第三章 绩效指标设计第四章指标权重与标准设计

1、第三章第三章 绩效指标及设计方绩效指标及设计方 法法 第一节 绩效指标的作用与类别 一、绩效指标的作用与特性 企业的绩效如何测评，必须用一系列指标 进行衡量。正如一个人身体健康不健康， 要测定血压，还要测定心跳、视力、听力、 肝功能、肺功能一样，企业绩效如果仅凭 个感觉评价是不行的，所以也要从各个不 同方面设立相应的指标进行测评。 绩效指标设计要满足几个方面的基本要求 1.内涵要明确，即绩效指标概念十分明确， 没有歧义，人们一看就明白；2.独立性，即 不同的绩效指标是相互独立的，一个指标说 明一个方面观问题；3.针对性，即针对不同 的工种应该有不同的考核指标；4.层次性， 即绩效指标有考评上、

2、中、下层次的指标； 5.相互关联性，即众多指标要有一定的联系。 二、绩效指标的分类二、绩效指标的分类 . 【一】企业组织层面的绩效指标体系【一】企业组织层面的绩效指标体系 1. 1.基于财务会计指标的评价体系，如产量销量、基于财务会计指标的评价体系，如产量销量、 品种、质量、生产成本、利润、投资利润率等品种、质量、生产成本、利润、投资利润率等 ； 2.2.非财务指标评测指标的产生，如市场占有率、非财务指标评测指标的产生，如市场占有率、 产品开发能力、客户满意度、员工学习成长等。产品开发能力、客户满意度、员工学习成长等。 【二】企业员工层次的绩效指标体系；【二】企业员工层次的绩效指标体系；1.1

3、.工作能力工作能力 指标。能力是现实和潜在能实现某种预定目标的指标。能力是现实和潜在能实现某种预定目标的 智力智力如归纳演绎、理解、记忆、计算等等和行如归纳演绎、理解、记忆、计算等等和行 为能力为能力态度、原则、价值观、指导、管理、独态度、原则、价值观、指导、管理、独 立工作、人际关系、组织号召力；立工作、人际关系、组织号召力； 2.2.员工行为指标，如执行力是否按操作规程操作，员工行为指标，如执行力是否按操作规程操作， 有无突出表现；有无突出表现；3.3.工作结果指标。工作结果指标。 第二节第二节 指标设计的基本概念指标设计的基本概念 一、绩效指标的组成一、绩效指标的组成 一、绩效指标的组成

4、一、绩效指标的组成 绩效指标：绩效指标：就是考评的若干项目就是考评的若干项目 一一. .绩效指标组成绩效指标组成-四个构件四个构件： 1.1.指标名称：指标名称： 劳动生产率、协作性、执行力劳动生产率、协作性、执行力 2.2.指标定义：指标定义： 一定时期工人的劳动效率一定时期工人的劳动效率 3. 3.标标 识识 志：志： 区分各个级别的特征规定区分各个级别的特征规定-A/B/C-A/B/C 4. 4.标标 度：各个级别的范围，指标的等级量度：各个级别的范围，指标的等级量 度度 二二. .绩效指标的筛选绩效指标的筛选依据方向、目标、策略、测量依据方向、目标、策略、测量 三三. .关键指标法关键

5、指标法KPIKPI在战略性中起在战略性中起0.80.8贡献度的贡献度的 一小部分指标上。一小部分指标上。 四四. .标杆基准法。标杆基准法。 考核指标举例考核指标举例 指标名称：协作性指标名称：协作性 指标定义：在与同事共同工作时所表现出指标定义：在与同事共同工作时所表现出 来的合作态度和行为。来的合作态度和行为。 标志标志 S【甲】【甲】 A【乙】【乙】 B【丙】【丙】C【丁】【丁】 D【戊】【戊】 标度标度合作合作 愉快愉快 肯合作肯合作 尚能尚能 合作合作 偶尔偶尔 合作合作 我行我行 我素我素 二、绩效指标的定位二、绩效指标的定位 二、绩效指标的定位二、绩效指标的定位 （一）（一）OG

