同业绩效挂钩的薪酬体系PPT学习教案

1、会计学1 同业绩效挂钩的薪酬体系同业绩效挂钩的薪酬体系 普通汽车服务薪酬体系设计的原普通汽车服务薪酬体系设计的原 则则 普通的薪酬体系的设计方法及初 步方案 职序职级设计与评定 薪酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：10因素岗位评估方法介绍 第1页/共65页 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基 本保障本保障 强 内部公平性内部公平性 外部竞争性外部竞争性 高 低 通过薪资 调查，使 薪资在市 场上具有 竞争力 通过内部岗位 分析，设计薪 资序列，保证 内部公平性 普通合理的薪资体系 普通薪资体系制定过程普通薪资体

2、系制定过程 中，需要重点考虑的问中，需要重点考虑的问 题题： 流通行业的特点 集团背景对薪酬体 系的影响 业务初创阶段特征 对薪酬体系的影响 弱 业绩导业绩导 向向 责任导责任导 向向 行为导行为导 向向 第2页/共65页 集团背景集团背景 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据 创业阶段创业阶段 流通业流通业 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要应留有适当空间，保证企业快

3、速发展的需要 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的 可控性与灵活性可控性与灵活性 尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞尽量使薪酬水平市场化，来适应流通业中激烈的人才竞 争争 应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性应逐渐加强长期激励的比例，克服流通领域人员流动性 大的特点大的特点 第3页/共65页 报酬体系报酬体系 金钱报酬金钱报酬 非金钱报酬非金钱报酬 直接报酬直接报酬 福利福利 社会性奖社会性奖 励励 职业性奖职业性奖 励励 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失 业保险、养老保险、伤残保险等 个人福利：养老

4、金、储蓄、辞退金、住房津贴 、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假 、工作间休息、带薪旅游等 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托 老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费 等 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋 友的机会等 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机 会等 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖 、超利润奖、红利等 工资：固定工资、浮动工资等 注：本次项目重点关注直接报酬部分注：本次项目重点关注直接报酬部分 第4页/共65页 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案普通的薪酬体系的设计方法及初步方案

5、职序职级设计与评定 薪酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：10因素岗位评估方法介绍 第5页/共65页 1. 职序职级设计职序职级设计 与评定与评定 2. 薪酬结构与薪薪酬结构与薪 酬水平确定酬水平确定 3. 各职序初步薪各职序初步薪 酬方案确定酬方案确定 内容描述内容描述设计依据设计依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分

6、析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案和薪酬总额 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 第6页/共65页 确定组织中岗位设置确定组织中岗位设置确定公司的职序序列确定公司的职序序列确定岗位与职序职级对应关系确定岗位与职序职级对应关系 主要工作主要工作 最终成果最终成果 根据组织组织结 构设计确定组织 单位中具体岗位 设置与责权关系 根据组织变动需 要调解岗位设置 根据公司所经营业 务的特性和所设置 岗位的特点确定不 同类别岗位的晋升 序列 通过对公司现有 岗位进行具体评 估来确定具体岗 位与公司职序、 职级的对应关系 岗位设置方案与 岗位说明书 职序序列分

7、类 岗位与职序职级 对应关系图 第7页/共65页 职序划分职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能 经理人员序经理人员序 列列 基层经 理 高层经 理 中级销 售人员 初级销 售人员 见习销 售人员 销售人员序列销售人员序列 中层经 理 资深销 售人员 序列划分序列划分： 工作性质 专业领域 第8页/共65页 采购人员序采购人员序 列列 根据技能及 资历分级 销售人员序销售人员序 列列： 根据技能及 资历分级 管理人员序管理人员序 列列 根据管理职 位高低划分 专业人员序专业人员序 列列 根据技能及 资历分级 辅助人员序辅助人员序 列列 根据操作熟 练程度划分 中级采 购人员 初级采

