绩效考核管理规定

1、绩效考核管理规定第一节 PBC考核管理规定一、PBC考核方案的制定与上报1、制定原则PBC考核方案的制定，应遵循以岗位职责为出发点，以年度规划、公司战略指标为方向，通过上下级之间考核指标的承接来实现下级考核方案制定的原则。2、制定形式PBC考核方案是通过绩效面谈的形式制定的。表3.1 PBC绩效面谈参会人员职责本系统考核专员主持会议，根据考核人与被考核人沟通的意见，记录、核实，根据考核人与被考核人达成的共识整理出考核方案。被考核人对其考核方案进行阐述，说明下一考核周期的工作方向和重点，承诺工作的进度和完成质量，并根据直属上级要求完善方案。考核人对被考核人的考核方案进行点评，并给出建议，提出要求

2、，通过不断沟通，达成共识。3、制定流程通过上下级部门负责人协商，明确绩效面谈的时间。绩效面谈的召开顺序为副总裁高级总监总监高级经理经理员工，PBC考核方案按照此顺序依次制定。4、操作内容（1）周期：每季度在系统中制定一次（不含总裁直管人员），以战略绩效部通知为准。（2）路径：OAHR自助绩效管理（新）PBC管理PBC绩效计划制定。（3）PBC考核方案的类别表3.2 PBC考核方案的类别类别操作方法适用人群员工方案由部门负责人在OA中起草、制定考核方案营运部门（包括华北、华中、华南、华东经营本部）的非管理层个人方案由本人在OA中起草、制定考核方案职能部门的管理层，营运部门管理层（4）PBC考核方

3、案上报/修改处理办法表3.3 PBC考核方案上报/修改处理办法时间节点考核方案上报/修改办法违规处理措施OA公告时限内可正常上报和修改考核方案无超过OA公告规定时限1、创建“个人方案”的人员由本人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报方案。对本人负激励100元/次，对部门负责人负激励50元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。2、创建“员工方案”的人员由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报方案。对部门负责人负激励100元/次，对部门负责人的直属上级负激励50元/次（可

4、累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。备注：考核方案在HR系统提交完毕后，请及时跟踪审核情况，当方案状态为“方案已审核”（即本系统考核专员审核完毕）时，定义为考核方案上报完毕。未上报方案者，当季度的绩效等级无法评定，直接导致无绩效等级、无绩效奖金。5、注意事项（1）在考核周期内，考核人发生变化（如全职做项目、借调等，但未办理异动），请邮件联系本系统的考核专员或战略绩效部的对应负责人申请变更考核人。制定PBC考核方案时，如发现系统自动呈现的考核人与实际不符，需手动修改成正确的考核人。例：全职参与项目办公但未办理异动的人员，考核人实际应为项目组负责人；全职借调到其他组办公的人员，考

5、核人实际应为借调后部门的负责人。（2）考核方案提交后，“个人方案”需要直属上级和考核专员均审批完成方可生效，“员工方案”则需要战略绩效部考核专员审批完成方可生效。（3）未满4个自然月的实习人员不需要制定考核方案。（4）部门、岗位发生变动的异动人员（含新入职的非实习人员）从OA组织架构调整第二天计算，7个工作日内，需要通过“OAHR自助绩效管理（新）PBC管理PBC绩效计划制定”上报新部门、新岗位的PBC考核方案。未按时上报方案的负激励措施请参阅“PBC考核方案上报/修改处理办法”。例：某部门负责人从A部门异动到B部门，但考核人没变，需要制定B部门岗位的考核方案。 A部门负责人甲跟B部门负责人乙

6、对调，但考核人没变，则甲需制定B 部门岗位的考核方案，乙需制定A部门岗位的考核方案。（5）正值考核方案制定期间的异动人员，需在办理异动手续之前在“OAHR自助”中制定当前岗位的PBC考核方案，确定方案状态为“方案已审核”后再办理异动手续。若异动前未制定考核方案，则需在考核方案制定期间结束前由异动前所在部门负责人通过“考核方案提交申请工作流”提交电子版考核方案，之后上报绩效等级时，由异动前部门负责人凭工作流号上报异动人员异动前岗位的绩效等级。例：2014年4月1日12日为14年第二季度考核方案制定期间，某员工于4月8日需要从A部门异动到B部门，该员工需在办理异动手续之前，制定自己在A部门对应岗位

