管理学基础第三章

1、 v 苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。 在计划体制下该企业作为一家在计划体制下该企业作为一家“官办官办”机构，业机构，业 务一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司务一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司 凭借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经凭借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经 济效益。然而随着体制改革的深入，市场流通格济效益。然而随着体制改革的深入，市场流通格 局、企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发局、企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发 生了巨大的变化，致使苏润公司的经营出现了许生了巨大的变化，致使苏润公司的经营出现了许

2、多以前不曾有过的问题：以前饱满的业务现在却多以前不曾有过的问题：以前饱满的业务现在却 很难找到客户，而以前不在意的业务现在却大为很难找到客户，而以前不在意的业务现在却大为 红火。于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始红火。于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始 关注着市场的一举一动，并努力地适应着各种变关注着市场的一举一动，并努力地适应着各种变 化。近化。近 年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好 过一些。但公司的管理人员对此并不满足。经过过一些。但公司的管理人员对此并不满足。经过 一系列的思想碰撞、深入交流之后，他们总结出一系列的思想碰撞、深入交流之

3、后，他们总结出 这样几个问题：这样几个问题： v “苏润公司原来是一家什么性质的企业组织苏润公司原来是一家什么性质的企业组织? 在变化的环境下应该成为一家什么样的公司在变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如如 果我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市果我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市 场最迫切要我们做的事情，那么我们是否应该作场最迫切要我们做的事情，那么我们是否应该作 出调整出调整?怎样完成这种调整怎样完成这种调整?” v 他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉 及到一种叫做及到一种叫做“计划计划”的管理职能。他们希望藉的管理职能。他们希望

4、藉 着对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更着对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更 好。那么，他们在做计划中应该注意什么好。那么，他们在做计划中应该注意什么? v确定工作目标确定工作目标 v选择最佳方案选择最佳方案 v分配各种资源分配各种资源 v搞好综合平衡搞好综合平衡 v控制计划实施控制计划实施 v按计划的具体形态分：宗旨、目标、政策、按计划的具体形态分：宗旨、目标、政策、 程序、规则、预算程序、规则、预算 v按计划制定的层次分：战略计划、战术计按计划制定的层次分：战略计划、战术计 划、行动计划划、行动计划 v按计划的期限分：长期计划、中期计划、按计划的期限分：长期计划、中期计划、 短

5、期计划短期计划 战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明 学生教学信息学生教学信息 反馈反馈 v目的性目的性 v预见性预见性 v指导性指导性 v全面性全面性 v可执行计划可执行计划 v计划是实现决策目标的保证计划是实现决策目标的保证 v计划是应对变化、降低风险的手段计划是应对变化、降低风险的手段 v计划是减少浪费、提高效益的重要途径计划是减少浪费、提高效益的重要途径 v计划是管理活动的实施纲领计划是管理活动的实施纲领 v计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁 v 如果把企业的管理水平比做三长两短 的一只木桶，而把企业

6、的生产率或者经营 业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的 生产率或绩效水平高低的决定性因素就是 最短的那块板。企业的板就是各种资源， 如研发、生产、市场、行销、管理、品质 等等。为了做到木桶“容量”的最大化， 就要合理配置企业内部各种资源，及时补 上最短的那块“木板”。 v估量机会估量机会 v确立目标确立目标 v拟定前提条件拟定前提条件 v制定可供选择的方案制定可供选择的方案 v评价可供选择的方案并择优评价可供选择的方案并择优 v综合平衡，确定计划综合平衡，确定计划 v v滚动计划法滚动计划法 v备用计划法备用计划法 v盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法 v目标管理目标管理 vPERT网络分析技术网络

7、分析技术 程序：程序： 选定意外事件选定意外事件 编制应急行动计划编制应急行动计划 确定实施应急计划的时机确定实施应急计划的时机 X-销售量销售量 w-单位产品销售价格单位产品销售价格 CV-单位产品可变成本单位产品可变成本 F-固定成本固定成本 Pm-目标利润目标利润 S-总销售收入总销售收入 S=W*X 盈亏平衡时：盈亏平衡时： w*X=F+CV*X 盈利时：盈利时：w*X=F+CV*X+Pm v1、计算盈亏平衡点业务量、计算盈亏平衡点业务量 X=F/(W-CV) v2、计算经营安全率、计算经营安全率 经营安全率经营安全率=（现实业务量（现实业务量-盈亏平衡点业盈亏平衡点业 务量）务量）/

