第七章 战略性计划与计划实施 第二讲

1、 LOGO 第七章第七章 战略性计划与战略性计划与 计划实施计划实施 本章主要内容： 第一节第一节 战略管理概述战略管理概述 第二节第二节 战略环境分析战略环境分析 第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择 第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施 第四节第四节 计划的组织实施计划的组织实施 一、目标管理法一、目标管理法 二、甘特图法二、甘特图法 三、标杆比较法三、标杆比较法 四、滚动计划法四、滚动计划法 主主 要要 计计 划划 方方 法法 目标的重要性目标的重要性 调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条 件都差不多

2、的年轻人做过一个长达件都差不多的年轻人做过一个长达2525年的跟踪调查，调查内容为规划年的跟踪调查，调查内容为规划 对人生的影响，结果发现：对人生的影响，结果发现： 毕业时，毕业时，27%27%的人没有人生目标；的人没有人生目标；60%60%的人目标模糊；的人目标模糊；10%10%的人有的人有 清晰但比较短期的目标；清晰但比较短期的目标；3%3%的人有清晰而长远的目标。的人有清晰而长远的目标。2525年后的跟踪年后的跟踪 调查显示：调查显示： 另有另有27%27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。 他们的生活过得非常不如意，常常失业

3、，并且常常在抱怨他人、抱他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱 怨社会、抱怨这个怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会不肯给他们机会”的世界。的世界。 60%60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么 特别的成绩。特别的成绩。 10%10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他 们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成 为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高

4、级主为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主 管等。管等。 3%3%的人有清晰且长期的目标，的人有清晰且长期的目标，2525年来他们总是朝着同一个方向年来他们总是朝着同一个方向 不懈努力，不懈努力，2525年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不 乏创业者、行业领袖、社会精英。乏创业者、行业领袖、社会精英。 美国其它几所著名大学美国其它几所著名大学, ,也曾做过类似的调查研究，也曾做过类似的调查研究， 耶鲁大学的调查结果为，耶鲁大学的调查结果为，3%3%有清晰长期目标的毕业生，有清晰长期目标的毕业生， 2020年后，他们挣的

5、钱比剩下年后，他们挣的钱比剩下97%97%的毕业生挣的钱的总的毕业生挣的钱的总 和还多。和还多。 目标，像分水岭一样，轻而易举地将资质相似的人分为少目标，像分水岭一样，轻而易举地将资质相似的人分为少 数卓越精英和多数平庸之辈，前者主宰了命运，后者随波逐流。数卓越精英和多数平庸之辈，前者主宰了命运，后者随波逐流。 一、目标管理一、目标管理 “目标管理目标管理” (Management by Objective,MBO)(Management by Objective,MBO)的概念的概念 是管理大师是管理大师彼得彼得德鲁克德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中中 最先提出的

6、，其后他又提出最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主的主 张。张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目 标”，如果一个领域没有目标，这个领域的 工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标 对下级进行管理，当组织最高层管理者确定 了组织目标后，必须对其进行有效分解，转 变成各个部门以及个人的分目标，管理者根 据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 和奖惩。 【小知识：彼得小知识：彼得德鲁克德鲁克】 19091909年生于维也纳。年生于维也纳。19291929年年 去伦敦任新闻记者，去伦敦任

7、新闻记者，19371937年后定年后定 居美国，曾在美国几家国际性大居美国，曾在美国几家国际性大 公司担任管理顾问，并在纽约大学，贝宁顿学院公司担任管理顾问，并在纽约大学，贝宁顿学院 等高等学府执教，教授管理学、政治学、经济学。等高等学府执教，教授管理学、政治学、经济学。 德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经济学、管德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经济学、管 理学著作。德鲁克在西方被誉为理学著作。德鲁克在西方被誉为“管理学大师管理学大师”。 他的著作、理论和观点受到各国学术界、经济界、他的著作、理论和观点受到各国学术界、经济界、 企业界人士的重视，并经常被引用。企业界人士的重视，并经常被引用。

8、（一）目标管理的基本思想（一）目标管理的基本思想 1 1、企业通过总目标统摄全局，企业目标层层分解：、企业通过总目标统摄全局，企业目标层层分解： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标通过这些目标 对下级进行领导对下级进行领导，并以此来，并以此来保证企业总目标的实现保证企业总目标的实现； 2 2、管理者统一制定总目标，确定各自职责：、管理者统一制定总目标，确定各自职责： 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一 起来制定起来制定共同的目标共同的目标，确定彼此的责任，并以

9、此项责任作为指导业，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业 务和衡量各自贡献的准则；务和衡量各自贡献的准则；（eg.校长会议） 3 3、管理者与下属共同制定分目标：、管理者与下属共同制定分目标： 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求， 同时也是这个管理人员或工人对企业总目标的贡献。同时也是这个管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4 4、管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理：、管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理： 他们以所要达到的目标为依据，进行他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制自我指挥、自我控制

10、、 而不是由上级来指挥和控制；而不是由上级来指挥和控制； 5 5、根据分目标进行考核和奖惩：、根据分目标进行考核和奖惩： 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （一）目标管理的基本思想（一）目标管理的基本思想 根据企业在一定时期的总方针，确定企业的根据企业在一定时期的总方针，确定企业的总目标总目标； 将目标将目标层层分解层层分解，逐级展开逐级展开，通过上下协商，制订出，通过上下协商，制订出各各 部门、每个人的目标；部门、每个人的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标：用总目标指导分目标，用分目标保证总目标：建立一建立一