7、的第二季度考核方案，之后方可办理异动手续；异动到B部门后，系统将自动开启考核方案制定权限，以供该员工制定B部门对应岗位的第二季度考核方案。若异动到B部门后且未制定A部门考核方案，需于12日之前联系A部门负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交自己第二季度A部门岗位的考核方案。（6）正值考核方案制定期间的休假人员，需在休假开始前向战略绩效部邮件备案，休假结束并正常上班时，需凭邮件备案申请制定PBC考核方案，否则按照“PBC考核方案上报/修改处理办法”处理。（7）离职人员和ABCD考核人员不需要制定PBC考核方案，系统操作时需选择正确。6、方案变更营运部门：（1）考核方案变更需上下级达成共识，并在

8、告知同部门其他人员知晓且无异议后，方可起草“考核方案提交申请”工作流。（2）走工作流提交变更方案后，系统里不予修改原考核方案，最终绩效等级上报以工作流的变更方案为准进行评定，并最终在系统中上报绩效等级。职能部门：（1）如因公司业务调整或其他客观原因导致指标需要调整，在上下级达成共识的前提下，可联系本系统考核专员更改考核方案。（2）月度考核的人员在每季度制定方案时，考核方案需包含当季度3个月的考核内容，如因制定考核方案时只包含了第一个月的业务内容，第二、三月需要变更考核方案的，一概不予受理。二、绩效等级的评估与上报1、绩效等级的评估（1）评估形式绩效面谈（2）组织原则公平、公正、公开（3）组织流

9、程确认时间：考核专员与各部门协调好绩效面谈时间。组织召开：根据绩效面谈的时间先后顺序召开，下级对直属上级的考核指标和事件的完成情况进行汇报；各系统考核专员负责记录汇报结果，做好监督、指派、核对工作。评定等级：考核人（一般为直属上级）根据考核方案的完成情况评定出最终等级。2、绩效等级的上报（1）上报周期（考核周期）表3.4 PBC绩效等级的上报周期发展通道岗位等级和考核周期管理通道Band10-MBand9-MBand8-MBand7-MBand6-M半年度季度季度季度月度专业通道Band5-P月度（2）上报时间：以每月OA公告或邮件规定时间为准。（3）上报路径：OAHR自助绩效管理（新）。（4

10、）上报方式“个人方案”：PBC自评PBC打分PBC上报“员工方案”：PBC打分PBC上报（5）PBC绩效等级上报/修改处理办法表3.5 PBC绩效等级上报/修改处理办法时间节点绩效等级上报/修改办法违规处理措施OA公告时限内可正常上报和修改PBC绩效等级无超过规定时间24小时以内（节假日顺延）由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至本系统考核专员（事业部发送至事业部办公室的绩效对接人）处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报/修改。对部门负责人负激励100元/次，对部门负责人直属上级负激励50元/次（可累加

11、），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。超过规定时间24小时以上（节假日顺延）由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至本系统考核专员（事业部发送至事业部办公室的绩效对接人）处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报/修改。工资确定前补报等级，当月补发奖金；工资确定后补报等级，次月补发奖金。对部门负责人负激励200元/次，对部门负责人直属上级负激励100元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。3、注意事项（1）所有PBC考核人员都应有考核方案，HR系统中无考核方案则无法正常评定

12、、上报PBC绩效等级。未能按照规定时间上报方案的人员将无法正常上报绩效等级，需要先补报考核方案，再补报PBC绩效等级。（2）考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况和“PBC评定比例分配表”评定PBC绩效等级。（3）关于存在异动情况的PBC绩效等级上报办法：非部门负责人在考核周期内发生异动，则异动前后部门均需上报其PBC绩效等级，若发生两次以上异动，则由考核周期内首次和末次异动所在部门上报其PBC绩效等级；若是部门负责人发生异动，则由现任部门负责人上报下属的PBC绩效等级,下属的PBC绩效等级与现任部门负责人的等级挂钩；新成立的部门，PBC等级直接与现任领导的等级挂钩。（