8、现实业务量现实业务量*100% v3、判断、判断 经营安 经营安 全率全率 30% 以上以上 25- 30% 15- 25% 10- 15% 10% 以下以下 经营安经营安 全状态全状态 安全安全较安全较安全不太好不太好要警惕要警惕危险危险 布朗是销售公司的总经理，她与邮购处布朗是销售公司的总经理，她与邮购处 经理里卡多刚结束一场目标管理式的讨论。经理里卡多刚结束一场目标管理式的讨论。 “那么，里卡多，你同意这那么，里卡多，你同意这8项目项目 了？了？”“”“是的，它们看上去很适合是的，它们看上去很适合 我。我。”“”“那太好了，那太好了，”总经理说：总经理说：“6个月个月 后我再见到你时，想

9、看看你到底干得有多后我再见到你时，想看看你到底干得有多 漂亮。漂亮。”在在6个月里，里卡多在一个目标上个月里，里卡多在一个目标上 遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本 上削减上削减5%，他本打算利用大宗整批邮寄以，他本打算利用大宗整批邮寄以 达标，把达标，把1000多份目录册寄到指定的地区，多份目录册寄到指定的地区， 可是销售部迟迟交不出客户的名单来，邮可是销售部迟迟交不出客户的名单来，邮 签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。签贴不齐，怕误事，只得追加邮费来零寄。 6个月后，布朗见到里卡多时，一起来个月后，布朗见到里卡多时，一起来 讨论他的工作表现，她说自

10、己实在弄不懂讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂 里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。 “如果你那时候来找我，我可以向销售部如果你那时候来找我，我可以向销售部 施加压力，让他们给你那些邮签资料，这施加压力，让他们给你那些邮签资料，这 立即就能办到！立即就能办到！”她说。里卡多回答：她说。里卡多回答： “我想这我想这6个月里得靠我自己，在那种情况个月里得靠我自己，在那种情况 下，我已经尽了最大努力。下，我已经尽了最大努力。” 二 二 目标管理的过程目标管理的过程 v 某市公安局长在行政管理培训中学习目标管某市公安局长在行政管理培训中学习目标管 理计划时说：理计划时

11、说：“我们经常有局里每个人为之努力我们经常有局里每个人为之努力 的重要目标，我们的职责是公正地维持法律与秩的重要目标，我们的职责是公正地维持法律与秩 序的尊严，保护人民的生命和财产安全。每一个序的尊严，保护人民的生命和财产安全。每一个 在局里工作的人都了解这些目标。每一个人都知在局里工作的人都了解这些目标。每一个人都知 道他们必须为实现上述目标献身，如果不这样做，道他们必须为实现上述目标献身，如果不这样做， 他将被解职。我认为在企业中，可用利润、销售、他将被解职。我认为在企业中，可用利润、销售、 成本以及其他指标来衡量目标，当然，我们不可成本以及其他指标来衡量目标，当然，我们不可 能用这些来检

12、查我们的服务工作。但是这并不意能用这些来检查我们的服务工作。但是这并不意 味着我们没有实行目标管理。味着我们没有实行目标管理。”这位公安局长又这位公安局长又 顿了顿嗓音自豪地说：顿了顿嗓音自豪地说：“目标管理在我们这里并目标管理在我们这里并 不是什么新玩意儿。不是什么新玩意儿。” vPERT网络是一种类似流程图的箭线图，网络是一种类似流程图的箭线图， 它描绘出项目包含的各种活动的先后次它描绘出项目包含的各种活动的先后次 序，标明每项活动的时间或者相关的成序，标明每项活动的时间或者相关的成 本。本。 vPERT可以使管理者监控项目的进程，可以使管理者监控项目的进程， 识别可能的瓶颈环节，以及必要

