万科的流程管理.doc

1、万科的流程管理万科是国内少数经历过数个房地产发展完整周期的房地产企业， 并在这一过 程中形成并不断强化其行业领跑者的地位。 其多年管理知识与经验的积累成果 精细化的流程 - 成为业界的标杆。这一成果保障了万科的跨地域、多项目、始终 如一的卓越管理品质。房地产管理的发展有 5 个阶段，手工作坊式管理、粗放式管理、规范化管 理、精细化管理、精益化管理。超过 80 以上的房地产企业还处于粗放式管理 阶段，房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异， 流程管理 成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志。万科的系统影响力远远超过了人的影响力，其前提是强大的流程管理体系。27 个城市在系统内相

2、对标准化和一致性的业务及管理运作流程保证了系统的有 序性、延续性和稳定性， 并减少了由于个人能力高低对每个公司、 项目的最终绩 效的影响。通过卓越的流程，万科实现了知识与经验在企业内部的传承和创新、提高， 塑造了行业内最强的人才团队，降低对具体个人的依赖。万科集团总经理郁亮： “我们有一个最底线的标准， 就是做简单， 而非做复 杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级， 但却是所有时候都要求所 有人服从制度。 万科的内部网站上有一个制度规范库， 从中我们看到， 其制度主 要是工作指引型的， 就是说制度的内容是针对事情的， 告诉

3、员工遇到什么事情应 该如何做， 而不是应该向何人请示。 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭 借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。 十几年来， 万科被称为中国地产行 业的黄埔军校，很大程度上也是规范的结晶”。一、万科开展流程管理的过程1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始从 2002 年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系， 在从中海 到深圳万科工作的 工 程总监 及 工程部 经理的倡导 下，准 备在工程系 统借 ISO9001 体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理 徐洪舸的大力支

4、持。 考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系， 公司决定 在所有部门推进基于流程管理的 ISO 体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责， 总办的职能在原先的计划管理、 信息管理等的基础上增加流程及质量管理， 具体 组织由当时的总办主任唐激杨主管， 由部办芳菲负责组织协调。 后来其它公司的 流程或 ISO 项目也基本由总办组织协调。2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动 ISO9001 体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地 产及建筑行业内的企业。 但是大部分企业虽然通过了认证， 却并没有达到预期的 效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，

5、 因此在推进项目的过程中， 项目组成员更多的从思想上强调流程的概念， 基于流 程的设计和优化来提升内部管理体系。 流程是组织运营的基础， 很多员工对现行 流程运作不太满意， 希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率， 改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面3 ）万科流程项目的延伸： 6 家公司已经完成项目， 1 家正在进行中 在深圳万科完成 ISO 项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先 后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了 ISO 认证，而其它公 司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行 ISO90001 认证，但在流程体 系设计时都包含了质量管理

6、体系的内容。 截至 2005 年底，除成都万科的项目正 在进行之中， 其它公司的项目已经基本完成。 后来区域公司所管辖的下属公司如 深圳区域公司内的广州万科、 东莞万科、 佛山万科、中山万科等基本在深圳万科 的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动， 员工意识和习惯的不断形成， 公司员工对流程管理的 认可度越来越高， 现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示： 对流程管理的认同率 从一开始的 50% 已经上升到现在的 90% 以上，事实上通过流程管理项目，对流 程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体

7、系已经看到了效 果。一方面随着万科的规模不多扩张， 项目不断增加， 带来了管理的难度不断增 加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系， 从而避免了可能的管理上的混乱， 避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。 如深圳区域公司内的新建立的广 州公司/ 东莞公司 /佛山公司 / 中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一 的管理体系， 确保了区域公司及各公司之间的有序运作， 提高了内部整体的运作 效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性， 避免了依靠管理者经 验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。二、万科的流程结构1）万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开， 按照房

8、地产价值链进行设计， 而不是部 门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证 / 项目策划 / 规划设计 / 采购管理 / 工程施工 / 营销管理 / 客户关系管理七大流程环节展开设 计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理 / 人力 资源管理 / 信息管理 / 审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向 结构上采用 PDCA 管理循环构建，覆盖策划 /实施/检查/ 改进类的流程。2）万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分， 业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分 二级到三级流程以及四级的表格， 而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以 明确

9、，集团的管理文件同样按照程序（制度） / 指引 / 表格等层次划分，各分公 司在集团基础上建立自身运作的程序 / 指引和表格，在深圳万科的文件管理系统 中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准 / 国家和行业规范 / 各类标 准合同文本等共七类文件。万科的流程结构设计相对比较简单，符合 ISO 要求，层次也不复杂化，每 家公司流程在 80-100 个之间，一二层文件平均在 20-25 个之间，其它是第三 层的指引类文件， 有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分 （有一家公司据 称有近 1000 个流程文件） 造成流程之间的接口无法体现， 也增加了使用和执行的难度。如：采购管理流程是二级