13、关于异动人员的PBC考核方案上报、补报事宜，请参阅“PBC考核方案的制定与上报”）例：甲部门A经理与乙部门B经理当月进行了对调，则由A经理提交乙部门的员工考评结果，B经理提交甲部门的员工考评结果。（4）若部门处于无负责人状态时，需联系考核专员重新指定PBC考核方案的考核人（必须是M类的代理负责人）进行等级上报，被考核人PBC等级与新指定的考核人的等级挂钩。（5）关于休假/离职人员的绩效等级上报：全月休无薪假人员、当月离职人员和评ABCD人员无需上报PBC绩效等级。部门负责人在上报PBC绩效等级时，须在进行“PBC打分”操作前联系考核专员将无需上报PBC等级人员的考核方案进行“方案作废”操作。（

14、6）不同职等人员同属一位部门负责人管理时，部门负责人需一次性上报所有人员的绩效等级，所评人员（不分职等）的PBC等级与部门负责人的绩效等级挂钩。（ABCD考核人员的评比、上报请参照“ABCD考核管理规定”）例：某外场高级经理管辖5名经理和1名外场督导员，假如经理和外场督导员均为PBC考核，则经理和外场督导员的PBC等级与该高级经理的绩效等级挂钩，6人一起参与评比。（7）有异常情况导致无法正常上报PBC绩效等级的，请及时联系本系统考核专员，当本系统考核专员解决不了时请及时上报IT服务平台协调解决。（8）项目专职人员由所在项目领导进行等级上报，当月如项目任务结束回到原部门，则当月的PBC绩效等级由

15、部门直属领导进行上报。兼职人员由所在部门直属领导进行上报。（9）若部门负责人离职，则其下属管理人员的PBC等级由隔级领导评定，等级与评价人的等级挂钩：若该部门剩下一名管理人员，则该管理人员需与隔级领导管辖的其他部门负责人一起参评，不分岗位、职等；若该部门剩下多名管理人员，若有一人岗位职等高于其他管理人员，且被默认为该部门负责人，则该人与隔级领导管辖的其他部门负责人一起参评，剩余管理人员由该部门负责人评定；若剩余的多名管理人员平级，则该多名管理人员等级由隔级领导评定，参评比例单独计算。三、绩效反馈被考核人对PBC考核的评比结果有异议的，可通过HR系统操作进行绩效反馈，考核人有责任和义务予以解释。

16、若反馈不能解决，再由本系统考核专员进行协调处理。若考核专员无法协调解决，则由战略绩效部最终协调处理。反馈路径：OAHR自助绩效管理（新）PBC管理我的PBC查询绩效反馈反馈查询路径：OAHR自助绩效管理（新）绩效反馈查询第二节 ABCD考核管理规定一、ABCD考核方案的制定与提交1、制定原则在制定ABCD考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门考核方案为导向，通过从部门考核落实到个人考核来实现ABCD方案的制定。2、制定形式ABCD考核方案是通过绩效面谈的形式制定的。3、制定流程考核方案由上下级共同制定，方案制定过程中，如考核人与被考核人不能达成一致，则由越级领导进行调查调解。ABCD考核

17、方案制定后需在部门内部公开。4、操作内容（1）制定周期：每季度制定一次，具体以战略绩效部通知为准。（2）提交路径：OAHR自助绩效管理（新）ABC管理ABC绩效计划制定。（3）ABCD考核方案的类别表3.6 ABCD考核方案的类别类别起草路径适用人群员工方案由部门负责人在OA中起草、制定考核方案营运部门（包括华中、华南、华北、华东经营本部）非管理层个人方案由本人在OA中起草、制定考核方案职能部门非管理层，营运部门管理层（4）ABCD考核方案上报/修改处理办法表3.7 ABCD考核方案上报/修改处理办法时间节点考核方案上报/修改办法违规处理措施OA公告时限内可正常上报和修改考核方案无超过OA公告

