部门职责梳理财务管理课件

1、部门职责梳理部门职责梳理 主讲人：主讲人： 1 内内 容容 提提 要要 一、部门职能一、部门职能 二、二、相关术语相关术语 三、部门职责梳理的目的与作用三、部门职责梳理的目的与作用 四、部门职责梳理的方法与步骤四、部门职责梳理的方法与步骤 五、部门职责说明书五、部门职责说明书 六、职位设置六、职位设置 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 2 一、部门职能一、部门职能 职职 能能 划划 分分 部部 门门 3 部门职能的不同方面及特点部门职能的不同方面及特点 方方 面面特特 点点 部门职能部门职能 反映部门的本质职能、根本任务 在格式上用一句话表示即可 任何时候都不能因各级领导意愿而改变 主

2、要职能主要职能 按行业惯例或传统基本上不能变更的职能 不因上级或部门负责人变更而变化 如有变动，则会形成行业的革命性变化 兼管职能兼管职能 可以在不同部门之间改变责任范围的职能 往往属于边界或相关职能 其内容可由管理高层按一定程序增减 任何部门的兼管职能都不应过多、过滥 4 界定部门职能和管辖范围界定部门职能和管辖范围 1 1互不重叠互不重叠 “ “政出多门政出多门”是管理的大忌；各部门之间应有固定分工，所是管理的大忌；各部门之间应有固定分工，所 管事务在时间、范围上都不能重叠。管事务在时间、范围上都不能重叠。 2 2不留空白不留空白 不同部门的职能互不一样，但各部门之间的职能必须互相衔接，不

3、同部门的职能互不一样，但各部门之间的职能必须互相衔接， 即企业运转所需要的一切职能都要有相应的部门负责，不能留下任何空白。即企业运转所需要的一切职能都要有相应的部门负责，不能留下任何空白。 3 3权责一致权责一致 各部门所拥有的权力和应负的责任务必一致，避免有责无权或各部门所拥有的权力和应负的责任务必一致，避免有责无权或 有权无责。有权无责。 4 4切忌交叉切忌交叉 不能有两个职能相似的部门。不能有两个职能相似的部门。 5 5界定具体界定具体 根据既定的部门职能，由相关人员或机构作出具体、明确的界根据既定的部门职能，由相关人员或机构作出具体、明确的界 定；有关部门之间的职能衔接，也需要作出清楚

4、的界定。如无争议，即写出界定定；有关部门之间的职能衔接，也需要作出清楚的界定。如无争议，即写出界定 方案，报共同上级和有关部门存档；有争议，则由共同上级裁决后做出界定方案，方案，报共同上级和有关部门存档；有争议，则由共同上级裁决后做出界定方案， 并报有关部门存档。并报有关部门存档。 6 6保持稳定保持稳定 没有新情况发生，旧的界定永远有效。应保持相对稳定，不要没有新情况发生，旧的界定永远有效。应保持相对稳定，不要 随意改变；必须改变时，应明确通报相关部门人员知道。随意改变；必须改变时，应明确通报相关部门人员知道。 5 结合部门基础职能和在关键流程中承结合部门基础职能和在关键流程中承 担的职责，

5、制定明晰的部门职责担的职责，制定明晰的部门职责 关键流程关键流程 预算管理流程 培训管理流程 采购管理流程 部门职责部门职责 基础职能基础职能 财务管理职能 人力资源管理职能 绩效管理流程 营销管理职能 6 是指为了在某个关键成果领域取得成果而 完成的一系列任务的集合，它常常用行动 加上行动的目标来加以表达。 是指为了保证职责的有效履行，必须具备 的，对某事项进行决策的范围和程度。 权限权限 二、相关术语二、相关术语 职责职责 7 例如：董事会秘书例如：董事会秘书 行政秘书行政秘书 是组织机构的基本单位，职位存在的目是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承的是因为

6、他们是落实组织使命的具体承 担者，并为人与工作之间架设了桥梁。担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 有时也称之为岗位。有时也称之为岗位。 职位职位 例如：总监、经理例如：总监、经理 职务指承担某种工作的人被赋予的头职务指承担某种工作的人被赋予的头 衔，职位是对工作而言，职务是对人衔，职位是对工作而言，职务是对人 而言的。而言的。 职务职务 例如：管理类、技例如：管理类、技 术类术类 一组基本特征相同，但知识与技能水一组基本特征相同，但知识与技能水 平要求、复杂性及职责不同的职位。平要求、复杂性及职责不同的职位。 二、相关术语二、相关术语 职位职位 类别类别 8 三、部门职责梳理的目的与作用三、部