6、SM法法 方向定位方向定位根据企业发展方根据企业发展方 向来考虑设计绩效指标向来考虑设计绩效指标 ，如，如 行业领先、市场份额等等。行业领先、市场份额等等。 目标定位目标定位根据对企业战略根据对企业战略 目标实现有重大影响的因素目标实现有重大影响的因素 选作绩效指标，以便企业尽选作绩效指标，以便企业尽 快克服不利因素，发展有利因素，促使目标快克服不利因素，发展有利因素，促使目标 的尽早实现。如产量、质量、成本等等。的尽早实现。如产量、质量、成本等等。 -策略定位策略定位- 是指企业为解决关键因素采取是指企业为解决关键因素采取 的具体手段，如防止技术人员流失，增加、的具体手段，如防止技术人员流失

7、，增加、 保留客户而设计绩效指标。保留客户而设计绩效指标。 -测量定位测量定位- 是指设计的绩效指标都能测是指设计的绩效指标都能测 量。量。 考核尺度的分类考核尺度的分类 我们一般把指标的标志和标度合称为我们一般把指标的标志和标度合称为考核考核 尺度尺度 量词式量词式考核尺度：好、较好、一般、差考核尺度：好、较好、一般、差 等级式等级式考核尺度：甲等、乙等、丙等考核尺度：甲等、乙等、丙等 数量式数量式考核尺度：离散型考核尺度：离散型 1 1分分 2 2 分分 3 3分分 连续型连续型 3.5-4.53.5-4.5分分 4.5-5.04.5-5.0分分 定义式定义式考核尺度：下定义式的文字描述考

8、核尺度：下定义式的文字描述 定义式指标举例定义式指标举例 要素定义要素定义分等级说明分等级说明 sABC 普通员工普通员工是否重视工作是否重视工作 目标的树立，目标的树立， 其工作目标是其工作目标是 否同部门或团否同部门或团 队目标一致，队目标一致， 能否在工作按能否在工作按 照预定的目标照预定的目标 实现每一项工实现每一项工 作作 重视工作目标重视工作目标 的树立，其树的树立，其树 立的目标符合立的目标符合 部门或团队的部门或团队的 目标，并能在目标，并能在 目标的指引下目标的指引下 完成工作完成工作 重视工作目标重视工作目标 树立，但不善树立，但不善 于制度目标，于制度目标， 不能将自身目

9、不能将自身目 标与部门或团标与部门或团 队目标很好的队目标很好的 结合结合 工作完全没有工作完全没有 计划性，每天计划性，每天 都在被动地上都在被动地上 级交付的工作级交付的工作 完成完成 二二 绩效考核指标的定位、分解、筛绩效考核指标的定位、分解、筛 选、审核选、审核 （二）指标分解（二）指标分解-鱼骨图法找出鱼骨图法找出 影响战略目标实现的若干个关影响战略目标实现的若干个关 键指标，再对其进行分解键指标，再对其进行分解 （三）指标筛选（三）指标筛选-关键指标法关键指标法 KPI法法 ，是指与企业战略活动，是指与企业战略活动 起到起到80贡献度的一小部分指贡献度的一小部分指 标标20上。可以

10、采用指标打分上。可以采用指标打分 法确定哪些是关键指标；专家法确定哪些是关键指标；专家 法也可。法也可。 （四）（四）.标杆基准法标杆基准法 标杆法是找一家优秀企业为标杆，分别从 企业主体层面、流程与职能层面、员工层面 进行比较分析，以找到企业的关键指标。 第三节 员工绩效指标设计的程序 与方法 一、绩效指标的确定程序 （一）岗位分析 如销售人员岗位工作是与 客户沟通、收集客户资料、销售。其绩效 考核指标可以是沟通能力、分析能力关系 处理能力等等。 （二）（二）工作流程分析工作流程分析 员工每一岗位都有前道员工每一岗位都有前道 工序岗位，也有后道工序岗位，每个岗位的工序岗位，也有后道工序岗位，