8、购人员 见习采 购人员 资深采 购人员 中级销 售人员 初级销 售人员 见习销 售人员 资深销 售人员 中层经 理 基层经 理 高层经 理 中级专 业人员 初级专 业人员 见习专 业人员 资深专 业人员 中级辅 助人员 初级辅 助人员 见习辅 助人员 高级辅 助人员 专家 第9页/共65页 要素名称要素名称衡量内容衡量内容权重权重 1：知识：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识9 2：经验：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知 识 13 3：活动范围：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10 4：决策责任：决策责任 一职位需要独立判

9、断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 16 5：工作失误的后果：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 13 6：内部联系：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 5 7：对外联系：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8 8：督导职责：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任12 9：所督导员工人数：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6 10：研究分析：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分

10、析工作责任8 资料来源：10因素岗位评估法 第10页/共65页 管理序列管理序列对应岗位对应岗位销售序列销售序列对应岗位对应岗位采购序列采购序列对应岗位对应岗位 高层管理高层管理 人员人员 董事成员 总经理 各副总经理 总经理助理 关键部门经理与 DC经理 中层管理中层管理 人员人员 部门经理 DC经理 高级业务主管 高级销售高级销售 人员人员 高级销售代表 高级销售高级销售 人员人员 高级采购代表 基层管理基层管理 人员人员 部门主管 业务主管 中级销售中级销售 人员人员 销售代表 高级销售助理 中级销售中级销售 人员人员 采购代表 高级采购助理 初级销售初级销售 人员人员 销售助理 高级销

11、售员 初级销售初级销售 人员人员 采购助理 高级采购员 见习销售见习销售 人员人员 销售员 试用员工 见习销售见习销售 人员人员 采购员 试用员工 第11页/共65页 专业序列专业序列对应岗位对应岗位辅助序列辅助序列对应岗位对应岗位 专家专家 特聘专家 特聘顾问 高层专业高层专业 人员人员 高级财务主管 高级技术助理 高级产品助理 高级IT管理员 高级计划/预算助理 高级人力资源助理 高级辅助高级辅助 人员人员 高级秘书 高级行政助理 中层专业中层专业 人员人员 财务助理 投资助理 IT管理员 人事管理人员 产品助理、库管 中级辅助中级辅助 人员人员 行政助理 秘书 内勤助理 基层专业基层专业

12、 人员人员 会计、出纳、IT员等专业技术人员 初级辅助初级辅助 人员人员 司机、内勤、行政等辅助人 员 见习专业见习专业 人员人员 一般员工 试用员工 见习辅助见习辅助 人员人员 一般员工 试用员工 第12页/共65页 1. 职序职级设计职序职级设计 与评定与评定 2. 薪酬结构与薪薪酬结构与薪 酬水平确定酬水平确定 3. 各职序初步薪各职序初步薪 酬方案确定酬方案确定 内容描述内容描述设计依据设计依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总

13、体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 第13页/共65页 福利与津贴福利与津贴 销售奖金销售奖金 年终奖金年终奖金 绩效薪资绩效薪资 固定薪资固定薪资 普通公司员工年薪酬结构普通公司员工年薪酬结构 注：福利与津贴不在本次项目研究范围内 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分 根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季 度领取的绩效工资部分 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门

14、和员 工发放的年终奖励 针对销售人员的销售提成奖励 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 浮动部分浮动部分 第14页/共65页 辅助人员辅助人员专业人员专业人员采购人员采购人员销售人员销售人员管理人员管理人员 专家专家高层经理高层经理 高级辅助高级辅助 人员人员 高级专业高级专业 人员人员 高级采购高级采购 人员人员 高级销售高级销售 人员人员 中层经理中层经理 中级辅助中级辅助 人员人员 中级专业中级专业 人员人员 中级采购中级采购 人员人员 中级销售中级销售 人员人员 基层经理基层经理 初级辅助 人员 初级专业 人员 初级采购 人员 初级销售 人员 见习