7、门职责梳理的目的与作用 组织设计与优化组织设计与优化 公司级公司级KRA/KPIKRA/KPI 部门级部门级KRA/KPIKRA/KPI 职位级职位级KRA/KPIKRA/KPI 绩效考核绩效考核 部门职责梳理部门职责梳理 职位分析职位分析 职位价值评估职位价值评估 动态薪酬系统动态薪酬系统 外部市场分析外部市场分析 9 部门职责、权限在组织设计中位居于核心位置； 部门这一层次的职责最容易出现交叉、模糊； 通过制作部门职责、权限的过程，去思考、学习，把工作职 责弄清楚； 部门职责、权限的梳理直接影响下一阶段的职位分析和评估、 薪酬、考核等工作； 明确部门职责，将组织压力层层传递下去； 明确部门

8、职责、权限，有利于提高管理人员责任意识、是管 理工作规范化的要求； 部门职责梳理的目的和作用部门职责梳理的目的和作用 10 四、部门职责梳理的步聚与方法四、部门职责梳理的步聚与方法 设计设计 步骤步骤 详细详细 说明说明 部门负责人对收集到的 信息进行分析 分解、审查和重新组合 按部门职责权限表的标 准格式填上自己所获知 的信息 逻辑性检查 组织一级部门负责 人进行集体研讨 原有部门书面信息 部门内部人员提供 的信息 部门直接上司及相 关部门提供的信息 收集、分析部门收集、分析部门 相关信息相关信息 部门职责、部门职责、 权限描述权限描述 部门职责、权部门职责、权 限研讨限研讨 方方 法法 部

9、门负责人收集部门负责人收集 相关部门讨论相关部门讨论 罗列分析法罗列分析法 图表规范法图表规范法 集体研讨法集体研讨法 11 设计设计 步骤步骤 详细详细 说明说明 1、画出本部 门及上级领 导的职位图 1、对本部门的 工作进行分析， 归纳出几大重要 方面 2、对重要方面 进行详细的职责 描述 1、对部门名 称、部门定 编人数、所 属部门及制 定者、生效 日期进行描 述 部门组织职部门组织职 位架构设置位架构设置 部门主要部门主要 职责描述职责描述 部门负责人部门负责人 权限描述权限描述 1、对本部门 的每一重要 工作的业务 权限进行描 述 基本信息描基本信息描 述述 四、部门职责梳理的步聚与

10、方法四、部门职责梳理的步聚与方法 12 五、部门职责说明书五、部门职责说明书 部门职责说明书部门职责说明书 是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主 要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。 实质 分工与合作 横向与纵向 作用 职责清晰以及职责的进一步分解 13 六、职位设置六、职位设置 一般性原则一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。 例如，例如，90%90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。 因事设职原则因事设职原则：从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定职

11、、以事定职、 以职定人以职定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于 企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因 人设职；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。人设职；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则整分合原则： 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分在企业组织整体规划下应实现职位的明确分 工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能 上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。上下左右之间同步协调，以发挥最大的

12、企业效能。 客户导向原则客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 最少职位数原则最少职位数原则： 既考虑到最大限度地节约人力成本，又既考虑到最大限度地节约人力成本，又 要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗 力和市场竞争力。力和市场竞争力。 规范化原则规范化原则： 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力 劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 14 六、职位设置六、职位设置 1、等同于职务 如：部

13、门经理/负责人 2、和职称等级混淆 如：会计师 3、和工作性质混淆 如：技术管理 4、和身份混淆 如：工人、职员 错误设置错误设置 限定词 + 名词 如：人力资源部经理 财务部经理 销售代表 软件工程师 成本会计 办公室文员 招聘专员 卖场主管 规范设置规范设置 15 部门职位体系图：部门职位体系图： 财务部经理财务部经理 核算会计核算会计 管理会计管理会计结算会计结算会计 财务总监财务总监 出纳出纳 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 部门名称：财务部部门名称：财务部 直接上级：直接上级： 财务总监财务总监制制 定：定： 审审 核：核：批批 准：准：生效日期：生效日期： 部门基本信息及