18、规定时限1、创建“个人方案”的人员由本人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报方案。对本人负激励100元/次，对部门负责人负激励50元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。2、创建“员工方案”的人员由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报方案。对部门负责人负激励100元/次，对部门负责人的直属上级负激励50元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。备注：考核方案在HR系统提交完毕后，请及时跟踪审核情况，当方案状态为“方案已审核”（即本系统考核专员审

19、核完毕）时，定义为考核方案上报完毕。未上报方案者，当季度的绩效等级无法评定，直接导致无绩效等级、无绩效奖金。5、注意事项（1）在考核周期内，考核人发生变化（如全职做项目、借调等，但未办理异动），请联系本系统的考核专员或战略绩效部的对应负责人申请变更考核人。制定ABCD考核方案时，如发现系统自动呈现的考核人与实际不符，需手动修改成正确的考核人。例：全职参与项目办公但未办理异动的人员，考核人实际应为项目组负责人；全职借调到其他组办公的人员，考核人实际应为借调后部门的负责人。（2）考核方案提交后，“个人方案”需要考核人（一般为直属上级）和考核专员均审批完成方可生效，“员工方案”则需要战略绩效部考核专

20、员审批完成方可生效。（3）未满4个自然月的实习人员或全季度休产假人员不需要制定考核方案。创建季度考核方案时，若全月休产假，则可以先不创建方案，等正常回岗后再创建方案。（4）岗位发生变化的异动人员（含新入职的非实习人员）从OA组织架构调整第二天计算，7个工作日内，需要通过“OAHR自助绩效管理（新）ABC管理ABC绩效计划制定”上报新岗位的ABCD考核方案。未按时上报方案的负激励措施请参阅“ABCD考核方案上报/修改处理办法”。其中，ABC考核人员，任职资格认证通过后需要重新制定新岗位的ABC考核方案。例：中级专员认证通过，岗位变成高级专员，需制定高级专员岗位的考核方案。 部门内部异动，岗位从店

21、面工程标准师异动成店面工程监理师，异动前需制定店面工程师岗位的考核方案，异动后需制定店面工程监理师岗位的考核方案。（5）正值考核方案制定期间的异动人员，需在办理异动手续之前在“OAHR自助”中制定当前岗位的ABCD考核方案，确定方案状态为“方案已审核”后再办理异动手续。若异动前未制定考核方案，则需在考核方案制定期间结束前由异动前所在部门负责人通过“考核方案提交申请工作流”提交电子版考核方案，之后上报绩效等级时，由异动前部门负责人凭工作流号上报异动人员异动前岗位的绩效等级。例：2014年4月1日12日为14年第二季度考核方案制定期间，某员工于4月8日需要从A部门异动到B部门，该员工需在办理异动手

22、续之前，制定自己在A部门对应岗位的第二季度考核方案，之后方可办理异动手续；异动到B部门后，系统将自动开启考核方案制定权限，以供该员工制定B部门对应岗位的第二季度考核方案。若异动到B部门后且未制定A部门考核方案，需于12日之前联系A部门负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交自己第二季度A部门岗位的考核方案。（6）正值考核方案制定期间的休假人员，需在休假开始前向战略绩效部邮件备案，休假结束并正常上班时，需凭邮件备案申请制定ABCD考核方案，否则按照“ABCD考核方案上报/修改处理办法”处理。（7）离职人员和PBC考核人员不需要制定ABCD考核方案，系统操作时需选择正确。6、方案变更营运部门：（1

23、）考核方案变更需上下级达成共识，并在告知同部门其他人员知晓且无异议后，部门负责人方可起草“考核方案提交申请”工作流。（2）走工作流提交变更方案后，HR系统里不予修改原考核方案，最终绩效等级上报以工作流的变更方案为准进行评定，并最终在HR系统中上报绩效等级。职能部门：（1）如因公司业务调整或其他客观原因导致指标需要调整，在上下级达成共识的前提下，可联系本系统考核专员更改考核方案。（2）月度考核的人员在每季度制定方案时，考核方案需包含当季度3个月的考核内容，如因制定考核方案时只包含了第一个月的业务内容，第二、三月需要变更考核方案的，一概不予受理。二、绩效等级的评估与上报1、绩效等级的评估（1）评估

