第3章管理环境概述

1、第3章 管理环境概述 学习目标： v理解组织环境和管理环境的联系与区别 v描述一般环境和任务环境及每一环境的各个维度 v理解企业文化的概念及其与环境的关系 v解释管理者用来帮助组织适应不确定的环境的方法 v识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者 v阐述管理者如何管理外部利益相关者关系 3.1 管理环境的内容 v根据系统观念，组织是一个开放的系统，每一个组 织都是环境这个大系统的一个分系统。 3.1.1 管理者面临的环境 v组织环境（Organizational Envirnent）包括组织 外部存在的、对组织有潜在的影响的所有环境因素。 v管理环境（Management Environmen

2、t）是指存在于 一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和 条件因素的综和。 v所以管理环境比组织环境更复杂，除了包括组织环 境，还包括组织内部环境。 3.1 管理环境的内容 管理环境包括三个层次：一般环境、任务环境、组织 内部环境，前两个属于组织环境。 v一般环境（General Environment）是环境的外层， 它广泛分布，对组织产生间接（？）影响。 v任务环境（Task Environment）也称特殊环境 （Specific Environment）,与组织更接近，它包括 与组织进行日常交流、直接影响组织的基本经营和 绩效水平的所有方面。 v组织内部环境（Internal En

3、vironment），它包括 位于组织边界以内的所有环境要素，由硬件、软件、 人员组成。软件中的组织文化最为重要。 3.1 管理环境的内容 一般环境 技术因素 任务环境 政府主管部门 内部环境 经营条件 顾客 企业文化 员工 资源供应者 社会文化因素 国际因素 竞争者 经济因素法律证因素 3.1 管理环境的内容 3.1.2 一般环境 1、国际因素（International Dimension） 2、技术因素（Technological Dimension） 3、社会文化因素(Sociocultural Dimension) 4、经济因素(Economic Dimension) 5、法律政治因

4、素(Legal-political Dimension) 3.1 管理环境的内容 3.1.3 任务环境利益相关者(营销学中主 要讲“波特五力”) 1、顾客 2、供应商 3、竞争对手现有竞争者、潜在进入者、替代 品生产商 4、监管者 5、社会特殊利益代表组织 3.1 管理环境的内容 3.1.4 内部环境 v管理者工作的内部环境是由组织文化、生产 技术、组织结构以及物质设施组成的。这里 重点介绍组织文化 v组织文化（Organization Culture）是指一 个组织的所有成员所共有的核心价值观、信 念、共识及规范的组合体系。 3.1 管理环境的内容 结合企业形象识别（Corporation

5、Identification,CI）系统 的思想，组织文化分为三个层次： 1、显现层物质层（视觉识别系统Visual Identification, VI）：可见的人造物品，能看到、听到和注意到的全部东西， 是企业文化的物质载体。 2、表层行为层(行为识别系统Behavior Identification ,BI)：各种行为规范及行为活动的总和。 是核心层的意识形态在组织层面的流露，是物质层和核心层 的中介。 3、核心层(理念识别系统Mind Identification ,MI)：一个组 织体现出来的价值观和信仰，看不见摸不着，但可以通过了 解组织成员对自己的行为的解释和归因来感知它们的存在

6、。 它们下意识地引导着组织成员的行为和决策。 1、组织文化的层次 VI 凝聚着组织文化抽象内容 的物质文化的外在现象， 比如着装、办公室布局、符号、标语等 BI 组织内的各种规章制度、 道德规范和员工行为准则 以及仪式、活动等的总和 MI 潜在的假定和信仰、 价值观、 道德观念等共有的意识形态 2、组织文化的功能和传播 1）斯蒂芬P罗宾斯认为，组织文化的功能 有： （1）它起着分界线的作用，使不同的组织相互 区别开来。 （2）它表达了组织成员对组织的一种认同感。 （3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考 虑到组织的利益。 （4）它有助于增强社会系统的稳定性。 （5）它能够引导和塑造员工的态度