15、辅助 人员 见习专业 人员 见习采购 人员 见习销售 人员 建议根据公司发展需 要设立5个级别的薪 酬浮动比例 绩效薪酬/固定薪酬 5 ：5 4 ：6 3 ：7 2.5 ：7.5 2 ：8 考虑到销售业务开展 初期销售人员的工作 主要集中于客户的开 发，建议在初期销售 阶段将销售人员薪酬 的浮动比例降至2:8 第15页/共65页 绩效薪资 固定薪资 绩效加分绩效加分 绩效薪资 固定薪资 绩效满分绩效满分 绩效最高加分绩效最高加分=设计绩效工资设计绩效工资20 设计绩效加分的原则设计绩效加分的原则 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 为了保证工资总额预

16、算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的20 作为绩效加分上限 资料来源：如何设计最佳的薪酬方案 第16页/共65页 月度薪酬月度薪酬季度薪酬季度薪酬年度薪酬年度薪酬 薪酬构成薪酬构成 月固定薪酬 月福利与津贴 销售人员月度提成 季度绩效薪酬年终奖金 主要依据主要依据 薪酬级别 福利与津贴政策 销售人员月度销售回 款 绩效考核结果 （KPI考核结果和 主管评价结果） 该年度被考核人季度 绩效考核结果的平均 值 能力评价 特殊贡献（重大客户 开发、优惠政策获取 等） 相关会议相关会议季度决策会年度决策会 第17页/共65页 6000 24000 36000 设

17、计年薪酬收入设计年薪酬收入 福利与津贴福利与津贴 年终奖金年终奖金 绩效薪资绩效薪资 固定薪资固定薪资 举例举例 设计年薪酬总额设计年薪酬总额 66000 6000 10000 26400 36000 设计年薪酬收入设计年薪酬收入 实际年薪酬总额实际年薪酬总额 78400 单位：元 设计情况设计情况实际发生实际发生 月福利与津贴 500元 全年福利与津贴 500126000 无法预测年终 奖金 根据年终考核， 获得奖金10000元 绩效考核满分 100分分，每季 度的绩效工资 6000元 全年绩效考核平均分 110分，全年获得绩 效工资 6000 4 1.1=26400 月固定工资 3000元

18、 全年固定工资 3000 12=36000 第18页/共65页 在薪资水平方面在薪资水平方面 ，目前公司基层，目前公司基层 员工的薪资和市员工的薪资和市 场水平接近，但场水平接近，但 中层和高层与市中层和高层与市 场水平的差距较场水平的差距较 大大 资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表 集团与汽车服务行业薪资水平对照图集团与汽车服务行业薪资水平对照图 关键岗位 5 10 年薪酬收入（万元） 下属公司薪酬下属公司薪酬 水平水平 行业平均行业平均 薪资水平薪资水平 中层经理高层经理基层员工 20 第19页/共65页 关键岗位关键岗位集团水平集团水平市场水平市场水平建议方案建议方案 总经

19、理总经理12 15 营销副总营销副总8 12 其它副总其它副总7 9 市场经理市场经理5 7 采购经理采购经理5 6 物流经理物流经理5 6 其它部门经理其它部门经理45 高级销售人员高级销售人员2.53.5 高级采购人员高级采购人员35 高级调度人员高级调度人员34 高级专业人员高级专业人员24 注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴 单位：万元 第20页/共65页 1. 职序职级设计职序职级设计 与评定与评定 2. 薪酬结构与薪薪酬结构与薪 酬水平确定酬水平确定 3. 各职序初步薪各职序初步薪 酬方案确定酬方案确定 内容描述内容描述设计依据设计

20、依据 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 各岗位薪酬、人员发展 差异性 国际岗位定级标准及操 作办法 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 集团相关制度 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案 普通公司的商业计划书 普通公司组织结构与职 位说明报告 第21页/共65页 管理人员序列管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 第22页/共65页 年薪范围年薪范围 （固定薪酬浮动薪酬） 浮动比