11、每个岗位的 员工都要服务于前后工序岗位，服务与反馈员工都要服务于前后工序岗位，服务与反馈 就是必须的，就是必须的， 以此来设立绩效考核指标。以此来设立绩效考核指标。 （三）（三）指标的重要性分析指标的重要性分析 在设立的许多绩效考在设立的许多绩效考 核指标中，有些指标很重要、有些一般重要，按核指标中，有些指标很重要、有些一般重要，按 重要性进行分档重要性进行分档- （四）（四）指标验证与确定指标验证与确定 确定的指标是否可靠，要验证确定的指标是否可靠，要验证 （五）（五）指标的补充与修订指标的补充与修订 ，半年或一年一修订，半年或一年一修订 二、绩效指标的设计方法二、绩效指标的设计方法 （一）

12、绩效指标的图示法【指标选取方法（一）绩效指标的图示法【指标选取方法 推销员的绩效考核指标推销员的绩效考核指标 候选指标候选指标 非评价不可非评价不可 非常需要评价非常需要评价 需要评价需要评价 出勤率 + 销售完成率 + 销售费用 + 不良债权比率 + 销售增长率 + 对客户礼貌 + 从公司全局出发 + 采取可行工作 推进方式 + （二）问卷调查法（二）问卷调查法 将一系列指标设计成问将一系列指标设计成问 卷，分发给专家们，然后综合专家们的意卷，分发给专家们，然后综合专家们的意 见，确定绩效考核指标。见，确定绩效考核指标。 （三）岗位工作分析法（三）岗位工作分析法 员工的工作人力资员工的工作人

13、力资 源部有职务说明书和任职要求，可以根据源部有职务说明书和任职要求，可以根据 这些确定员工的绩效考核指标。这些确定员工的绩效考核指标。 （四）经验总结法（四）经验总结法 由人力资源部组织管理由人力资源部组织管理 专家根据自己的工作经验确定绩效考核指专家根据自己的工作经验确定绩效考核指 标。标。 秘书的工作职责与关键绩效指标秘书的工作职责与关键绩效指标 工作职责工作职责 关键绩效指标关键绩效指标 录入、打印各种文件 ；错误率、时效性、客户满意度 送达文件 ；及时性 起草通知、便笺、信件 ；满意度、独立性、 为出差人员安排旅程 ；时效性、准确性、出差者满意 文件清理、归类、调出 ；满意度、及时率

14、 会议安排 ；准备充分性、会议过程保证度 接待 ；热情大方、客户满意度 三、绩效指标的选取原则三、绩效指标的选取原则 （一）效度与信度原则（一）效度与信度原则 效度是指某一绩效指效度是指某一绩效指 标的使用，能够测得到、测得准，能准确反标的使用，能够测得到、测得准，能准确反 映出绩效，例如销售映出绩效，例如销售 额能够准确反映销售人员的绩效，而态度却很难额能够准确反映销售人员的绩效，而态度却很难 反映销售人员的绩效。信度是指绩效指标的设立，反映销售人员的绩效。信度是指绩效指标的设立， 能够在不同条件下，都能客观与反映出员工的绩能够在不同条件下，都能客观与反映出员工的绩 效，经得起检验，可靠性好

15、。效，经得起检验，可靠性好。 （二）简明性原则（二）简明性原则 一方面要准确衡量员工的绩一方面要准确衡量员工的绩 效，就要设立很多指标进行考核，但指标太多，效，就要设立很多指标进行考核，但指标太多， 考核困难就大，员工怨气也大，还不如少设立一考核困难就大，员工怨气也大，还不如少设立一 些考核指标，人们看得着、用得着，易考核，易些考核指标，人们看得着、用得着，易考核，易 评价。评价。 第四节 关键绩效指标的确定 一、关键绩效指标的含义 是指实现企业战略目标的一些关键指标是指实现企业战略目标的一些关键指标， 如企业战略目标【中长期规划】是市场大如企业战略目标【中长期规划】是市场大 份额战略，则关键