24、形式绩效面谈（2）评估原则公平、公正、公开（3）评估流程下级依据ABCD考核方案中考核指标和事件的完成情况向直属上级进行汇报，直属上级严格按照考核方案中指标和事件的完成情况评定绩效等级。2、绩效等级的上报（1）上报周期（考核周期）表3.8 ABCD绩效等级的上报周期发展通道岗位等级和考核周期管理通道Band10-MBand9-MBand8-MBand7-MBand6-M季度季度季度月度专业通道Band10-PBand9-PBand8-PBand7-PBand6-PBand5-P月度月度月度月度月度月度（2）上报时间：以每月OA公告或邮件通知时间为准。（3）上报路径：OAHR自助绩效管理（新）（

25、4）上报方式“个人方案”：ABC自评ABC打分ABC上报“员工方案”：ABC打分ABC上报（5）ABCD绩效等级上报/修改处理办法表3.9 ABCD绩效等级上报/修改处理办法时间节点绩效等级上报/修改办法违规处理措施OA公告时限内正常上报/修改ABCD绩效等级无超过规定时间24小时以内（节假日顺延）由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号发送至本系统考核专员（事业部发送至事业部办公室的绩效对接人）处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报/修改。对部门负责人负激励100元/次，对部门负责人直属上级负激励50元/次（可累

26、加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。超过规定时间24小时以上（节假日顺延）由部门负责人上报“绩效差错”一个，将差错编号发送至本系统考核专员（事业部发送至事业部办公室的绩效对接人）处，填写绩效等级补报/修改模版，由考核专员（或绩效对接人）汇总邮件发送至战略绩效部相关负责人处，凭差错编号进行补报/修改。工资确定前补报等级，当月补发奖金；工资确定后补报等级，次月补发奖金。对部门负责人负激励200元/次，对部门负责人直属上级负激励100元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。3、注意事项（1）所有ABCD考核人员（未满4个自然月的实习生除外）都应有考核方案，HR

27、系统中无考核方案则无法正常评定、上报绩效等级。未能按照规定时间上报方案的人员将无法正常上报绩效等级，需要先补报考核方案，再补报ABCD绩效等级。（2）考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况进行评比，评A人数不超过部门当月参与ABCD评比总人数（部门负责人、评系数人员除外）的30%（小数按四舍五入计算），评C或D不强制比例，可根据实际情况自行决定。（3）关于待转正人员的ABCD绩效等级上报办法：职能部门和呼叫中心的入职未满4个自然月的实习生不用上报ABCD绩效等级和考核系数，其余人员均需上报ABCD绩效等级；营运部门（不含呼叫中心），入职未满4个自然月的实习生不用上报AB

28、CD绩效等级和考核系数，入职满4个自然月的实习生则需要根据其工作表现上报0.50.8的考核系数。实行提成制工资核算的员工（接货开单查询组除外）不论是否转正，都评出ABCD。其他待转正人员，20日及之前起草转正工作流的则当月评出ABCD绩效等级、次月上报，20日之后起草转正工作流的则当月评出0.50.8的考核系数、次月上报。（4）关于存在异动情况的ABCD绩效等级上报办法：对于非部门负责人的异动，当月异动人员且异动前后均为评ABCD人群，异动前后部门的负责人都需要给其评比、上报ABCD绩效等级，分别对应该其异动前和异动后的部门和岗位；对于部门负责人的异动，若部门负责人当月发生异动，则仅需上报当前

29、所负责部门的员工ABCD绩效等级。（关于异动人员的ABCD考核方案上报、补报事宜，请参阅“ABCD考核方案的制定与提交”）例：甲部门A经理与乙部门B经理当月进行了对调，则由A经理提交乙部门的员工考评结果，B经理提交甲部门的员工考评结果。（5）若部门处于无负责人状态时，需联系考核专员重新指定ABCD考核方案的考核人（必须是M类的代理负责人）进行等级上报。（6）关于休假人员的绩效等级上报：全月休无薪假人员、当月离职人员和评PBC人员无需上报ABCD绩效等级。部门负责人在上报ABCD绩效等级时，须在进行“ABC打分”操作前联系考核专员将无需上报ABCD人员的考核方案进行“方案作废”操作。（7）不同职

