[绩效考核]案例探讨警惕绩效考核两大陷阱

1、绩效考核 ）案例探讨警惕绩效考核 两大陷阱案例探讨：警惕绩效考核俩大陷阱销售任务如同壹座山，管理者的目的就是要带领壹群“愚公”移山，让所有人均竭尽所能才 是最重要的，重奖、轻奖、安慰奖均要上。但很多企业打错了这个算盘。现为完成公司销售增长 20%的目标， Q 企业营销中心内部下达了死命令。 于下壹年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务壹分钱奖 金均没有。为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的 3 倍之上。据推算，业务人员个人最高 得奖可超过 10 万元。如此大的力度，于企业历史上从未有过。当然， 要拿到高额奖励且不容易。 为防止个别区域拖后腿， 营销中心于设

2、计绩效考核指标时， 于公司要求的基础上又加了壹些富余，规定各大区只有销售增长 30% 才能拿到奖励。调高了任务线后， 业务人员普遍感到信心不足。 全国七个大区之中， 竞争激烈的华东、 华中、 华北、东北四个地区均认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增 长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也 提出了附加条件增加市场投入。“只要完成任务，壹切均好商量。如果奖励额度不够，我仍能够帮大家再向公司争取。”营 销总监语气坚定、志于必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价仍 价。他相信，重赏之下必有勇夫。经过反复威逼利诱，最后

3、任务终于派发了下去，营销总监总算松了壹口气。10%.但事实却和管理者的想法背道而驰。壹年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了设下了重奖，但业绩甚至连上壹年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白 花花的银子”，为什么没人肯要？陷阱之壹：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险Q 企业于制订激励政策中出现的问题，具有壹定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫？道理其实很简单，激励的效果不只是和奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机， 来源于俩个因素的乘积，壹个是奖励的力度，另壹个则是其实现的可能性。俩者任何壹个为 零，

4、则乘积为零，即激励失效。现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。Q 企业只设定壹条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区 域认为增长 10% 15% 的可能性最大， 个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。 于这种 情况下，把任务统壹定为增长 30% ，大家跳起来也均够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意的是，于“生死线”之下实行零奖励政策，仍产生了相当大的副作用。取得小成绩 和没有成绩是壹样的结果，这使许多原本仍想努力的人也丧失了积极性。此类问题出现， 往往是因为企业的“算盘打得太精”： 销量上去， 拿出的奖励只是“小钱”， 企业的收益比这

5、更大；销量没上去，企业壹分钱不掏，完全没有风险。表面见，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎且不吃亏。但大奖拿不到，小奖又 没有，这等于把风险均转嫁到业务人员身上。作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍 受“付出没有回报”的最坏结果如果获奖的可能性过低， 多数人会采用“不付出至少没 有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。企业如此转嫁风险，结果却承担了最大的风险。解决方式三线四区制绩效考核的目的，是使所有人均能最大化地发挥主观能动性。销售任务如同壹座山，管理者的目的就是要带领壹群“愚公”移山，让所有人均竭尽所能才是最重要的：能力

6、强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬俩筐，给轻奖；实于老弱病残的， 搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人均会袖手旁观。“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。表当下绩效考核上，就是指标制订应多元化，壹般来讲，应该分为三条线和四个区间。第壹条线：重奖线，代表企业理想要求；第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；第三条线：处罚线，代表企业最低要求。这三条线之间有四个区间。1. 重奖线之上，表明劳苦功高，那么奖励系数能够翻倍。2. 重奖线和轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。3

7、. 轻奖线和处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可于此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。4. 处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。 这样做的好处是让所有人均找到适合自己的努力目标。 实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标壹开始就有所不同。1. 那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线且不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上壹层楼；2. 那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是见企业眼色得安慰奖，也会全力壹搏；3. 即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。 这

8、样绩效考核的目的就达到了，所有人均付出了最大努力。 虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求， 但只要是增长就有贡献。 不厌细流， 方能成海。每个人均参和，业绩自然能够干出来。 从单壹目标的“生死线”壹线俩区制，到多元化目标的三线四区制，表面见是管理技巧上的 不同，实际上却是管理思想的差异。于管理者和被管理者的博弈中，企业作为强势壹方，只有学会站于对方的角度考虑问题，才 能迎来合作中的共赢。陷阱之二：拍脑袋定奖金，赔本的管理于绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业 想发多少就多少”。常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。年度利润中应该拿

9、出多少奖励这些业务人员呢？“ 100 万元是不是太多了？估计给 50 万元也能行”绩效奖励这张饼应该画多大，企业 往往概念不清。企业于和业务人员讨价仍价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。 用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核仍要命。这是壹种见似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。我们通常能够发现， 当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时， 他们往往会有三种做法， 每壹种均将使企业产生巨大损失：1. 变相怠工。这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，见报、上 网，实于不行就独自发呆。这时候管理成了最难的事，要订壹大堆制度，老板和干部们

10、要处 处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。这时企业从表面见，管理成本越来越大；从深层见，工作效果则于下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。2. 寻找隐性收入。企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告 费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买壹支笔、印刷壹个条幅均会有人打主意，企业费 用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。3. 批量跳槽。如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问

11、题是不是就解决了呢？当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙 呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。开除这些员工，另招壹批团队不就能够了吗？这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍 是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实于是舍本逐末。事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要于于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就垒多高，企业又有多 少资源去做这样的事呢？又能承载多少漏洞呢？这就谈到了绩效考核的核心所于，不是越苛刻越好，不要

12、占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。多数企业依然是只见初壹， 没想到十五， 割舍不下眼前利益， 所以优秀的企业永远只是少数。 解决方式激励期望调查怎样才能做到激励力度“刚刚好”？ 这里面有壹个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。 比如，老板认为今年公司赚 1000 万元，肯拿出 100 万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“且发症”就来了； 这个数也可能高了，员工每人均 10 万元 8 万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。 于制订绩效方案前，应先做壹个充分

13、的“激励期望调查”。比如壹对壹约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意？ 如果期望值是 10 万元，减去其基本工资 4 万元，剩余部分是 6 万元。那么用 6 万元除以其 基本任务额区域销售 3000 万元，就能够得出奖励系数为 0.2% ，以此作为区域经理个 人年度奖励系数即可。依此类推，把区域全体人员的个人期望值加于壹起，就能算出这个区域的奖励总系数。按这种思路继续类推，公司的目标和每壹个员工的个人期望均密切挂钩，算出来的总奖励系 数，壹般均能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是 120 万元，也可能是 80 万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。有人可能会担心于激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是 采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使壹俩个人期望过高也无关大局。抽样调查 后再整体统计，仍是能够得到比较真实的反馈。其实，好的绩效考核制度壹眼就能见得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别 人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。绩效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是 员工。今日切记：用好绩效考核这块“磨刀石”许多企业于激励方面始终处于“不