16、指标应该是销售量指标、份额战略，则关键指标应该是销售量指标、 销售额指标、成本指标、客户发展销售额指标、成本指标、客户发展 指标、指标、 品种指标、劳动生产率指标、产品合格率品种指标、劳动生产率指标、产品合格率 指标等等，而利润虽然重要但不是关键指指标等等，而利润虽然重要但不是关键指 标；如企业战略目标是精品战略，其关键标；如企业战略目标是精品战略，其关键 指标应该是利润指标、质量指标、客户服指标应该是利润指标、质量指标、客户服 服务指标，而成本就不是关键绩效指标。服务指标，而成本就不是关键绩效指标。 一旦企业为战略服务的关键指标确立之后，一旦企业为战略服务的关键指标确立之后， 就要确定各个层

17、面的关键绩效指标就要确定各个层面的关键绩效指标 一、企业层面的一、企业层面的KPI KPI 确定；确定； （一）（一）明确企业战略目标和愿景。企业战略目明确企业战略目标和愿景。企业战略目 标制定正确与否，关系到企业的命运与前途，标制定正确与否，关系到企业的命运与前途， 战略就是中长期发展规划，他要根据自己的文战略就是中长期发展规划，他要根据自己的文 化和拥有的资源，考虑国家政策、国际环境、化和拥有的资源，考虑国家政策、国际环境、 市场需求、行业竞争市场需求、行业竞争 等客观条件，制定自己的发展规划和竞争策略，在等客观条件，制定自己的发展规划和竞争策略，在 今后的发展道路上能够克敌制胜。错误的战

18、略可能今后的发展道路上能够克敌制胜。错误的战略可能 使企业遭致彻底失败。例万科使企业遭致彻底失败。例万科 （二）确定关键的绩效因素（二）确定关键的绩效因素 战略及战略及 战略目标制定好了后，就要寻找实现战战略目标制定好了后，就要寻找实现战 略目标的的关键因素【鱼骨头法】，例如某个地略目标的的关键因素【鱼骨头法】，例如某个地 区一中学战略目标是成为一流学校，成功的关键区一中学战略目标是成为一流学校，成功的关键 因素是好的教师、好的学生、钱。某个企业战略因素是好的教师、好的学生、钱。某个企业战略 目标是汽车制造目标是汽车制造100万辆，成功的关键因素是万辆，成功的关键因素是 制制 造能力、销售能力

19、；进军集成电路和计算机行业，造能力、销售能力；进军集成电路和计算机行业， 成功的关键因素是设计能力创新能力。成功的关键因素是设计能力创新能力。 （三）设计企业层面的关键绩效指标（三）设计企业层面的关键绩效指标 确定关键绩效因素后，就可根据关键因素设计确定关键绩效因素后，就可根据关键因素设计 多个绩效指标。如汽车制造公司制造能力强、多个绩效指标。如汽车制造公司制造能力强、 质量要好，则必须把握质量控制、把握成本控制、质量要好，则必须把握质量控制、把握成本控制、 提高交货能力等等关键成功绩效因素，掌握关键因提高交货能力等等关键成功绩效因素，掌握关键因 素后，便可设计出关键绩效指标【如某汽车制造厂】

20、素后，便可设计出关键绩效指标【如某汽车制造厂】 成功方面成功方面 成功因素成功因素 关键绩效指标关键绩效指标 高质量控制高质量控制 - 1.来料通过率来料通过率 2.合格率合格率 * 制造制造 低成本控制低成本控制 - 1.万元产值耗电万元产值耗电2.万元万元 能力能力 产值耗原材料产值耗原材料3.可比成本降可比成本降 高产出高产出- 1.年产量增长率年产量增长率2.销售增长率销售增长率 * 市场市场 高市场份额高市场份额- 1.市场占有增长率市场占有增长率2. 领先领先 高销售能力高销售能力- -1.销售计划完成率销售计划完成率2.回款率回款率 * 技术 新产品开发 1.开发完成率2.新产品