30、等人员同属一位部门负责人管理时，需一次性上报所有人员的绩效等级。（8）有异常情况导致无法正常上报ABCD绩效等级的，请及时联系本系统考核专员，当本系统考核专员解决不了时请及时联系IT服务中心协调解决。（9）项目专职人员由所在项目领导进行等级上报，当月如项目任务结束回到原部门，则当月的ABCD绩效等级由部门直属领导进行上报。兼职人员由所在部门直属领导进行上报。三、绩效反馈被考核人对ABCD考核的评比结果有异议的，可通过HR系统进行绩效反馈，考核人有责任和义务予以解释。若反馈不能解决，再由本系统考核专员进行协调处理。若考核专员无法协调解决，则由战略绩效部最终协调处理。反馈路径：OAHR自助绩效管理

31、（新）ABC管理ABC查询反馈反馈查询：OAHR自助绩效管理（新）绩效反馈查询第三节 星级考核管理规定一、绩效等级的评估与上报1、绩效等级的评估（1）评估形式绩效面谈（2）评估原则公平、公正、公开（3）评估流程下级对自身考核指标和事件的完成情况进行核对, 核对后上级依据考核指标和事件的完成情况对下级进行评比。2、绩效等级的上报（1）上报周期：月度上报（2）上报时间：以每月OA公告或邮件通知时间为准（3）上报路径：OA工作流战略类考核数据提交申请（4）星级等级上报/修改处理办法表3.10 星级绩效等级上报/修改处理办法时间节点绩效等级上报/修改办法违规处理措施OA公告时限内正常上报/修改ABCD

32、绩效等级无超过规定时间24小时以内（节假日顺延）由部门负责人上报快递类“违反公司规定”一个，将差错编号填写在绩效等级补报/修改模版，并邮件发送至快递绩效管理组，凭差错编号进行补报/修改。对部门负责人负激励100元/次，对部门负责人直属上级负激励50元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。超过规定时间24小时以上（节假日顺延）由部门负责人上报快递类“违反公司规定”一个，将差错编号填写在绩效等级补报/修改模版，并邮件发送至战略绩效管理组相关负责人处，凭差错编号进行补报/修改。工资确定前补报等级，当月补发奖金；工资确定后补报等级，次月补发奖金。对部门负责人负激励200元/次，

33、对部门负责人直属上级负激励100元/次（可累加），并以总监/高级总监（职等）为单位进行通报批评。3、注意事项（1）考核人（一般为直属上级）必须严格按照被考核人的考核方案完成情况进行评比，星级评比可根据实际情况自行决定，但星级奖金总额不得超出大区星级奖金包。（2）关于存在异动情况的星级绩效等级上报办法：当月异动人员且异动前后均为评星级人群，异动前后部门的负责人都需要给其评比、上报星级绩效等级。 （3）若部门处于无负责人状态时，由越级领导进行等级上报。（4）关于休假人员的绩效等级上报：全月休无薪假人员、当月离职人员无需上报星级绩效等级。二、绩效反馈被考核人对星级考核的评比结果有异议的，可通过HR系

34、统进行绩效反馈，考核人有责任和义务予以解释。若反馈不能解决，则由战略绩效部协调处理。第四节 KPI考核管理规定一、考核需求提出规范每季度末考核策略会期间（以战略绩效部相关业务部门邮件通知时间为准），由各系统考核专员负责收集、汇总系统内各部门考核需求。1、考核需求需提交与KPI字典一致的指标名称、定义、公式。2、若为新考核需求，考核项目名称需简洁、明确，项目定义需简要说明该项目定义、解释及计算口径，需提供被考核层级所有部门近6个月的历史完成值。3、各项目权重不低于5分（快递项目权重不低于2分），各层级项目权重分之和需与该层级所分资源占比保持一致。4、奖罚方式参照上一季度各项目奖罚方式，格式为：“