21、例浮动比例薪资级别薪资级别 高层管理人员高层管理人员639.6万元50%MG1 MG20 中层管理人员中层管理人员3.614.2万元40%MZ1MZ14 基层管理人员基层管理人员1.76.5万元30%MJ1MJ15 第23页/共65页 职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 MG139600050%1980001650019800049500 MG237200050%18600015500100018600046500 MG334800050%17400014500100

22、017400043500 MG432400050%16200013500100016200040500 MG530000050%15000012500100015000037500 MG627600050%13800011500100013800034500 MG725200050%12600010500100012600031500 MG822800050%1140009500100011400028500 MG920400050%1020008500100010200025500 MG1018000050%90000750010009000022500 MG1116800050%84000

23、70005008400021000 MG1215600050%7800065005007800019500 MG1314400050%7200060005007200018000 MG1413200050%6600055005006600016500 MG1512000050%6000050005006000015000 MG1610800050%5400045005005400013500 MG179600050%4800040005004800012000 MG188400050%4200035005004200010500 MG197200050%36000300050036000900

24、0 MG206000050%300002500500300007500 第24页/共65页 职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 MZ114200040%8520071005005680014200 MZ213200040%7920066005005280013200 MZ312200040%7320061005004880012200 MZ411200040%6720056005004480011200 MZ510200040%6120051005004080010

25、200 MZ69200040%552004600500368009200 MZ78500040%510004250350340008500 MZ87800040%468003900350312007800 MZ97100040%426003550350284007100 MZ106400040%384003200350256006400 MZ115700040%342002850350228005700 MZ125000040%300002500350200005000 MZ134300040%258002150350172004300 MZ143600040%2160018003501440

26、03600 第25页/共65页 职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 MJ16514330%456003800250195434886 MJ26085730%426003550250182574564 MJ35657130%396003300250169714243 MJ45228630%366003050250156863921 MJ54800030%336002800250144003600 MJ64491430%314402620180134743369 MJ7

27、4182930%292802440180125493137 MJ83874330%271202260180116232906 MJ93565730%249602080180106972674 MJ103257130%22800190018097712443 MJ112948630%20640172018088462211 MJ122640030%18480154018079201980 MJ132331430%16320136018069941749 MJ142022930%14160118018060691517 MJ151714330%12000100018051431286 第26页/共

28、65页 管理人员序列 销售人员序列销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 第27页/共65页 年薪范围年薪范围 （固定薪酬浮动薪酬） 浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别 高级销售人员高级销售人员46.8万元40%DG1 DG8 中级销售人员中级销售人员2.43.9万元40%DZ1DZ6 初级销售人员初级销售人员1.22.2万元30%DC1DC6 见习销售人员见习销售人员0.51万元20%DJ1DJ4 第28页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动

29、部分 季度浮季度浮 动部分动部分 高级销售人员高级销售人员 DG16800040%408003400272006800 DG26400040%384003200200256006400 DG36000040%360003000200240006000 DG45600040%336002800200224005600 DG55200040%312002600200208005200 DG64800040%288002400200192004800 DG74400040%264002200200176004400 DG84000040%240002000200160004000 中级销售人员中级销

30、售人员 DZ13900040%234001950156003900 DZ23600040%216001800150144003600 DZ33300040%198001650150132003300 DZ43000040%180001500150120003000 DZ52700040%162001350150108002700 DZ62400040%14400120015096002400 第29页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 初

31、级销售人员初级销售人员 DC12228630%15600130066861671 DC22022930%14160118012060691517 DC31817130%12720106012054511363 DC41611430%1128094012048341209 DC51405730%984082012042171054 DC61200030%84007001203600900 见习销售人员见习销售人员 DJ11020020%81606802040510 DJ2855020%68405701101710428 DJ3690020%55204601101380345 DJ4525020%

