能被动 地接受订单。地接受订单。 订单的投放时间和订单批量大小由订单的投放时间和订单批量大小由 供应商确定，并按照客户需求日期供应商确定，并按照客户需求日期 进行补货。进行补货。 存货计划 客户负责维护库存计划，如存客户负责维护库存计划，如存 货天数，安全库存等。货天数，安全库存等。 供应商根据双方的协议，确定库存供应商根据双方的协议，确定库存 计划。计划。 案例8联想存货管理案例分析65 实施VMI的好处（制造商） 随着计划和订单职能相供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；随着计划和订单职能相

43、供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降； 客户服务水平提高，客户服务水平提高，VMI模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求； 降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平 和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低； 制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等； 数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到数据处

44、理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；之间的沟通； 整体物流成本的降低和现金流的改善。整体物流成本的降低和现金流的改善。 案例8联想存货管理案例分析66 实施VMI的好处（供应商） 需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水 平和产能；平和产能； 更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划， 库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟

45、）； 降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分 需求的不确定性，从而降低需求的不确定性，从而降低“缓冲缓冲”库存的数量；库存的数量； 数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通；之间的沟通； 整体物流成本的降低和现金流的改善。整体物流成本的降低和现金流的改善。 案例8联想存货管理案例分析67 以客户为中心的存货管理(CFIM) 项目的一般形式 所有权存货地点 共享客户需求数 据 补货订单 CFIM 供应商管理库存供应商管理库存 （VMI

46、） 供应商供应商客户客户/3PL能能供应商决定供应商决定 寄库管理库存寄库管理库存供应商供应商客户客户/3PL可能可能供应商决定供应商决定 联合管理存货联合管理存货 （JMI） 客户客户 / 卖方卖方客户客户能能联合决定联合决定 JIT II客户客户 客户客户/3PL/供供 应商应商 能能供应商决定供应商决定 其他其他 方式方式 开放式采购开放式采购客户客户客户客户不能不能客户决定客户决定 传统采购方式传统采购方式客户客户客户客户可能可能客户决定客户决定 案例8联想存货管理案例分析68 VMI面临的挑战 案例8联想存货管理案例分析69 VMI的现状 VMI经常被认为是供应链上游企业实现经常被认

47、为是供应链上游企业实现 “零库存零库存”的一种方法和模式，在仓库的一种方法和模式，在仓库 中的库存没有被消耗之前，物料的所有中的库存没有被消耗之前，物料的所有 者仍然是供应商。不成功的案例显示为：者仍然是供应商。不成功的案例显示为： VMI只不过是库存的转移； VMI普遍被误解为普遍被误解为“卖方寄存卖方寄存”，有其原，有其原 因：在因：在VMI的实施过程中，大多数的供应的实施过程中，大多数的供应 商并没有参与到商并没有参与到库存和物流决策中来。中来。 案例8联想存货管理案例分析70 两种现象揭示了供应商和制造商 之间的尴尬关系 价格驱动的采购决策体系，没有充分理解产品的成本结构；价格驱动的采

48、购决策体系，没有充分理解产品的成本结构； 通常的做法是将物流成本和物料成本合并后作为“CIF”价格； 很少有供应商愿意将自己的成本构成告知他们的客户，除非 他们的利润空间非常低； 供应链管理目标驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。 付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息； 库存的转移意味着产品的实际消耗，供应商就可以立即开具 发票给制造商，意味着制造商进入了应付款的付款周期； 供应商和制造商双方都不愿意投资供应商和制造商双方都不愿意投资EDI系统的建设，实现双方数据的共享。系统的建设，实现双方数据的共享。 透明的数据共

49、享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才透明的数据共享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才 能实真正的能实真正的“双赢双赢”！ 案例8联想存货管理案例分析71 在VMI模式的实施过程中，独立 的3PL的参与，避免了供应商和 制造商之间的潜在冲突 3PL可以合并来自多个供应商交付的货可以合并来自多个供应商交付的货 物；物； 3PL推动了业务三方（供应商，制造商，推动了业务三方（供应商，制造商， 3PL）之间的信息交换和整合；）之间的信息交换和整合； 3PL提供的信息是中立的，根据预先达提供的信息是中立的，根据预先达 成的框架协议，物料的转移标志了

