会计学专业 能源企业预算管理的概况

1、2 能源企业预算管理的概况所谓全面预算管理，指的就是对与企业相关的经营、投资和财务活动进行预测、计划和控制的管理行为。预算可以实现企业对自身运营目标的实时监控，对企业销售业绩的完成和开支控制起到了一定的辅助作用，同时能够对企业的现金流量和利润做出有效预测。能源企业的全面预算主要包括生产、销售、产品质量、投资、人工费、资金和财务等方面的预算。其中，生产预算需要对该年度原煤、精煤产量和挖掘进度等各项与生产相关的指标进行预算，销售预算需要对该年度的产品销售数量、价格和利润做出预算。产品质量预算需要对该年度的各类能源产品的质量规格进行预算，投资预算主要涉及基本建设投入、安全投入、再生产投入和其它投入等

2、方面，人工费预算主要涉及对该年度的劳务用工、企业各部门工资总额和工资水平等方面，资金预算主要涉及企业在该年度的经营资金收支和筹资融资等方面。此外，还需要将能源企业的各生产部门的成本、账款回收、可控期间费用和应付款项等指标计入预算范畴。2 预算控制预算的价值在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都制定了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施的制定和实施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算

3、就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放心地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。集团公司的预算控制与执行是在调动各级预算责任单位的积极性、创造性的基础上，强化责任意识并运用各项经济资源完成预算目标的过程，是全面预算管理的核心环节。（一）实施有效的全面预算控制机制预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目

4、标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套以预算为主导的集团整体控制框架。第一，完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。第二，贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律

5、效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中, 不仅要考虑环境变化以及相关事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。（二） 树立以战略目标为导向的预算管理理念全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全