人力资源管理反思

1、人力资源管理反思当今 ,在国内的各个企业的人力资源管理过程中 ,主要工作时间 依然被填写堆积如山的表格所占领 ,如果将现代的信息技术与人力 资源管理相结合 ,必将极大地提高人力资源管理人员的效率 ,使其更 好地投入到人力资源开发、 员工沟通、 人力资源分析报告等创造性工 作中去 ,从而提高人力部门的整体工作效率。下面是带给大家的人力 资源管理反思。人力资源管理反思 21 世纪以来，由于信息技术的巨大进步，人 力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。人力资源管理的转型及新定位 所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、 维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以

2、科 学的方法使企业的人与事作适当的配合， 发挥最有效的人力运用， 促 进企业的发展，简单地说，即为“人与事配合， 事得其人，人尽其才”。人力资源管理定位与反思：从源头做好 传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色， 并没有很清楚地与 企业整体运作绩效有直接的因果关系。 但在新经济时代，企业以策略、 文化、愿景为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目 标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上， 进而转变为 企业的利润及投资回报， 这一流程仍属企业的营运循环。 人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”根据企业的经营模式及当时组织状况的需求， 订立人力资源的指标， 其中人力

3、资源团队核 心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终 一定要能加强企业营运循环中的“组织能力” ，尤其是在员工忠诚度 及生产力上， 以确保其执行结果能满足客户服务的目标， 并对企业财 务指标具有附加价值。人力资源管理者的角色，要从传统“守门人”的角色，转变为企 业主管的策略伙伴， 了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略 性价值，在人力资源服务中建立客户服务的观念， 提供客户全方位的 服务系统 ;在组织变革管理方面，要扮演变革推动的角色，甚至在员 工关系方面，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者的角色， 协助员工提高附加价值， 并有效建立员工沟通机制。 以一般行政事务

4、 为主的人力资源定位， 已经不再符合企业的需求。 新的人力资源定位， 必须以新的心态及新的技能，加强设计、执行、规划与策略等高附加 价值的业务， 而以自动化或流程改造， 来减少一般行政等低附加价值 的事务。信息技术的全面渗透21 世纪是一个以知识为基础的时代。由于资讯的流通，消费者 得以轻易取得信息， 使得所有商业活动转变成以顾客导向为主要诉求 随着各种法令规范的松绑， 区域性或国际性经济合作模式的建立， 使 得国与国之间的界线逐渐消失， 因而加速了全球化的趋势， 过去垂直 整合的产业价值链， 正逐渐被全球化分工的合作模式所取代。 短短的 10 年，源起国外的人力资源信息化已经在中国大陆经历了

5、一个从无 到有、从缓到急的迅速发展阶段，人力资源信息化，带来了我国人力 资源管理领域的全新变革。所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自 动化的人力资源管理工作， 囊括了最核心的人力资源工作流程， 如招 聘、薪酬管理、培训等 ;从广义上说，人力资源信息化是基于电子商 务理念的所有电子化人力资源管理工作， 包括利用公司内部网络及其 他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。人力资源信息化， 带来了我国人力资源管理领域的全新变革。 信 息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节， 人力资源管理自然也不 例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率， 使 人力部门的工作

6、聚焦到更重要的事务上去。在采用了人力资源信息化的企业中，其薪资发放和工资单信息、 人事资料行政管理、 出勤、培训招聘福利管理这些属于基本员工信息 资料采集维护的事务性工作， 逐步可以被人力资源软件的信息化模块 所取代，这就使人力资源工作者从繁杂重复的事务性工作中脱身出来 成为可能。但目前有能力将人力资源技术与应用的重心从一般型业务 操作处理转向战略的企业为数不多。随着企业对人力资源管理信息化的实行和信息准确性需求的增 加，这些现在还未能得到广泛应用。规划的功能 ;人力资源规划、继 任计划、个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理， 都将成为 人力资本管理科技变革浪潮推进的重点。量人定岗企业如

7、何通过人力资源管理，从人力资源内部自我改造包括定 位、核心能力的提升，真正地转换为人力资本经营，来有效地促进企 业的发展。 做好人力资源配置是人力资源管理的基础， 简单地说就是 将合适的人放在合适的岗位上， 真正做到适才适所。 国有企业因为历 史原因常常是一种粗放型的配置， 大多数人员是一配定终身。 配置应 该包括两层意思：一是人员数量的配置 ;二是配置的合适与否。人员 数量配置不够，工作开展不起来，配置的人员过多，势必人浮于事， 效率低下。要做到人力资源的合理配置，第一，要预测岗位数量，要 按岗配人，不能按人设岗 ;第二，通过竞争上岗实现合理配置。国有 企业要走出僵化模式， 优胜劣汰，这样才

8、能实现人力资源的合理配置 第三，机构设置还需合理， 企业必须根据生产经营情况，对机构科学 设置，做到精简高效。物质激励与人性激励结合 建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的 中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励。物质激 励更多体现在工资分配制度上。 国有企业的工资分配制度这些年也进 行了多次改革，究竟企业采用怎样的工资分配制度 ?怎样的工资分配 制度的激励效果最佳 ?笔者认为，相对合理和有效的工资制度应该是 岗位绩效工资制度，包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三 个部分的内容。 员工的工资决定于个人任职岗位的薪级、 个人的资格 条件以及绩效情况。这种工资制

