企业内部市场化幻灯片

1、 市场：即商品自由交换的场所。通过推行 企业内部市场化，可以有效的提高员工工 作积极性及工作效率。 把市场机制引入到企业内部，使员工思想 由生产型（服务型）转为经营型，制定合 理合理的价格机制，员工每月产多少板， 就可以领多少工资，以达到员工既是生产 者，同时是经营者的目的。 企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企 业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式， 它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题， 从而取得更佳的经济效益。 企业内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模 拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分 挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作 效率的

2、同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业 提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等， 对企业的发展具有重要的作用。 内部市场化管理就是将企业内部的各生产系统、 各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场、用 户的关系加以链接，使各系统、各单位、各环节所提 供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值并 为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达 到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。 核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。 目的：解决粗放管理问题。目的：解决粗放管理问题。 精髓：用市场机制推动管理的精、细、严。精髓：用市场机制推动管

3、理的精、细、严。 何为内部市场化管理？何为内部市场化管理？ 上工序 下工序 “供应商”“客户” 其核心内容：其核心内容： 通过企业内部市场体系的建立和运行，确立单 位、职工在内部市场中的主体地位，使单位与单 位之间、单位与职工之间、职工与职工之间形成 相互供求、有偿服务的关系。在市场机制的作用 下，让各市场主体达到自主经营、自负盈亏、自 我约束、自我管理，真正把外部市场压力传递到 每位职工身上，培育“降耗、增收就会增加工资， 浪费、超支必定减少收入”的全员市场意识，激 发广大干部职工的创新、创造激情和挖潜降耗、 创收的积极性、主动性，激活组织“细胞”，优 化生产要素配置，解放生产力，提高经济效

4、益。 目的：目的：通过实行内部市场化管理，把员工的收入与 个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅 多出板能够增加工资，而且降低成本也能够增加工 资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性， 从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。 员工思想转变也推动各部门由生产型向经营型的转 变，从而促进了各部门由粗放管理粗放管理向精细管理精细管理转变。 内部市场化管理要达到的目的内部市场化管理要达到的目的 如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制 与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90 年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那 么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”

5、，其最基 本和最重要的特征是“面向市场”。 但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐 渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也 证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。规模越大的企业，其管理问题就越突出。 如果再深究其中的原因，就会看到，企业 外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷 竞争没有反映在企业内部，企业内部各个 主体及个人没有感受到外部市场强大的压 力，客户对于产量、质量和供货期等方面 的要求没能传递到企业内部。 在这种情况下，如何来提高我们应对市场 变化的能力，如何提升我们的效率呢？企 业内部市场化给我们指出一条途径。 推行内部市场化管理，就是把市场机制和价 值规律引入企

6、业内部管理，充分发挥内部市 场在资源、要素配置上的基础性作用。 推行内部市场化的意义推行内部市场化的意义 构建公司、部门、班组、职工四级内部市场， 以部门为二级市场、班组、个人都作为内部市 场主体，划小核算单位，独立核算。 一级市场：主体为各生产经营单位 二级市场：主体为生产经营单位内各部门 三级市场：主体为各部门内班组 四级市场：主体为员工个人 内部市场化体系框架内部市场化体系框架 进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业 的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模 增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿 元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒 企

7、业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感 受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部 模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之 间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管 理框架，先后调整组织结构竟达40多次。 “人单合一双赢”模式的本质是：员工有权根 据市场变化自主决策，员工有权根据为用 户创造的价值自己决定收入。 “人”员工。 “单”不是狭义的订单，而是第一竞争力 的市场目标。 “合一”每个人都有自己的市场目标。 “双赢”为用户创造价值的前提下，员工 和企业的价值得以实现。 企业内部市场化是一种新的管理模式， 企业内部市场化的实施需要在建立总 体目标的基础上，再建立以下七个子

8、 目标。 建议： 建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三 级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间 的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进 行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标 下达分解到生产厂、部门，同时指导各生产厂、 部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个 人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至 每个员工。 充分调动全体职工的生产经营积极性，各 种生产要素在市场机制作用下合理流动， 实现优化配置。提倡人员合理有序的流动， 单位和个人在岗位需求上都有双向选择的 权利，生产厂工人实行计件工资制，每位 职工一月生产多少产品，能得多少报酬均 可计算出来，以此，最大限度地将生

9、产经 营的责任落实到每一个人。 建立“横到边，纵到底”的内部市场价格 体系。生产厂和车间设立专人，特别要重 视建立产品价格体系，形成内部各项产品、 劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系 的内部市场价格目录，使价格无处不在， 市场无处不在。 三级市场要及时清、及时结，一级市场由 总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经 营情况，要做到月清月结。二级市场由各 分厂、部门负责其经济业务的核算，二级 核算到班组，做到日清日结。三级市场由 各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓 好事前控制，强化事中管理，严格事后考 核。使过去的“花了算”变为“算着花”， 增强职工当家理财的意识。 制定保障制度，确保内部市场规

10、范运行，建立以主管 单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔 偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏 洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进 行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单 位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是 价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础， 并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是 分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总 额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四 是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生 经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。 大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价 格一定的前

11、提下，成本费用相对不变，对 各单位超支就要减少收入，节约则增加收 入。如材料费用支出减少，工资就会增加， 加强“成本就是工资，工资就是成本”的 意识，形成“人人为成本而算，人人为效 益而干”的局面。 强化以班组为市场主体的三级市场管理， 加强班组长在内部市场化运作中的主体地 位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不 成的进行原因分析，根据责任大小将考核 指标落实到人头，使员工对成本核算有深 刻的认识，做到由以前的“上班领工资” 变为“上班挣工资”。 1、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。 内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导 的支持。各部门都要

12、成立内部市场化领导小组和专业 管理机构，明确专人负责；各级领导要经常关注内部 市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并 加以解决。 五、推行内部市场化管理的保证措施五、推行内部市场化管理的保证措施 2、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。 一、应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危 机的有效手段；要解放思想，坚决克服不愿干、不想 干心理。 二、降低生产成本。各个部门的工资收入等于价格结 算收入减去总费用支出。部门材料费用支出多，工资 就减少；材料费用支出少，工资就增加。这就激励职 工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不 断降低。 3、加强企业基础管理，是推行内部市场化管、加强企业基础管理，是推行内部市场化管 理的前提。理的前提。 为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管 理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定 额体系；完善计量体系，补充配备计量器具；加强 信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整 理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。 4、制度化、规范化，是内部市场化有效运行、制度化、规范化，是内部市场化有效运行 的保证的