21、立项 研发 核心技术地位 1.设备维修时间2.高级人才 * 客户客户 响应力响应力- 1.服务态度服务态度2.问题及时答复率问题及时答复率 服务 主动服务 1.客户拜访完成率2售后调查 汽车制造厂 成功方面 关键成功因素 关键绩效指标 人力人力 员工满意度员工满意度1综合满意指数综合满意指数2.人才流动率人才流动率 资源资源 员工开发员工开发-1.员工培训完成率员工培训完成率2.员工满度员工满度 利润利润 资产管理资产管理-1.资产负债率资产负债率2.应收账款周转应收账款周转 与成长与成长 利润利润-1.销售利润率销售利润率2.成本利润率成本利润率 二二.部门层面部门层面KPI确定确定 部门的

22、关键绩效指标来源部门的关键绩效指标来源1.企业企业KPI分解得到，分解得到， 2.本部门岗位职责。本部门岗位职责。 （一）（一）企业企业KPI的分解的分解 次品、废品降低率分解 1采购部采购部- 原材料合格率原材料合格率 2技术品牌部技术品牌部- 产品不合格率、技术问题处理产品不合格率、技术问题处理 有有 效性、生产工艺合理性、设备完好率效性、生产工艺合理性、设备完好率 3制作部制作部- 员工自检合格率、操作违规率员工自检合格率、操作违规率 次品废品降低率指标要采购部、技术部、制造部次品废品降低率指标要采购部、技术部、制造部 共同承担，与其他部门无关。采购部用物资采购共同承担，与其他部门无关。

23、采购部用物资采购 合格率指标进行绩效考核，技术部用不合格率、合格率指标进行绩效考核，技术部用不合格率、 工艺改进次数、技术问题处理时间等等指标考核，工艺改进次数、技术问题处理时间等等指标考核， 制造部用产品合格率达指标考核。制造部用产品合格率达指标考核。 （二）部门的关键绩效指标的分解（二）部门的关键绩效指标的分解 将部门的关键绩效指标分解到下属各个班组。同将部门的关键绩效指标分解到下属各个班组。同 于企业关键绩效指标的分解。于企业关键绩效指标的分解。 特别注意的是特别注意的是- 部门的主要职责也可成为关键部门的主要职责也可成为关键 绩效指标，如绩效指标，如 财务部主要工作职责是保证企业财务部

24、主要工作职责是保证企业 的足够资金使用与安全、账务清楚、按时报送报的足够资金使用与安全、账务清楚、按时报送报 表。部门还要承担一些与自己业务非相关的指标表。部门还要承担一些与自己业务非相关的指标 的考核，如利润指的考核，如利润指标。 三、员工关键绩效指标的设计三、员工关键绩效指标的设计 要根据企业、部门的关键绩效指标分解下来的指标要根据企业、部门的关键绩效指标分解下来的指标 作为自己的关键绩效指标，另外还可依据自己的工作为自己的关键绩效指标，另外还可依据自己的工 作岗位的主要职责设计关键绩效指标，作岗位的主要职责设计关键绩效指标， 1.工作成果考核指标工作成果考核指标 操作工操作工考核指标：数

25、量、质量、工作效率、成考核指标：数量、质量、工作效率、成 本费用等【部门分解下达得到】本费用等【部门分解下达得到】 2.工作能力工作能力考核指标：技术、知识、经验等考核指标：技术、知识、经验等 3.工作行为工作行为考核指标：认真、积极、勤奋等考核指标：认真、积极、勤奋等 *思考题思考题 1.凡是非评价不可的指标都是关键绩凡是非评价不可的指标都是关键绩 效指标吗效指标吗？ 2. 销售员的关键绩效指标有哪些销售员的关键绩效指标有哪些？如何设计如何设计 一、企业的空白地带一、企业的空白地带 二、空白地带产生的影响二、空白地带产生的影响 （一）（一）职责不清相互职责不清相互 推诿；推诿；（二）机会主义