9、度是较符合市场规则的一种分配方 式，透明度高，便于监督，人随岗走，岗变薪变，有法可依，便于操 作，减少了人为的影响。具体操作为： 岗位薪级工资相对固定， 岗位薪级数设置要体现岗 位的劳动差异 ;个人的资格条件 （个人技术等级、职称等 ）体现了对员工 经验和劳动贡献积累的补偿， 一年一变或分段计算， 是调整新老职工 矛盾的一种方法，也是一种个人价值的体现 ;业绩工资随企业效益、 个人业绩考核进行分配， 这部分比例应该大一些。 采用绩效工资就必 然牵扯到绩效考核的问题。 绩效考核是绩效工资发放的依据， 制定绩 效考核制度是物质激励里一个重要部分， 对于不同的员工层次要制定 不同的考核制度。第二种激

10、励就是人性面激励。重视人性面的激励， 最基本的就是要让员工有发言权， 让他有参与和说话的机会， 让他感 受到尊重和关怀。笔者认为，员工需要有可信赖的领导，希望自己在 可信赖的领导手下工作。因此，创造一个员工成长的空间，形成培养 人、重视人的企业文化是至关重要的。强化客户服务的心态人力资源部门可以把自己定位为一家虚拟的“专业服务公司” ， 这个公司是靠提供服务来获取报酬， 维持其运营。 鼓励人力资源同仁 去想象，若客户不满意所提供的服务， “公司”本身即收不到报酬， 合约关系即告终止。因此， 可鼓励人力资源同仁从客户的角度，去思 考制订工作内容及项目。除非“公司”提供的服务对客户有用， “公 司

11、”才具附加价值。当“公司”所提供的服务价值愈高，其重要性则 愈不容易被取代，反之，如果市场上有更好、更快、更简易、更便宜 的替代性服务，则“公司”一定不能生存，并且没有存在的价值。 配合客户的需求， 拟定愿景、使命及游戏规则，根据这些原则去 凝聚志同道合的人力资源工作团队， 并以客户需求设计服务的项目及 内容。既然促进组织效能是人力资源的使命， 人力资源应大幅提供各 种强化绩效的相关咨询，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队 合作的培养、作业流程再造等。 此专业技能的提升可一改过去人力资 源只重视行政工作， 从而更加积极主动地参与组织的运作， 并提供更 多的附加价值。在组织构架上， 以较灵活

12、的流体式或网络式组织， 取代较僵化或 已不合时宜的组织架构， 让人力资源服务人员与客户并肩作战， 使每 个重要的客户都有自己的窗口及合作伙伴。 因此人力资源可深入各组 织，具体了解状况，以提供更有效的服务，同时建立量化管理机制， 随时检讨、修正， 还要建立各种客户意见调查及回馈等机制，以便随 时掌握客户的反映及需求。人力资源管理是一项技术性很强的工作， 如果能从以上几个方面 理清思路，掌握配置、激励、培训方面的理论和方法，从事务性工作 中摆脱出来， 把重点工作放在思想方法上， 努力创造适合人发展的环 境，给高层管理者当好决策顾问， 给其他部门做好人力资源管理技术 方面的指导服务，就会从源头做好

13、人力资源管理工作。人力资源管理的结构分析人力资源规划与政策 开发和整合人力资源计划与政策， 确保与组织战略一致性， 支持公司业绩目标的实现招聘与录用提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的 员工，以满足组织要求。薪酬福利与激励提供薪酬和福利框架， 以激励更高的工作业绩， 确保组织目标的 实现和优秀人才的保留。员工发展与培训 协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现， 提供框架以帮 助解决员工问题。员工遣任与退任确保员工迁移与中止有效管理和成本合理， 及充分解决对个体员 工的冲击。信息管理确保人力资源信息的产生和流程运行高效、 精确，并保持与其他 业务系统和流程的整合。人力资源

14、管理的五个功能 (1) 获取 根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测 评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活 动。a. 工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要 对每一职务的任务、职责、 环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书b. 人力资源规划： 是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源 的有效供给相协调。 需求源于组织工作的现状与对未来的预测， 供给 则涉及内部与外部的有效人力资源。c. 招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘 方式，如利用报纸广告、 网上招聘、职业介绍所等。 挑选有多种方法， 如

15、利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。d. 使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。(2) 整合通过企业文化、 信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有 效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要 求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的 生产力和效益。(3) 保持 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、 主动性、创造性， 维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安 全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工 作。保持职能包括两个方面的活动： 一是保持员工的工作积极性， 如 公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等 ;二是保持健康 安全的工作环境。a. 报酬：制定公平合理的工资制度。b. 沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理c. 劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的 改善。(4) 评价对员工工作成果、 劳动态度、 技能水平以及其他方面作出全面考 核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效