13、时调度识别可能的瓶颈环节，以及必要时调度 资源确保项目按计划进行。资源确保项目按计划进行。 v构造构造PERT网络，需要明确三个概念：事网络，需要明确三个概念：事 件，活动和关键路线。件，活动和关键路线。 v事件表示主要活动结束的那一点；活动表事件表示主要活动结束的那一点；活动表 示从一个事件到另一个事件之间的过程，示从一个事件到另一个事件之间的过程， 它要花费时间和资源；关键线路是它要花费时间和资源；关键线路是PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。网络中花费时间最长的事件和活动的序列。 v绘制绘制RERT网络图的规则：第一，箭线一网络图的规则：第一，箭线一 般指向右边，图中不允许出

14、现回路；第二，般指向右边，图中不允许出现回路；第二， 两个事件之间只能有一条箭线，如果有两两个事件之间只能有一条箭线，如果有两 项活动平行作业，则应用箭线以保证此规项活动平行作业，则应用箭线以保证此规 则不被破坏；第三，一个网络图只能有一则不被破坏；第三，一个网络图只能有一 个起点和一个终点，在中间不能出现中间个起点和一个终点，在中间不能出现中间 性起始点或终止点。性起始点或终止点。 v开发一个开发一个RERT网络，可归纳为五个步网络，可归纳为五个步 骤：骤： v第一，确定完成项目必须进行的每一项第一，确定完成项目必须进行的每一项 有意义的活动，完成每项活动都产生事有意义的活动，完成每项活动都

15、产生事 件或结果。件或结果。 v第二，确定活动完成的先后顺序。第二，确定活动完成的先后顺序。 v第三，绘制活动流程从起点到终点的图第三，绘制活动流程从起点到终点的图 形，明确表示出每项活动及与其他活动形，明确表示出每项活动及与其他活动 的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示 活动，结果得到一幅箭线流程图，我们活动，结果得到一幅箭线流程图，我们 称之为称之为PERT网络。网络。 v第四，估计和计算每项活动的完成时间。第四，估计和计算每项活动的完成时间。 v乐观时间乐观时间t0表示在理想条件下完成活动所需的表示在理想条件下完成活动所需的 时间；最可能时间时间；最可能时

16、间tm表示正常情况下活动的持表示正常情况下活动的持 续时间；悲观时间续时间；悲观时间tp表示在最差的条件下完成表示在最差的条件下完成 活动所需的时间。则期望的活动时间活动所需的时间。则期望的活动时间te的计算的计算 公式为：公式为： te=（t0+4tm+tp）/6。 v第五，借助包含活动时间估计的网络图，管第五，借助包含活动时间估计的网络图，管 理者能够制定出包括每项活动开始和结束日理者能够制定出包括每项活动开始和结束日 期的全部项目的日程计划。沿关键线路的任期的全部项目的日程计划。沿关键线路的任 何延迟需要引起特别注意，因为它将延迟整何延迟需要引起特别注意，因为它将延迟整 个项目。就是说，

17、在关键线路上没有松弛时个项目。就是说，在关键线路上没有松弛时 间，沿关键线路的任何延迟都会直接延迟整间，沿关键线路的任何延迟都会直接延迟整 个项目的完成期限。个项目的完成期限。 v例子：假定你是一家建筑公司的施工例子：假定你是一家建筑公司的施工 经理，你被分派监督一座办公楼的施经理，你被分派监督一座办公楼的施 工过程，因为时间就是金钱，所以你工过程，因为时间就是金钱，所以你 必须决定建这座办公楼需要多长时间。必须决定建这座办公楼需要多长时间。 你仔细地将整个项目分解为活动和事你仔细地将整个项目分解为活动和事 件，表件，表53概括了主要事件和你对完概括了主要事件和你对完 成每项活动所需时间的估计，图成每项活动所需时间的估计，图51 画出了基于表画出了基于表53的数据的的数据的PERT网网 络图。络图。 v表表 建筑办公楼的建筑办公楼的 PERT网络网络 v事件事件描述描述 期望时间（周）紧前事件期望时间（周）紧前事件 v 审查设计和批准动工审查设计和批准动工 v 挖地基挖地基 v 立屋架和砌墙立屋架和砌墙 14 v 建造楼板建造