10、流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预 审流程 / 供应商选择和评估流程 / 战略采购流程 / 招标采购流程 / 直接采购流程 / 采购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标 /流程范围/ 流程责任人/ 流程图（反映在各部 门或岗位的活动流转） ，流程方法描述 / 流程输入输出以及支持文件等内容。 （一 份流程清单）3）万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口， 完成活动时岗位之间的接口。 流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支 持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系， 如上述的采购流程 与三级流程之间的接口 （如采购方式的选

11、择到供应商的选择） 在流程中进行描述， 清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想， 避免流程执行过程中产 生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的 接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网 络构成的流程管理体系来实现组织目标的。 只有理顺了流程之间的接口关系才能 保证流程的高效运作。三、万科流程的特点万科流程有 6 个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（ BSC ）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重

12、平衡性，即过去、现在 和未来的平衡以及股东、 客户、员工之间的平衡， 在关注财务指标（过去 / 股东） 的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来 / 客户和 员工）。同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观： 持续增长和领跑、 客户是我 们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。2）结构上：结构上的系统性 在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统 性，围绕公司目标，在横向上基于 PDCA 管理循环，并满足 ISO9001 的要求， 包括了管理策划类流程、 资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程， 覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，

13、 并配合相关的管理支持流程， 纵向关系 上体现了相关的层次（ 4 层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接 口关系。3）理念上：全程关注客户、聚焦客户 在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦 点，关注客户、聚焦客户。在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪 些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面， 如何进行接口， 是否影响到 客户或者如何与客户进行沟通， 并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表 达出来，并将客户置于最前端对流程运行结果的评价： 客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准， 通过 客户的评价来衡量产品的规划设计、 产品的工程质量、 营

14、销服务及物业管理的流 程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。4 ）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标 A （数量）、Q （质量）、 C （成本）T （时效）、R （风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房 地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。5）形式上：强调指导性和可操作性 万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的， 指导员工如何完成相关 的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同， 在协助万科建立流程文件时， 我们曾经提出一个基本原则： 用一个新员工的标准 来衡量

15、文件的指导性是否充分。 就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件 的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提 供更多口头指引时， 就说明流程文件具有指导性了。 有些公司希望流程能够简单 表述，其实简单的表述员工虽然容易接受， 但如果流程本身运行不简单， 这样的 流程就没有指导意义了。 我们在追求流程本身简单、 高效的同时要确保流程运行 的方法指引比较详细， 才能保证流程的执行效果。 这也是影响到流程可操作性的 一个重要方面。流程的可操作性表现在四个方面： 流程与现有资源相匹配、 流程能够低成本 运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。6）执行上：结果的闭环及自我

16、提升功能万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求， 所有流程都需要关注流程的 最终输出是否满足输入的目标要求， 从了解客户需求到到最终客户满意测量的价 值链形成闭环， 而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环， 环环相扣， 从 而首先流程运作的总体目标。四、万科流程管理的启发通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作， 我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。1）高层的重视和推动“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作， 也是一项组织变革， 贯穿于每个项 目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配， 因此在此过程中必然会遇到一些阻力， 因此高

17、层的重视就变得非常重要。 高层要 确保员工思想和意识上的统一， 这样才能保证变革的成功， 高层要参与关键流程 的决策，决定流程的关键权责体系， 并且自身按照流程的要求执行。 万科流程的 项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行， 从而保证了一定的权威性和内部 的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。根据万科以及数十家公司的咨询经验， 对于很多公司的责任体系及绩效管理 体系本身不够完善的情况下， 如果没有高层的推动， 项目就不可能取得成功。 包 括随后我们进行的金地集团流程优化项目， 集团张华刚总裁的重视和参与确保了 项目的有序开展。2）重视培训，形成按照流程执行的习惯“拉”从项

18、目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训， 培训包括 两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述 / 流程设计和优化 / 流 程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计 的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。在建立流程后， 深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。 让尽可能多的 员工参与到流程审核中， 一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程， 另一方面也 更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过 80% 的员工接受过流程审核员 的培训（基于 ISO ），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。对流程文件本身， 在内部网络系统中建立了流程文件题库， 深圳万科要求所 有员工必须通过流程文件的考试， 而新员工在转正时必须要通过考试， 考试合格 作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3）管理中层及关键岗位员工的参与“引”要让员工接受首先需要引导员工积极参与， 由于管理中层在流程管理中承担 了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用， 了解流程运作的问题特别是流程接 口上的问题， 因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性， 在 万科进行的流程项目从