32、42003501101050263 第30页/共65页 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 第31页/共65页 年薪范围年薪范围 （固定薪酬浮动薪酬） 浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别 高级采购人员高级采购人员3.86.2万元40%SG1 SG7 中级采购人员中级采购人员23.4万元30%SZ1SZ6 初级采购人员初级采购人员1.11.8万元20%SC1SC5 见习采购人员见习采购人员0.51万元20%SJ1SJ4 第32页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固

33、定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 高级采购人员高级采购人员 SG16200040%372003100200248006200 SG25800040%348002900200232005800 SG35400040%324002700200216005400 SG45000040%300002500200200005000 SG54600040%276002300200184004600 SG64200040%252002100200168004200 SG73800040%228001900200152003800 中级采购人员中级采购人员 SZ

34、13428630%240002000160102862571 SZ23154330%22080184016094632366 SZ32880030%20160168016086402160 SZ42605730%18240152016078171954 SZ52331430%16320136016069941749 SZ62057130%14400120016061711543 第33页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 初级采购人员初级

35、采购人员 SJ11845020%1476012301203690923 SJ21665020%1332011101203330833 SJ31485020%118809901202970743 SJ41305020%104408701202610653 SJ51125020%90007501202250563 见习采购人员见习采购人员 SJ11020020%81606801102040510 SJ2855020%68405701101710428 SJ3690020%55204601101380345 SJ4525020%42003501101050263 第34页/共65页 管理人员序列 销

36、售人员序列 采购人员序列 专业人员序列专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算 第35页/共65页 年薪范围年薪范围 （固定薪酬浮动薪 酬） 浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别 专家专家6.17.5万元30%PS1 PS4 高级高级专业专业人员人员3.85.8万元30%PG1 PG7 中级专业人员中级专业人员1.93.6万元25%PZ1PZ8 初级专业人员初级专业人员11.8万元20%PC1PC6 见习专业人员见习专业人员0.6 0.9万元20%PJ1PJ3 第36页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务

37、级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 专家专家PS17457130%522004350250223715593 PS2 7028630%492004100250210865271 PS3 6600030%462003850250198004950 PS4 6171430%432003600250185144629 高级专业人员高级专业人员 PG15828630%408003400200174864371 PG25485730%384003200200164574114 PG35142930%360003000200154293857 PG44800030%336002

38、800200144003600 PG54457130%312002600200133713343 PG64114330%288002400200123433086 PG73771430%264002200200113142829 中级专业人员中级专业人员 PZ13600025%27000225015090002250 PZ23360025%25200210015084002100 PZ33120025%23400195015078001950 PZ42880025%21600180015072001800 PZ52640025%19800165015066001650 PZ62400025%1

39、8000150015060001500 PZ72160025%16200135015054001350 PZ81920025%14400120015048001200 第37页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 初级专业人员初级专业人员 PJ11875020%1500012501203750938 PJ21695020%1356011301203390848 PJ31515020%1212010101203030758 PJ4133502

40、0%106808901202670668 PJ51155020%92407701202310578 PJ6975020%78006501201950488 见习专业人员见习专业人员 MJ1900020%72006001001800450 MJ2750020%60005001001500375 MJ3600020%48004001001200300 第38页/共65页 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列辅助人员序列 工资总额预算 第39页/共65页 年薪范围年薪范围 （固定薪酬浮动薪 酬） 浮动比例浮动比例薪资级别薪资级别 高级高级辅助辅助人员人员3.14.7万

41、元30%AG1 AG7 中级辅助人员中级辅助人员1.62.8万元25%AZ1AZ6 初级辅助人员初级辅助人员0.91.5万元20%AC1AC5 见习辅助人员见习辅助人员0.40.8万元20%AJ1AJ4 第40页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 高级辅助人员高级辅助人员 AG14731430%331202760160141943549 AG24457130%312002600160133713343 AG34182930%2928024