26、出现（三）破坏团队意识（二）机会主义出现（三）破坏团队意识 三、解决空白地带的指标设计三、解决空白地带的指标设计 第四章第四章 绩效指标的权重与标准设计绩效指标的权重与标准设计 第一节第一节 设计绩效指标权重的功能设计绩效指标权重的功能 一、指标权重的作用一、指标权重的作用 二、指标权重的意义二、指标权重的意义 第二节第二节 绩效指标权重的设计原则绩效指标权重的设计原则 一、权重的稳定性一、权重的稳定性 二二 动态性动态性 三三 针对性针对性 四目标导四目标导 向原则向原则 五系统的优化原则五系统的优化原则 第四章第四章 绩效指标的权重与标准的设计绩效指标的权重与标准的设计 第一节第一节 设计

27、绩效指标权重的功能设计绩效指标权重的功能 权重是指绩效权重是指绩效 指标重要度的定量分配。指标重要度的定量分配。 一、指标权重的作用一、指标权重的作用-1.-1.激励引激励引 导作用，导作用，2.2.稳定作用，稳定作用，3.3.基础性作用。基础性作用。 二、指标权重的二、指标权重的 意义意义员工绩效考评是用多个指标考评的，每个指标重要员工绩效考评是用多个指标考评的，每个指标重要 性是不一样的，性是不一样的，1.1.权重突出了重点目标，权重突出了重点目标，2.2.权重体现出意权重体现出意 图引导，图引导，3.3.权重直接影响评价结果，权重直接影响评价结果，4.4.是企业的指挥棒，是企业的指挥棒，

28、 5.5.左右企业文化。左右企业文化。 第二节第二节 绩效指标权重的设计原则绩效指标权重的设计原则 一、权重一、权重 的稳定性的稳定性一定时间内不要改变；二、动态性一定时间内不要改变；二、动态性随着公司随着公司 战略目标的改变要改变；战略目标的改变要改变； 三、针对性三、针对性不同的工作岗位不同的工作岗位 同一指标有不同的权重；四、权重的目标导向性同一指标有不同的权重；四、权重的目标导向性- -加重某加重某 一指标权重彰显其重要性一指标权重彰显其重要性 五、系统优化原则五、系统优化原则 。 结果指标：结果指标：适用于考核那些可以通过多种方法适用于考核那些可以通过多种方法 达到绩效标准或绩效目标

29、的岗位达到绩效标准或绩效目标的岗位 不足：不足： 结果又是不完全受被考核对象的控制结果又是不完全受被考核对象的控制 容易诱使被考核对象为了达到一定的结果而不容易诱使被考核对象为了达到一定的结果而不 择手段，使组织在获得短期效益的同时损害长期择手段，使组织在获得短期效益的同时损害长期 效益。效益。 第三节第三节 绩效指标权重的设计方法绩效指标权重的设计方法 一、主观判断法一、主观判断法1. 1. 专家个人意见法；专家个人意见法；2.2.专家会议法；专家会议法； 3.3.德尔菲法；德尔菲法；4.4.名义小组法名义小组法 二、定量处理法二、定量处理法 （一）直接运用法，（二）比较法（一）直接运用法，

30、（二）比较法1.1.两两对比定量两两对比定量 处理法【下图】处理法【下图】 2.2.逐步对比定量处理法。逐步对比定量处理法。 第四节第四节 绩效标准的确定绩效标准的确定 一、绩效标准的定义一、绩效标准的定义指各个指标上应该达到什指各个指标上应该达到什 么样的水平及水平值。就是指标的考核评价标准么样的水平及水平值。就是指标的考核评价标准- -如如 销售额销售额2020万元【优】，销售额万元【优】，销售额1515万元万元-20-20万元【良万元【良】 销售人员绩效指标的权重处理 两两对比定量两两对比定量处理法 指标指标 A出勤率出勤率 B销售额销售额 C户服务户服务 D 市市场调查场调查 A -