50、物权成的框架协议，物料的转移标志了物权 的转移；的转移； 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，能够提供库存管理，拆包，配料， 排序和交付，还可以代表制造商向供应排序和交付，还可以代表制造商向供应 商下达采购订单；商下达采购订单； 在在VMI实施之前或之后，物料的所有权不实施之前或之后，物料的所有权不 变。变。 案例8联想存货管理案例分析72 将VMI业务外包给3PL，最大的 压力来自内部 3PL是否可以保证是否可以保证VMI业务的平稳运作，业务的平稳运作， 对对3PL存在怀疑和不理解；存在怀疑和不理解； 负责内向物流的员工担心失去自己的工负责内向物流的员工担心失去自己的工 作岗位；作岗位； 一

51、致认同将一致认同将VMI业务保留在公司之内，就业务保留在公司之内，就 可以保留其潜在的可以保留其潜在的“利润利润”； VMI业务在业务在3PL的管理下，没有成本标杆的管理下，没有成本标杆 来和总成本进行比较；来和总成本进行比较； 拒绝和拒绝和3PL共享库存信息；共享库存信息； 为了实现公司运作的变革，需要对相关为了实现公司运作的变革，需要对相关 岗位的职责进行重新组织，甚至是对公岗位的职责进行重新组织，甚至是对公 司文化的调整。司文化的调整。 VMI的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要23年的时间！年的时间！ 案例

52、8联想存货管理案例分析73 VMI模式下存在的潜在问题 不同供应商的交货服务水平存 在差异； 供应商的交货批量将很小，而 且交货频繁； 供应商需要准备大量“缓冲” 库存来满足整车运输和安全库 存等的需要； 需要占用较大的收货区域，满 足在物料上线前的拆包，配套 和排队等候。 因客户拥有的可以和供应商共 享的仓库面积有限，可能部分 供应商需要自己租借仓库。 调整供应商的交付服务水平在 同一层次； 优化交货批量，降低运输和库 存费用和成本； 降低物料在上线前对仓库面积 的需求量； 协调供应商和生产，尽可能实 现同步和JIT生产。 如何解决如何解决潜在问题潜在问题 案例8联想存货管理案例分析74 V

53、MI-库存管理 新策略的实施 案例8联想存货管理案例分析75 VMI库存管理模式必须遵循的原 则 合作精神（合作性原则）。在实施该策。在实施该策 略中，相互信任与信息透明是很重要的，略中，相互信任与信息透明是很重要的， 供应商和用户（零售商）都要有较好的供应商和用户（零售商）都要有较好的 合作精神，才能够相互保持较好的合作。合作精神，才能够相互保持较好的合作。 使双方成本最小（互惠原则）。VMIVMI不是不是 关于成本如何分配或谁来支付的问题，关于成本如何分配或谁来支付的问题， 而是关于减少成本的问题。通过该策略而是关于减少成本的问题。通过该策略 使双方的成本都获得减少。使双方的成本都获得减少

54、。 框架协议（目标一致性原则）。双方都。双方都 明白各自的责任，观念上达成一致的目明白各自的责任，观念上达成一致的目 标。如库存放在哪里，什么时候支付，标。如库存放在哪里，什么时候支付， 是否要管理费，要化费多少等问题都要是否要管理费，要化费多少等问题都要 回答，并且体现在框架协议中。回答，并且体现在框架协议中。 连续改进原则。使供需双方能共享利益。使供需双方能共享利益 和消除浪费。和消除浪费。 案例8联想存货管理案例分析76 VMI库存管理模式运作流程 供应商 客户 收货 IQC 入库 储存 VMI 仓库 拣货 分货 集货 物流加工 盘点 统计分析 6. 依据配送日报表向客户开具发票 日報表

