联想干部述能总监级操作手册PPT学习教案

1、会计学1 联想干部述能总监级操作手册联想干部述能总监级操作手册 两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门 GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 第1页/共32页 v 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 v 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议 、Q值） v 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事 件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发 展

2、计划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） v 提前邀请46名业务联系紧密的部门同事或下属参加您 的述能会 v 了解述能会的一些注意事项 我该如何准备述能 以后再看吧，先回主页面 第2页/共32页 为什么用“述能”代替“述职”？ 1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务 有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？以 及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发 展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。 由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职

3、。通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持 续的业绩提高奠定基础。 以后再看吧，先回主页面 第3页/共32页 述哪些能力 能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作 能力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企 业成功极其重要。分为以下四个方面： 事 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 授权与信任 员工辅导 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 以后再看吧，先回主页面 第4页/共32页 学习每项能力的含义 指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服

4、务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责 任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务 客户”。 主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服 影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授 权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属 的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的 团队氛围。 以后再看吧，先回主页面 第5页/共32页 学习每项能力的含义 包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综 合分析和考虑问题的能力，

5、表现在看问题的深度和广度，在解决 问题中所表现出来的智慧和灵活性。 包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的 效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并 让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能 够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。 以后再看吧，先回主页面 第6页/共32页 写总结 1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优 势、劣势到底是什么？ 然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要 能够充分展现您的优劣势）。

6、 2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化 也要有具体事例 以后再看吧，先回主页面 第7页/共32页 写总结 选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。 有一个举例，你若需要可看看 第8页/共32页 1、上年业务目标达成情况（P、Q值） 2、02财年的工作环境指数（Q12） 3、02财年个人民主评议结果 参考信息对应评价指标 管理工作 管理战略 管理团队 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 以后再

7、看吧，先回主页面 第9页/共32页 写完总结后问自己几个问题 1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？ 以后再看吧，先回主页面 第10页/共32页 述能时的注意事项 1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验/体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。 以后再看吧，先回主页面 第11页/共32页 两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同

8、组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门 GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 第12页/共32页 如何推荐人选 以后再看吧，先回主页面 &针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的03名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐03名。 第13页/共32页 态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度 在四项能力上 的优劣势 业绩：12年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？ 直接上级就以下三 方面作简要介绍 1

9、、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？ 核心小组讨论几个 关键问题 潜力 业绩 高 中 低 低中高 1 4 32 7 65 98 结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位 高潜 力人 才发 展建 议 圆桌会的会议流程 注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人 以后再看吧，先回主页面 第14页/共32页 潜力：高中低 高发展到更高一级的潜力巨大 中发展到更高一级的潜力一般 低发展到更高一级的潜力有限 业绩：高中低 参考近12年的P值和Q值考核成

10、绩确定， 可以在271的基础上适当调整 对九格图二维的解释 以后再看吧，先回主页面 第15页/共32页 九格图？都代表什么 意思啊？ 潜力 业绩 高 中 低 低中高 重点讨论的高 潜质人员（约 占1020） 可视情 况而定 3 6 21 9 54 87 第9格意味着什么？ 是最有潜力，最值得保留、激励和最 值得发展的人。 被归入某格后是否就被定性了？ 九格图是动态的，一年一评价。根据 发展情况，人员会有变动。 每格与升职、发展的关系？ 9格并不意味着马上要升职；3格、5格 也并不意味着就没有发展机会了。只 是我们要更多关注9格，以及6、8格人 员的培养和发展。 对九格图定位的解释 以后再看吧，

11、先回主页面 第16页/共32页 采取立标杆法： 当把第一位讨论对象放入九格图时，由于缺少参照的标准，可能会存在困难。可以姑且先把她/他放入某一个格内，当作后面讨论的参考标杆，过程中可以对第一个标杆进行调整。 如何将人员放入九格图 以后再看吧，先回主页面 第17页/共32页 圆桌会输出结果 说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上 不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才 v 九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布） v 高潜质人员发展计划 v 下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后） v 最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性） v 建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗

12、/培训/带项目等） 以后再看吧，先回主页面 第18页/共32页 两会中需要您做的三件事： 1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议） 2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门 GMO一起开处级经理/骨干员工的圆桌会 具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划 要谈些什么？有要求么？ 第19页/共32页 上下级的反馈面谈 由直接上级进行一对一的反馈 时间：圆桌会议结束后 目标：帮助干部认识自己的能力，鼓励发展 理念：坦诚沟通，对话与承诺 沟通内容： 反馈能力优劣势，对优势（成绩）给予肯定，对劣势（不 足）找出原因，鼓励提高 沟

13、通发展方向，听取个人的发展设想 鼓励自我发展：努力自我发展是机遇出现的必要条件 发展资源与承诺 填写面谈记录表（反馈给人力资源部） 以后再看吧，先回主页面 第20页/共32页 第21页/共32页 第22页/共32页 事 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 员工辅导 授权与信任 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 第23页/共32页 进取心：维持优势时的危机感 能得90分的工作，决不满足于89分，会争取超过90分 全情投入负责的每一件事 一份对话采访意向单 更倾向于在其位，谋其政！ 更多的是对当前和短期的上进，缺乏对长远的上进

14、。 个人理解 行为事件 感受体会 第24页/共32页 授权与信任、员工辅导：考察员工能力后充分授权与信任，做适时建议。情势结合，抓住关键问题做适时辅导 个人理解 行为事件 感受体会 一个员工的去留 能者多劳！ 对下属的授权和信任不够。 第25页/共32页 事 管理自己 管理团队 管理工作 管理战略 人 短期长期 进取心 服务客户 沟通与影响力 员工辅导 授权与信任 结果导向 系统思考 战略规划与执行 战略传承 经营敏感 第26页/共32页 个人理解 最遗憾行为事件 结果导向：为了做事情而做事，目标不够明 确；没有把问题分析可解决的层 次 XX项目 个人感受 如果目标不明确，发现问题后却视而不见，或者停留在毫无意义的事情上都是很可怕的 第27页/共32页 战略制定：觉得离自己很远； 战略传承