35、完成比/完成值每增加*，奖励增加/降低*”。二、考核方案制定规范1、流程简述（1）各系统考核需求汇总审核完毕后出具考核方案初稿。（2）战略绩效部组织各相关负责人召开考核策略会。（3）战略绩效部根据考核策略会达成的决议，汇总营运各层级考核模板。（4）各相关部门填写“考核数据提交确认表”，签字确认后，由各系统考核专员审核完毕后统一提交至战略绩效部相关负责人。（5）经营本部调整事业部各项权重（10分调整权限），由战略绩效部相关负责人审核调整后，由经营本部负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交所辖事业部考核方案。（6）如被考核部门无该项目所涉及的业务，需在考核方案下发至经营本部后5个工作日内（以战略

36、绩效部相关业务部门下发方案的时间节点为准）反馈结束并起草“考核方案提交申请”工作流，提交调整后考核方案。2、职责描述经营本部：核实部门业务现状，审核是否同意调整并反馈审核意见至战略绩效部相关业务部门。相关专业部门：审核是否该部门无法进行该项考核并反馈审核意见至经营本部和战略绩效部相关业务部门。战略绩效部：协助申请部门进行方案调整并审核调整规范。3、方案调整说明关于考核项目调整：不可新增考核项目，已取消项目的权重分优先均分在同维度其他项目，如同维度无其他项目则均分在收入和利润项。关于奖罚调整：需有明确的会议纪要调整结果，并由发起部门填写“奖罚调整申请表”（参阅附件），经各相关副总裁签字确认后方可

37、执行。4、关于超时反馈的处理办法（1）超时3个工作日内（含3个工作日），由所属本部对被考核部门负责人（总监级及以上）OA邮件通报批评并抄送战略绩效部相关业务部门；（2）超时5个工作日内（含5个工作日），由所属本部对被考核部门负责人（总监级及以上）OA邮件通报批评并抄送战略绩效部相关业务部门，并报被考核部门负责人（总监级及以上）“绩效差错”1个/次，负激励100元/次。（3）超时5个工作日以上，导致该考核项目有指标却无完成值（完成值来源为对应专业部门），则当季度该项考核结果为0分。由所属本部OA邮件通报批评并抄送战略绩效部相关业务部门，同时报被考核部门负责人（总监级及以上）“绩效差错”1个/次，

38、负激励200元/次。三、考核指标制定规范1、指标建议值考核需求部门在考核方案确定后3个工作日内提交经营本部确定版考核指标和事业部及以下各考核层级指标建议值电子版，并填写“专业部门指标收集表”纸质签字版一并提交。2、指标确定值各经营本部对下辖事业部指标建议值进行微调，经战略绩效部相关业务部门审核后，由经营本部负责人起草“考核方案提交申请”工作流，提交下辖事业部指标确定值。战略绩效部相关业务部门以经营本部最终起草工作流提交的事业部指标值为准，专业部门如对事业部指标值的调整有审核需求，则需在提交电子版指标时邮件反馈需求。3、目标值落地分解营运考核目标值及目标值落地分解按照逐级制定原则，由上级部门第一

39、负责人制定直管部门考核目标值，并组织直管部门召开会议，确定直管部门考核目标值，并对目标值负责。各层级指标制定时间进度以每季度战略绩效部相关业务部门邮件通知为准。各层级目标值确定后，由经营本部负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交下辖事业部各项指标。各事业部收集所辖下属各层级各部门所有目标值，由事业部负责人起草“考核方案提交申请”工作流提交。4、注意事项因考核对象不同，考核方案/项目的适用对象有所不同，因此需明确以下定义。关于经营事业部与营运事业部的定义：若该事业部总裁无直管运作总监，则此事业部为经营事业部；若该事业部总裁有直管运作总监，则此事业部为营运事业部（运作指的是车队、转运场、运作部、