14、职位体系：部门基本信息及职位体系： 16 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 部门主要职责：用一句话概述部门的职责范围部门主要职责：用一句话概述部门的职责范围 例：财务部部门主要职责例：财务部部门主要职责 负责公司财务管理、会计核算工作，在公司经营过程实施财务监督、 稽核、审计、审查、协调和指导，为合法、有效经营提供保障。 工作领域：按工作性质将本部门工作划分为几大块内容工作领域：按工作性质将本部门工作划分为几大块内容 部门职责描述：部门职责描述： 例：财务管理/会计核算/预算管理/资金管理/ 练习：练习： 1.目前的工作领域； 2.在部门职能范围内应有的工作领域。 17 做做 什么什么

15、 以以/ /使使/ /确保确保 审核审核 各部门人力资源需求各部门人力资源需求 保证各部门人力资源的合理配置保证各部门人力资源的合理配置 描述格式：动词描述格式：动词+ +内容内容+ +目的目的 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 部门职责描述：部门职责描述： 主要工作职责描述：部门职责的核心内容主要工作职责描述：部门职责的核心内容 18 动词举例动词举例 决策或设定目标决策或设定目标 批准指导授权建立制订 规划决定准备预备发展 执行管理执行管理 达成增进评估建立赢得 评定吸引限制确保维护 评估衡量监控取得认同审核找出 设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援 分析辨明界定建议提议促

16、使 建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作 检查检验执行履行对照提出分配 处理收集汇集生产制造分发进行 提供获得提交操作执行供应 一般性一般性 管理联系协助控制监督协调 19 正向目的反向目的支持目的 确保确保 保证保证 促进促进 提高提高 提升提升 完善完善 防止防止 避免避免 防范防范 致使致使 作为作为 支持支持 提供提供 利于利于 帮助帮助 实现实现 控制控制 目的举例目的举例 20 序号序号工作领域工作领域主要工作职责描述主要工作职责描述 1组织管理 1）制定运营中心各项财务管理制度/会计核算制度/流程，规范财务管理和会计核算； 2）执行并监督各项财务管理制度/流程和

17、会计核算制度/流程的执行情况，使相关制度/流程能 够有效执行； 3）制定并组织实施运营中心年度/月度财务工作规划和计划，确保运营中心目标的实现； 4）负责本部门员工的培训、考核，不断提升员工的业务能力和综合素质； 2管理会计 5）编制运营中心月度财务分析报告，为集团和运营中心经营决策提供依据； 6）负责新投资项目的财务分析报告，为投资决策提供依据； 7）负责采购合同、销售合同、租赁合同的有关财务部分的审核，确保财务风险减低到最小； 8）与银行保持良好的沟通，配合集团的资金筹措和融资计划； 9）向业务部门提供各类临时性的财务分析及数据，为经营决策提供依据； 3会计核算 10）负责产品成本核算，保

18、证提供真实可靠的数据； 11）负责销售核算，为集团和中心制定销售策略提供依据； 12）负责经营费用核算，对经营费用变动情况进行分析，为公司合理控制费用支出提供依据； 13）负责固定资产核算，折旧计提，为会计核算提供依据； 14）负责公司应收、应付款核算，确保准确无误； 4预算管理 15）安排、汇总月度资金预算，为合理控制费用支出提供依据； 16）组织、编制运营中心年度预算工作，作为下年实际执行的参照； 17）审核、分析、反馈预算执行情况，以便检讨并调整业务的发展； 18）编制年度预算外的新项目的财务预算， 保证新项目在预算控制下顺利执行； 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 示示 例例

19、21 详细描述部门负责人在工作、任务活动过程中的业务权限；详细描述部门负责人在工作、任务活动过程中的业务权限； 业务权限包括：拟制（执行）、审核、复审业务权限包括：拟制（执行）、审核、复审/ /审议、批准审议、批准/ /签发签发 例如：例如： 工作事项工作事项拟制拟制/ /执行执行审核审核复审复审/ /审议审议批准批准/ /签发签发 部门人员部门人员 需求申请需求申请 用人部用人部 门主管门主管 招聘专员招聘专员人力资源部人力资源部 经理经理 总经理总经理 工作权限描述：工作权限描述： 七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明 22 序序 号号 工作事项工作事项拟制（执行）拟制（执行）审核审核复审复审/ /审议审议批准批准/ /签发签发 1编制记帐凭证核算会计财务经理 2编制财务报表核算会计财务经理行政副总裁 3编制年度财务预算财务经理行政副总裁集团执行副总裁 4编制财务规章制度财务经理行