42、40160125493137 AG43908630%273602280160117262931 AG53634330%254402120160109032726 AG63360030%235201960160100802520 AG73085730%21600180016092572314 中级辅助人员中级辅助人员 AZ12848025%21360178013071201780 AZ22640025%19800165013066001650 AZ32432025%18240152013060801520 AZ42224025%16680139013055601390 AZ52016025%15

43、120126013050401260 AZ61808025%13560113013045201130 AZ71600025%12000100013040001000 第41页/共65页 职务等级职务等级职务级别职务级别 职务薪酬职务薪酬 （年薪）（年薪） 浮动比例浮动比例年固定部分年固定部分月薪月薪职务级差职务级差 年浮动部分年浮动部分 季度浮季度浮 动部分动部分 初级辅助人员初级辅助人员 AC11500020%1200010001003000750 AC21350020%108009001002700675 AC31200020%96008001002400600 AC41050020%84

44、007001002100525 AC5900020%72006001001800450 见习辅助人员见习辅助人员 AJ1810020%6480540801620405 AJ2690020%5520460801380345 AJ3570020%4560380801140285 AJ4450020%360030080900225 第42页/共65页 管理人员序列 销售人员序列 采购人员序列 专业人员序列 辅助人员序列 工资总额预算工资总额预算 第43页/共65页 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月 董事会董事会 核心团队核心团队 总经理 市场副总

45、产品副总 市场部市场部 市场部经理 推广课长 推广员 企划课长 企划员 信息课长 信息员 产品部产品部 产品部经理 采购课长 采购员 品管课长 品管员 薪酬级别薪酬级别职位职位预测总年薪预测总年薪月平均工资额月平均工资额 人数（按月份）人数（按月份） 第44页/共65页 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月 物流部物流部 物流部经理 物流管理员 财务部财务部 财务部经理 会计 出纳 信息管理部信息管理部 信息管理部经理 信息管理员 办公室办公室 办公室主任 人事管理员 行政管理员 秘书 司机 前台 职位职位薪酬级别薪酬级别月平均工资额月平均工资额

46、 人数（按月份）人数（按月份） 预测总年薪预测总年薪 第45页/共65页 1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月 10月月 11月月 12月月 区域分销中心区域分销中心 DC经理 门店组长 仓库 接待 信息 会计组长 财务 出纳 业务组长 业务员 配送组长 司机 职位职位薪酬级别薪酬级别月平均工资额月平均工资额 人数（按月份）人数（按月份） 预测总年薪预测总年薪 第46页/共65页 年薪总额年薪总额 （固定薪酬浮动薪酬） 年终奖金年终奖金福利与津贴福利与津贴销售奖金销售奖金 预测方法预测方法 各岗位年薪酬总额 的汇总 各岗位年薪酬总额 =平均月薪酬额 （固定浮动） 全年月工作人

47、数 假设年终奖实 施双薪制度 年终奖金年 薪总额/ 6 假设福利与津 贴是年薪的10 福利与津贴总 额年薪总额 10 销售奖金销 售汇款总额 销售提成比例 基础数据基础数据 各岗位月平均薪酬 各岗位每月员工人 数 年薪总额年薪总额 销售回款预测 值 销售提成比例 预测结果预测结果 2003年普通年普通 公司的年工公司的年工 资费用总额资费用总额 公司年工资费用总额公司年工资费用总额 = 年薪总额年薪总额 年终奖金总额年终奖金总额 福利与津贴总额福利与津贴总额 销售奖金总额销售奖金总额 第47页/共65页 普通汽车服务薪酬体系设计的原则 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 职序职级设计与评定 薪