31、1 1 1 B 0 - 0 0 C 0 1 - 0 D 0 1 1 - 得分得分 0 3 2 1 权重权重 0 3/6 2/6 1/6 0 0.5 0.333 0.167 *问题是谁来主持这项工作。问题是谁来主持这项工作。 逐步对比定量处理法 【销售人员绩效指标权重】 指标指标 暂定重要性系数暂定重要性系数 修订重要性系数修订重要性系数 权重权重 A 0.4 1 1/8 B 1.6 4 4/8 C 0.8 2 2/8 D 0.4 1 1/8 合计 - 8 1 表4-3 绩效标准实例 工作产出工作产出 指标类型指标类型 绩效指标绩效指标 绩效基本标准绩效基本标准 销售利润销售利润 数量数量 年销

32、售额年销售额 年销售额年销售额100万元万元 税前利润率达税前利润率达20 新产品设计新产品设计 质量质量 创新性创新性 至少有至少有5种新产品种新产品 性价比性价比 产品价值超过价格产品价值超过价格 独创性独创性 与市场上产品不同与市场上产品不同 二二 、绩效、绩效等级等级标准的分类标准的分类 （一）绩效的基本标准【（一）绩效的基本标准【6分】与卓越标准【分】与卓越标准【10分】分】 1.基本标准是正常情况下多数员工可以达到的标准基本标准是正常情况下多数员工可以达到的标准 2.卓越标准是超过基本标准的标准，有很高奖励。卓越标准是超过基本标准的标准，有很高奖励。 司机司机 基本标准按时、准 确

33、、安全营运；遵守交通规则； 卓越标准能选择最优路线驾驶；紧急情况下能采 取有效措施；平稳驾驶； 文秘的基本标准与卓越标准 速度不低于速度不低于100字字/分分 *速度达到速度达到130字字/分分 板式字体符合要求板式字体符合要求 *板式优美板式优美 无文字和标点符号的错误无文字和标点符号的错误 *主动纠正病句主动纠正病句 会议时间没有冲突会议时间没有冲突 *为各种会议提供详为各种会议提供详 细流程细流程 1.描述性指标标准 对工作不认真对工作不认真 2分，对工作一般分，对工作一般4分，对工分，对工 作较认真作较认真6分，对工作认真分，对工作认真8分，对工作非分，对工作非 常认真常认真10分。分

34、。 拖累了他人的工作拖累了他人的工作 2分分 做事太慢做事太慢 2分分 素质差素质差 2分 表4-6分要素的描述性标准【等级】 考评指标考评指标计划与组织管理计划与组织管理 定义定义-有计划利有计划利 用人、财、物，计划性安排和组织工作。用人、财、物，计划性安排和组织工作。 1级；缺乏预定的工作计划，解决问题准备不足；级；缺乏预定的工作计划，解决问题准备不足； 2级；有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不级；有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不 力力 3级；能有效地计划和组织下属的工作；【级；能有效地计划和组织下属的工作；【7分】分】 4级；对计划的执行和遇到的问题给予计划解决级；对计划的执行和

35、遇到的问题给予计划解决 方案，并能组织实施；【方案，并能组织实施；【8分】分】 5级；具有系统、准确、迅速解决问题的行为特级；具有系统、准确、迅速解决问题的行为特 征，并进行有效地工作分解，以较佳的方式达成征，并进行有效地工作分解，以较佳的方式达成 工作目标。【工作目标。【10分】分】 2.量化指标【等级】标准量化指标【等级】标准 （1）加减分法）加减分法 指标指标 评价标准评价标准 产量产量 25分分 9箱箱/台班为基数，得分台班为基数，得分20分，分， 每每1箱则箱则1分，最多加分，最多加5分分 消耗消耗 15分分 以以1.5公斤公斤/件为基数，基数得件为基数，基数得 分分13分。每分。每0.01公斤公斤/件则件则 0.1分，分，15分封顶，分封顶，8分保底。分保底。 （2）规定范围法 指标 分值 评价标准 销售 30分 A B C 预测 90-100 80-90 60-80 准确率 29-30分 25-28分 20-24分 三、设计绩效标准应注意的