11、 个个自上而下层层展开自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系，自下而上层层保证的目标体系， 形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的形成一种全员参加、全程管理、全面负责、全面落实的 管理体系。管理体系。 （二）目标的性质（二）目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来 支持。这样，组织及其各层次的目标就形成 了一个目标网络。 目标具有如下的特征： 5可接受性可接受性 下页 6富有挑战性富有挑战性 3多样性多样性 多个目标，2-3为宜 4可考核性可考核性 考核途径是将目标量化。 eg.书p119，对于合理的量化 1层次性层次性 战略性目标到个人目标： 公司、部门、个人 2网

12、络性网络性 目标和各规划形成网络，部 门内、部门间、各制约要素 相互协调 7伴随信息反馈伴随信息反馈 （二）目标的性质（二）目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织 及其各层次的目标就形成了一个目标网络。 目标具有如下的特征： 5可接受性可接受性 给予激励和动力 6富有挑战性富有挑战性 工作富有动力和兴趣 3多样性多样性 多个目标，2-3为宜 4可考核性可考核性 考核途径是将目标量化。 eg.书p119，对于合理的量化 1层次性层次性 战略性目标到个人目标： 公司、部门、个人 2网络性网络性 目标和各规划形成网络，部 门内、部门间、各制约要素 相互协调 7伴随信息反馈

13、伴随信息反馈 阶段性汇报，成就感；明确工作内容 （二）目标的性质（二）目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来 支持。这样，组织及其各层次的目标就形成 了一个目标网络。 目标具有如下的特征： 5可接受性可接受性 6富有挑战性富有挑战性 工作富有动力和兴趣 3多样性多样性 多个目标，2-3为宜 4可考核性可考核性 考核途径是将目标量化。 eg.书p119，对于合理的量化 1层次性层次性 战略性目标到个人目标： 公司、部门、个人 2网络性网络性 目标和各规划形成网络，部 门内、部门间、各制约要素 相互协调 7伴随信息反馈伴随信息反馈 阶段性汇报，成就感；明确工作内容 期望理论期望理论人们

14、在工作中的 积极性或努力程度积极性或努力程度(激发力量)是 效价效价和和期望值期望值的乘积。的乘积。 效价效价指一个人对某项工作及其 结果(可实现的目标)能够给自 己带来满足程度的评价，即对 工作目标有用性工作目标有用性(价值价值)的评价； 期望值期望值指人们对自己能够顺利 完成这项工作可能性的估计。 即对工作目标能够实现概率的 估计。 （三）目标管理的过程（三）目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它 用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且 有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和

15、个有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个 人目标人目标。 目标管理会经历如下过程： 制定目标（总目标-部门目标-基层目标） 明确组织的作用（各职能部门在总目标中是支持性作用、辅助性作 用、协调性作用 eg.新产品投入，需要研发、生产、销售等部门，需要产品主 管来协调统一。） 执行目标 评价成果（是否完成、达到组织的要求-上下级沟通、自我控制、自我激励） 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环。 （四）目标管理的评价（四）目标管理的评价 目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业 各级领导者对下属人员的领导，各级领导者对下属人员的领导，

16、不是简单地依靠行政命令不是简单地依靠行政命令 强迫他们去干，而是强迫他们去干，而是运用激励理论运用激励理论，引导职工自己制定工，引导职工自己制定工 作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自 动进行自我评价。动进行自我评价。 “ “目标管理目标管理”这种方法能够最大限度地激发这种方法能够最大限度地激发合格领合格领 导人所必须的两项基本素质导人所必须的两项基本素质： 第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求； 第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并第二，能够创造一个环境，促使团队成

17、员追求卓越并 积极寻找解决问题的方法与途径。积极寻找解决问题的方法与途径。 案例阅读：案例阅读： 在惠普公司，在惠普公司，“目标管理目标管理”包括包括4 4个主要内容：个主要内容： 首先，设定目标首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位 职责和公司整体目标，职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。由主管经理和当事者一起讨论确定的。 其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，其中最重要的内容， 就是就是设计阶段性目标设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，

18、提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中， 主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目 标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为 合格的领导者。合格的领导者。 第三，定期进行第三，定期进行 “ “进展总结进展总结”，由主管经理、当事者和业务团队由主管经理、当事者和业务团队 一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体 措施。措施。 最后，在目标任务终止期，进行总体

19、性的绩效评估，最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达如果没有达 成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完 成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。 二、甘特图法二、甘特图法 三、标杆比较法三、标杆比较法 3赶赶 4超超 1比比 2学学 联想联想 海尔海尔 华为华为 海尔大学海尔大学 华为华为&思科思科 四、滚动计划法四、滚动计划法 滚动计划法是一种滚动计划法是一种定期修订未来计划定期修订未来计划的方法。的方法。 具体做法是用近细远粗的办法制订

20、计划具体做法是用近细远粗的办法制订计划，远期计划比，远期计划比 较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重较概略，着重目标和战略的规划；近期计划安排详尽具体，着重 活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实活动过程和实施细节。远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实 地，以远导近，由近及远。地，以远导近，由近及远。 在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划 的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略的实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略 和计划进行和计划进行调整修正调整修正，并根据同样的原则逐期滚动。，并根据同样的

21、原则逐期滚动。 2016实际实际 执行情况执行情况 绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因 五年计划调整的五年计划调整的 措施方案选择措施方案选择 加强或加强或 改进措施改进措施 实际执行实际执行 中的经验中的经验 绩效分析绩效分析 2017实际实际 执行情况执行情况 20202019201820172016-量化 比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划 本本 期期 五五 年年 计计 划（划（2016.9） 20212020201920182017 比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划 下下 期期 五五 年年 计计 划（划（2017.9） 滚动计划法的评价滚动计划法的评价 1 1、优点：、优点： （1 1）滚动计划相对缩短了计划的时期，使）滚动计划相对缩短了计划的时期，使 计划更加切合实际，并且使战略性计划的实计划更加切合实际，并且使战略性计划的实 施也更加有效；施