48、酬结构与薪酬水平确定 各职序初步薪酬方案确定 附录：附录：10因素岗位评估方法介绍因素岗位评估方法介绍 第48页/共65页 排列法排列法 要素比较法要素比较法 分类法分类法 评分法评分法 一种简单的排列方法 通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较 适用于较简单和岗位少的中小型企业 包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位 将所有等级进行排列、确定岗位等级 各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列 主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显 而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡 尽管分类法要依据基本因素，但岗位

49、评价却要依据岗位整体 它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确 定工资率方面与评分未能具有很大区别 它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上 一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定 着岗位的工资 较普遍的岗位评估方法 评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量 化的分值来确定等级 主要分两步：1）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级 第49页/共65页 选择和定选择和定 义要素义要素 将要素将要素 分为不分为不 同的等同的等 级级 确定各确定各 要素的要素的 权重权重 要素方要素方 案论证案论证 给每个给每个

50、 要素等要素等 级确定级确定 分值分值 第50页/共65页 采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位 等级，减少了主观成分 它的适应性较强，要素的选择面较宽 具有稳定特点，组成要素具有共性 易学习，理解和操作 准备一个评分方案要花费很大人力 要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术 难度 通过引进专业公司技术可以解决 任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差 岗位评估工作具有动态性，连续性 评估结果的认可或变更应具有严肃性 第51页/共65页 应用十因素法进行岗位评估，要 根据企业的情况，对每一个因素 分别做详细的打分规定，使何种 情况下得多少分一目了然

51、第52页/共65页 分值分值要求要求 1对基本的方法和简单的工作程序有所了解 2对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识 3对数种职能有基本的工作知识，并对一种职能有较深入的了解 4对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握 5 对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对 一种职能有透彻而全面的掌握 6 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能配合在业务上适当地运用 7 在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识， 并能把深层的理论学术知识加以配合运用 第53页/共65页 分值分值要求要求 11年以下 21-2年

52、32-4年 44-7年 57-11年 611-15年 715年以上 第54页/共65页 分值分值要求要求 1从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响 2 从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位 有较轻影响 3 从事各项工作有一定的复杂性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出 协调，需处理经常变化的情形或问题 4 工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和 公司部门相互参与达成协调 5 从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施 行及协调 6 所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，

53、 职责相当复杂，可视为某几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上 的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协 调与整合 7 从事不同的职能和做不同的重大决策，负责监控公司的业务职责，单位或公 司部门的工作，职责极为复杂，对他人或其他部门的影响广泛，要求整体公 司参与协调 第55页/共65页 分值分值要求要求 1 决策限于规章范围，一切疑难均需转给上级处理，行动之前需获得批 准 2 在规章范围内可作一般日常工作的决定，以完成规章内已定目标或实 施既定的工作方法，需与上级商量疑难问题 3 遵循公司既定政策与作业标准，只有超过权责范围的问题和疑难才要 请示上级处理，在特定

54、的专业知识领域及工作规章范围内偶尔作重要 决定，一般所完成的任务也需要接受定期审核 4 遵循既定的总体政策和作业准则，在一般被认可的管理工作范围内可 作重要决定，只需通报上级有关的整体方向的进度 5 在总体政策下，其所作决定对公司动作有广泛而重大的影响，要求有 很好的判断能力，在决定前也许征询公司其他高层主管的意见，但个 人须负全责 6 在总体政策及策略目标的范围内作重大决策。所作决策在中长期内对 业务单位，或公司在其他地方的分支部门的未来发展及经营方向有广 泛影响 第56页/共65页 分值分值要求要求 1所谓成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正 2 仅对公司的小部分业务活动有影响，大多需要他人费时耗力确定错误 的所在其作出纠正，可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支， 也可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和精力纠正错误，仍能 达成部门的总体目标 3 仅影响某一部门或职能，可能造成使用不全面或不准确的信息，一般 导致相当的工作延误，降低效率和增加开支 4 影响部门和不同部门之间的业务活动，关系或开支，对公司总体动作 可能有一定影响，员工生产率或客户态度也相应受到影响 5 影响部