[管理制度]分公司管理办法

1、管理制度 ) 分公司管理办法宜均市兴宜建筑施工 XX 公司分公司管理办法第壹章总则第壹条：法源依据 为使分公司之管理有依循之规范，特订定本办法。 第二条：分公司之定义 壹、为开拓市场、精耕辖区管理及服务，得于公司下设立兼具营业及 服务功能之分公司。二、为落实 全员参和、团队运作、共享成果 的企业文化，各分公 司透过全员的参和，自行订定辖区运营目标，且负责执行、评核及改 进。三、非经董事会核准，各分公司不得运营指定范围外之业务。 第二章分公司之设置第三条：业务型态就各分公司间有关业务运营之差异，特区分如下： 壹、直销部门：凡直接将商品销售给使用者之分公司谓之。二、经销部门：凡将商品销售给经销商之

2、分公司谓之。三、租赁部门：凡将商品采出租方式给使用者之分公司谓之。四、其它部门： 凡上述三种型态以外， 且经董事会核定之分公司谓之。 第四条：组织架构 分公司依其规模、任务及产值之大小，可区分为、三级。 第五条：软、硬件设置作业壹、分公司硬件设置，系指包含：办公地点选择、室内空间配置（含 计算机设备维护和管理）及租屋作业等。二、分公司软件设置，系指包含：档案系统及表报系统。三、分公司软、硬件设置规范，以作业要点另定之。第三章目标计划第六条：目标之订定 分公司应秉持公司之运营理念，于配合整体运营策略下，权衡所辖市 场的运营环境， 以计划运营、 目标管理之自主精神， 落实全员参和、 团队运作、共享

3、成果的企业文化，订定合理的运营计划目标。 壹、市场目标：分公司依其辖区市场之特性，结合各项资源而拟订市 场策略，且根据行业别成长率、市场占有率及有望顾客扩增等，以订 立明确的市场目标。二、服务目标：于追求顾客满意的过程中，透过供服收入、保养达标 率、维护合约等服务项目，制定服务目标。三、人力目标：分公司应依部门人力编制、人力异动、人力产值及教 育训练拟订之。四、资金目标：分公司之本质乃为壹独立之运营个体，为培育各级主 管能具备成本观念，故应以帐款管理、库存控制及防止倒帐等重点， 订定资金目标。五、利润目标：适当的利润是企业成长的原动力，故应以售价比率及费用率之控管为重点，订定利润目标。第七条：

4、年度计划书 为掌握运营动态预估明年运营各项变化，各分公司应于十壹月中旬 前，拟订明年度之各项运营策略、计划、目标和执行措施，呈送总部 （事业部）核定。第四章内部管理第八条：人事作业各分公司对于组织和职务系统、人事管理、考核等，应依人事关联规 定办理。第九条：会计作业 为落实分公司会计基本作业及处理会计事务时能有所遵循，得另订关 联之会计作业要点。第十条：仓管作业 为落实分公司仓管基本作业，以达货畅其流之目的，得另订关联之仓 管作业要点。第十壹条：服务作业 为增进运营效能、强化服务工作品质，提供顾客满意之服务，得另订 关联之服务作业要点。第十二条：营业作业 壹、为落实分公司辖区精耕运营策略，强化

5、营业同仁各项基本作业， 得另订关联之营业作业要点。二、经销作业之经销商甄选和评鉴、信用管制、管理和辅导等事宜， 其作业要点另订之。三、计张收费交易之作业程序及关联注意事项，其作业要点另订之。 第十三条：总务作业分公司为加强生财器具及杂项设备之保管、使用管理、购置、登录及 减损处理等作业，应依壹般固定资产管理等关联规定办理。 第十四条：自核作业各分公司应依稽核关联规定，自行评估内部作业品质、发掘问题、改善各项作业，以强化运营效率。第十五条：盈余分配 分公司实施责任中心制度者，其盈余及年终奖金分配以作业要点另订 之。第十六条：其它本章之各作业要点，若因运营型态特殊，无法适用者，得另行订定关联作业要