55、 日报表 4. 依据存货水平补货 3. 依据MPS制定每周的存货 配送 5. 依据工单订货（Pull Signal） 1. 总括订单（BLANKET P/O） 2. 13 周预测（FORECAST） 案例8联想存货管理案例分析77 3.1 选择VMI供应商 供应商分两种类型，物料和第三方物流供应商分两种类型，物料和第三方物流 （3PL）供应商，没有）供应商，没有3PL的参与，的参与，VMI 仓库的管理责任由客户负责；仓库的管理责任由客户负责； 物料供应商的选择需要考虑一下几点：物料供应商的选择需要考虑一下几点： 供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）； 具有发展伙伴关系潜力的关键

56、供应商； 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。 3PL供应商的选择：供应商的选择： 3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源； 3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。 案例8联想存货管理案例分析78 3.2 VMI合同谈判 与不同类型供应商的与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是合同谈判内容是 不一样的；不一样的； 与物料供应商的与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈合同（框架协议）谈 判，属于采购标准合同的补充协议，以判，属于采购标准合同的补充协议，以 附件的形式存在，涉及的内容主要是有附件的形式存在，涉及的内容主要是有 关成本，供应链计划和信息共享等；关成本，供应链

57、计划和信息共享等； 与与3PL供应商的供应商的VMI合同（框架协议）谈合同（框架协议）谈 判：判： 合同定义 合同期限 合同终止 费率，成本和发票 关系维护 保险 赔偿 责任和义务 案例8联想存货管理案例分析79 VMI合同条款（补充） 需求管理需求管理 VMI数据管理数据管理 新产品管理新产品管理 产品生命周期管理（产品生命周期管理（EOL） 异常处理异常处理 案例8联想存货管理案例分析80 3.3 VMI协议谈判 VMI协议谈判的重点是工作说明书协议谈判的重点是工作说明书 （SOW）；）； 工作说明书包含详细的作业流程，融合了工作说明书包含详细的作业流程，融合了 客户，客户，VMI仓库（或

58、仓库（或3PL）合供应商三方）合供应商三方 的责任和义务：的责任和义务： 到货通知，货物规格，文本等要求 接受货物流程 来料检验流程 来料异常处理 来料信息传递 货物储存 信息系统 成套配料 库存控制和更新 周期盘点 支付，发票 安全 退货 过程文档 案例8联想存货管理案例分析81 3.4 VMI相关配置准备 在在VMI合同和工作说明书（合同和工作说明书（SOW）的基）的基 础上，三方各自履行职责和义务，为础上，三方各自履行职责和义务，为VMI 模式的正式实施作前期准备：模式的正式实施作前期准备： 设备和设施的获取 人员配备 对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标， 库存计划等

59、管理信息系统的配置和测试 案例8联想存货管理案例分析82 3.5 VMI正式实施 VMI正式实施是对前期正式实施是对前期VMI准备工作的验准备工作的验 证，发现前期准备工作中的缺陷和亮点，证，发现前期准备工作中的缺陷和亮点， 对对VMI库存管理模式的流程和绩效进行持库存管理模式的流程和绩效进行持 续的改善：续的改善： 员工技能的提升 标准作业流程 信息管理系统的运行 流程的执行力 评估、激励体系的作用 案例8联想存货管理案例分析83 VMI仓库的职责和功能 具体责任的定义，在工作说明书中体现。 收货收货 Receiving 1. 供应商发货通知 2. 收货 3. 品质检验 4. 收货报告 仓库

60、管理仓库管理 Warehousing 1. 位置转移 2. 盘点 3. 循环盘点 4. 分包装，重新装 箱等 5. 仓库各种报告 出货出货 Shipping 1. 出货通知 2. 物料准备 3. 发货 4. 快速发货 5. 货物发运 6. 发货报告 异常处理异常处理 Special Operations 1. 客户分配 2. 客户退货 3. 退货供应商 4. 反向作业 5. 重新打印各种报 告 案例8联想存货管理案例分析84 案例分析（国内某 汽车公司A的VMI案 例） 案例8联想存货管理案例分析85 案例背景 某汽车制造公司A准备在一家新工厂来大批量 生产某型号的新型客车； 汽车公司A以往的