7、和行为。 2、组织文化的功能和传播 2）组织常用的传播组织文化的载体有： （1）符号百事可乐 （2）传奇故事伟志？伪制？ （3）英雄人物柳传志、张瑞敏 （4）标语口号海尔“真诚到永远” （5）仪式旺旺集团的“早操” 3、组织文化对管理者的影响 计划： 计划对风险的容忍程度 决策的重点是长期的还试短期的 员工是否应该有明确和具体的目标 组织： 授权给下级管理者的程度 人物由个人还是团队来完成 组织运行的规范化程度 领导： 管理者关心员工的满意度 领导方式的选择和偏好 对组织内冲突的容忍限度 控制： 外部控制为主还试员工自我控制为主 业绩评估时注重用什么标准 超过预算时应有怎样的反应 4、外部环境

8、与组织文化 v外部环境对组织内部组织文化的形成影响很 大（行业风气、地区风气），同一行业或同 一地区的组织常常呈现出相似的文化特性 晋商、浙商。 v不健全的组织文化会怂恿组织在错误的方向 上义无反顾地走下去，而健全的企业文化则 有助于组织适应环境的需要，因而具有高度 的环境适应性。 3.2 管理环境分析 3.2.1 环境的不确定性分析 v组织为什么要研究环境的一个很重要的原因是 环境的不确定性，如果环境是确定的，即便是 未知的环境，经过一次彻底的研究就可以游刃 有余了。 v著名组织理论家汤姆森认为，影响不确定性的 是“影响组织的因素数量”和“那些因素的变 化的程度”。即用“环境的变化程度”和“

9、环 境的复杂程度”来分析管理环境的不确定性。 环境的不确定性分析 状态2： 动态、可预测 状态4： 动态、复杂 状态3： 稳定、复杂 状态1： 稳定、可预测 高不确定性 低不确定性 环境因素的数量 复杂程度 环境因素的变化速度 变化程度 高 低 高 低 环境的不确定性分析 状态1：相对稳定和简单的环境。管理者对内部可采用 强有力的组织结构形式。日用品生产企业 状态2：动荡而简单的环境。组织一般都采用调整内部 组织管理的方法来适应变化中的环境。能源企 业 状态3：相对稳定但极为复杂的环境。组织为了适应复 杂的环境都采用非权力集中的形式，以根据不同的 资源条件来组织各自的活动。汽车制造企业 状态4

10、：动荡而复杂的环境。管理者必须更强调组织内 部各方面及时有效的相互联系，并采用权力分散下 放和各自相对独立决策的经营方式。电器、高 新技术、时装企业 3.2.2 任务环境分析利益相关者管理 v组织常见的利益相关者包括：1、顾客；2、供应商； 3、竞争对手现有竞争者、潜在进入者、替代品生 产商；4、监管者；5、社会特殊利益代表组织。 v组织关注利益相关者的原因： v1、可以带来企业的组织成果，如环境变化可预测性 的改变、更成功的创新、利益相关者信任度的提高 和更强的组织柔性，从而减少变化的冲击。 v2、可以帮助企业做“正确的事”，因为组织要依赖 这些利益相关者引入资源、输出产品和服务。 3.2.

11、2 任务环境分析利益相关者管理 斯蒂芬P罗宾斯认为，管理外部利益相关者分为四 步： 1、确定谁是组织的利益相关者。 2、由管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益 或厉害关系是什么产品质量？财务？安全?环保？ 等。 3、管理者要确定每一个利益相关者对于组织决策和行 动来说有多关键。 4、决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系。 3.2.2 任务环境分析利益相关者管理 v利益相关者分析决策，取决于外部利益相关者的关键程度以 及环境的不确定性程度。 动荡环境中的 4 关键利益相关者 对策：利益相关者 伙伴关系（关系） 动荡环境中的 2 重要利益相关者 对策：跨领域管理（进去） 稳定环境中的 1 重要利益相关者 对策：扫描和监控 环境（看） 稳定环境中的 3 关键利益相关者 对策：利益相关者 管理（给利益） 关键 利益相关者的重要程度 重要 动荡 环境的不确定性程度 稳定 高 高 低 低 3.2.2 任务环境分析利益相关者管理 1、外部利益相关者重要但非关键，且环境的不确定性很低，管 理者通常简单地扫描和监控环境变化的趋势或力量就可以了。 2、外部利益相关者重要但非关键，且环境的不确定性很高，管 理者需要投入更多前瞻性的努力来管理利益相关者关系。通常 采用更具体的方式与外部利益相关者开展互动合作，以收集和 传播重要的信息即跨领域管理。海吉雅，与南宁药店经理 的“私交”。 3、