6、点。第五章绩效评核第十七条：评核原则为落实分公司运营计划之掌控，各级同仁应对所订定工作绩效表中工 作目标之执行，定期进行运营绩效之评价和考核。 第十八条：绩效评核会议壹、绩效评核作业应准备之数据 分公司每月应就实际运营之情况，制作下列表报，以利绩效评核会议 顺利召开。（壹）营业组：主任工作绩效表。（二）服务组：主任工作绩效表。（三）幕僚：各项费用、帐款、库存分析表。（四）主管：上月分公司运营绩效表、本月运营计划书。 二、绩效评核会议执行方式（壹）会议时间：由分公司主管排定，原则于每月四日前召开完毕。 （二）召开方式：原则上主席由分公司主管担任，各组及幕僚就上月 运营绩效，进行检讨；且布达当月计

7、划及目标。（三）会议议程及纪录须于每月七日前呈总部（事业部）主管核阅。 第六章分公司设立、迁址、撤销及合且第十九条：设立 分公司之设立，应考量辖区规模及市场等因素，如符合设立之规范及 运营效益， 应检附分公司设立评估方案 及签呈，提呈董事会核定 第二十条：迁址分公司因租约到期、 不再续租、空间不敷使用或不符经济效益等原因，应遵照软、硬件设置关联规定，评估选择合适之地点，提呈董事会核第二十壹条：撤销 分公司如因竞争环境的变迁，已无设立之必要时，应检附分公司裁 撤评估方案及签呈，提呈董事会核定。第二十二条：合且壹、分公司如因市场因素，致目标达成长期偏低而无法继续运营者， 为满足服务顾客之需求，得由

8、关联部门呈请核定缩编或改设附属于邻 近分公司之服务站或联络处。二、服务站或联络处所属同仁，其壹切之行政作业、管理及盈余分配 等，均由其所附属之分公司统筹办理。第二十三条：核定及变更登记分公司之设立、迁址、撤销及合且，均应提出签呈且附详细的评估方 案，经董事长核准后，提请董事会议决，且载入议事录中。关联登记 事项，则应依规定办理。第七章附则第二十四条：实施和修订 本办法经呈董事长核准后实施，修订时亦同。 第二十五条：施行日期本办法于壹九九七年壹月壹日制定。分公司管理暂行规定 壹、分公司业务工作范围： 大客户部：东北地区的客户订单销售跟踪；部门下设 2 5 名业务员， 1 名技术人员 分销部：东北

9、地区渠道销售；部门下设业务员 6 人；销售用车壹辆； 二、分公司财务审批流程： 分公司部门经理年初各自做本部门费用预算，报请总经理审批，严控 费销比。各部门发生费用由执行人填写 “费用报销单”（借支的填写支出凭证） ， 报请部门经理签字同意，再交财务审核，由财务按事件轻重缓急统壹 上报总经理审批，审批合格的费用才能够报销（或报支） 。 三、分公司日常工作流程： 分公司各部门经理、业务员计划工作要求合理安排，其中计划分为月 计划、周计划、周末总结、月末总结，且壹壹细化落实。 要求每位管理者用开放的思维和方式，大胆地激励员工积极行动的愿 望，充分体现团队协作精神。以欣赏的眼光去见待员工，以教练的心

10、 态去帮助员工，完成各自的工作任务。严格执行各项管理制度，且细化落实到每个人。 经理、业务员应每天评写工作日志。 分公司每月制定定期的全员培训计划且组织实施。 分公司经理应强抓回访售后工作，有问题及时解决，尽可能不拖延到第二天 四、分公司会议及工作汇报：1、每周部门内部例会壹次：安排任务、总结上周工作。2、部门经理每周向总经理汇报壹次工作，以书面的形式发电子邮件。3、每月全体员工做月工作总结，上交部门经理以确定个人当月工作 表现，部门经理总结部门工作上报总经理，抄送总公司行政部。4 、月末全体员工作评估及讨论、计划会，会议纪要由商务做好报送 总经理，抄送总公司行政部。五、分公司各部门需要制定的关联管理制度及奖惩办法制定流程： 根据需要由部门经理起草，报送总经理审批，且抄送行政部，经总经 理批准后，由总公司行政部下达文件，再由部门执行。六、人才招聘： 分公司经理应