40、运营区、集配站等）。关于经营大区与营运大区的定义：若该大区总无直管运作高级经理，则此大区为经营大区；若该大区总有直管运作高级经理，则此大区为营运大区（运作指的是车队、转运场、运作部、运营区、集配站等）。四、营运考核目标值调整规范1、考核目标值调整申请人需提前邮件反馈至战略绩效部相关业务部门，经审核同意后方可依以下几种情况进行操作：（1）因组织架构变动引发的目标值调整在考核方案执行过程中，营运部门如因组织架构变动需调整考核目标值的情况，被考核者上级部门负责人需在组织架构变动5个工作日内（营业部/派送部以网点规划组出具的组织架构时间为准，其他以任免公告为准）将目标值调整结果以“考核方案提交申请”工

41、作流提交至战略绩效部。营业部派送部仅考核当月15日之前（含15日）开业的部门，15日之后开业的部门次月考核，当月25日以后（含25日）开业部门次月考核且不分配指标。开业时间以BI数据（网点规划组出具的时间）为准；因报表编制小组只能根据月末最后一天的组织架构出具利润表，故小区以上层级月度只要涉及组织架构调整即需走工作流更改目标值，并以月末最后一天的组织架构进行绩效得分核算。例：4月核算3月奖金，则考核3月15日（含15日）之前开业的营业部派送部；3月25日发文A小区分为A/B两个小区，则3月30日前需要提交A小区目标值调整工作流。（2）因工作失误引发的目标值调整季度指标分配进行中，营运部门目标值

42、分配错误或遗漏，且未在规定时间内调整完毕；在考核实施阶段的过程中，组织架构调整后5个工作日（营业部/派送部以网点规划组出具的时间为准，其他以任免公告为准）内未调整指标；当出现以上两种情况时，目标值调整处理办法如下：表3.10 因工作失误引发的目标值调整处理办法时间节点处理办法超时24小时内调整当季度目标值需由责任部门负责人（即被考核者直属上级）自报“绩效差错”（负激励100元/条）并将差错编号附在目标值调整工作流中，战略绩效部相关负责人将根据差错编号予以调整。超时5个工作日内调整当季度目标值需由责任部门负责人（即被考核者直属上级）自报“绩效差错”（负激励责任部门负责人100元/条，同时负激励其

43、直属上级50元/条），并由所属本部对该事业部OA通报批评，抄送战略绩效部相关部门。责任部门需将差错编号附在目标值调整工作流中，战略绩效部相关负责人将根据差错编号予以调整。超时15个工作日内调整当季度目标值需由责任部门负责人（即被考核者直属上级）自报“绩效差错”（负激励责任部门负责人200元/条，负激励其直属上级100元/条，同时负激励事业部总裁100元/条），并由所属本部对该事业部OA通报批评，抄送战略绩效部相关业务部门。责任部门需将差错编号附在目标值调整工作流中，战略绩效部相关负责人将根据差错编号予以调整。超时15个工作日以上已考核结束自然月指标不予调整、由此导致的无奖金等问题由影响部门上级

44、负责。（3）专业部门提出目标值调整在目标值收集截止日期前，专业部门可以对目标值进行调整；目标值收集截止日期后，专业部门若因自身问题（如核算错误、版本错误等）需要对目标值进行调整的，需先由责任专业部门上报自己“绩效差错”（负激励责任专业部门负责人100元/次）后，将差错编号附在目标值调整的“考核方案提交申请”工作流中，战略绩效部相关负责人根据差错编号调整目标值。考核实施阶段，专业部门要求对目标值进行调整。若修改月度/季度指标，当月/季度第二个月15号（含15号）之前提出修改，需先由责任专业部门上报自己“绩效差错”（负激励责任专业部门负责人100元/次）后，将差错编号附在目标值调整的“考核方案提交申请”工作流中，战略绩效部相关负责人根据差错编号调整当月/季度目标值；当月/季度第二个月15号之后提出修改，需先由责任专业部门上报自己“绩效差错”（负激励责任专业部门负责人100元/次）后，将差错编号附在目标值调整的“考核方案提交申请”工作流中，战略绩效部相关负责人根据差