薪酬设计模型

1、Copyright 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 “五三制五三制”薪酬设计模型薪酬设计模型 整理者：杨海江整理者：杨海江 20122012年年7 7月月 2 一、管理工具名称一、管理工具名称 ”五三制五三制”薪酬设计模型薪酬设计模型 3 二、基本介绍二、基本介绍 n 创新点：对薪酬关键点进行提炼汇总，既有技术要点，又有实操要求，延伸了常规设计理论。 n 创新背景：薪酬设计中，往往咨询师比较关注的是技术环节，但比技术更重要的是薪酬的战略定位以及文化分寸感的把握。 基于此，在个人咨询实践的经验及教训基础上，提炼出本工具。

2、n 其它介绍：将复杂的薪酬设计提炼成通俗易懂的模型。既有指导意义，又便于理解和记忆。 n基本概念：基本概念： “五三”制薪酬体系设计模型，将薪酬体系设计分成五步，每步三个关键环节 ，有序排列，把握住 这些步骤和关键点，也即把握住了薪酬体系设计的关键要点。 n工具用途：工具用途： 用于薪酬体系设计。本模型以直观的思路，将复杂的薪酬体系设计提炼出基本的步骤和方法，简单 直观，便于操作。 n工具出处工具出处 该工具根据常规薪酬设计的基本原理、知识和步骤，由闫凤芝根据咨询实践总结提炼而成。 4 三、管理工具操作介绍三、管理工具操作介绍 三知三知 知彼、知己、知“道” 三定三定 定类别、定结构、定额度

3、三数三数 比较率、变动率、 区间中值级差 三步三步 定目标、建系统、巧套改 三重三重 文化、能力和业绩 发展 “五三制五三制” 薪酬设计模型薪酬设计模型 5 管理工具操作介绍管理工具操作介绍-三知三知 知彼知彼知己知己知知“道道” p外部信息收集、分析 外部环境分析（政治、经济、政 策、用工环境、人员竞争趋势等） 行业薪酬收集分析 地域薪酬数据收集 社会生活成本指数 标杆企业薪酬信息收集分析 标杆岗位薪酬信息收集分析 p渠道选择 规范的薪酬调查 政府相关部门发布信息收集 应聘人员访谈 企业内部人员访谈信息 p信息/数据统计分析 p企业组织/职能梳理 战略解读 部门/职能梳理 岗位说明书 p内部

4、薪酬信息分析 企业运营、综合管理资料研读 企业薪酬制度文件研读 综合管理问卷调查分析 代表人员访谈 p评价 岗位评价 能力评价（能力薪酬） 技能评价（技能薪酬） p企业薪酬战略 明确企业薪酬战略定位选择 (总体企业薪酬定位“领先、跟随 还是滞后？) 明确各职位序列薪酬定位 （尤其核心岗位薪酬市场定位） 主要成果主要成果 市场薪酬调查数据 主要成果主要成果 部门职能/岗位说明书 薪酬诊断报告 岗位/能力/技能评价结果 职位序列划分 主要成果主要成果 企业薪酬战略及核心岗位薪酬定位 6 管理工具操作介绍管理工具操作介绍三定三定 定体系定体系定形式定形式定额度定额度 p企业薪酬体系选择 企业薪酬体系

5、现有三类： 能力薪酬制 职务薪酬制 职能薪酬制 根据内外环境分析，确定企业总 体或各职位序列的薪酬体系选择 p企业薪酬构成形式 固定薪酬构成内容 可变薪酬构成内容 福利类别及给付方式 p企业薪酬预算及额度确定 企业薪酬预算一般根据企业战略、 薪酬战略定位由企业决策层定期 审定。 p企业薪酬额度一般由企业根据 销售额、利润额、利润率、过往 薪酬额度、人力规划、生活指数 变化等做出相应调整。 7 管理工具操作介绍管理工具操作介绍三数三数 薪酬比较比率薪酬比较比率薪酬区间变动比率薪酬区间变动比率区间中值级差区间中值级差 p薪酬比较比率（CR）代表员工 实际获得的基本薪酬与相应薪酬 等级的中值或者中值

6、与市场平均 薪酬水平之间的关系 p薪酬比较比率的确定体现了企 业的薪酬战略意图。对于关键岗 位，企业薪酬比较比率值往往会 超过1。 p薪酬变动比率是指同一薪酬等 级内部的最高值与最低值之差与 最低值之间的比率。 p企业进行薪酬结构决策时，往 往会根据实际，分别确定不同薪 酬等级的薪酬变动比率。 p不同薪酬等级的薪酬变动比率 一般会在10%-150%之间。部分 企业会达到300%-400% 。 p指不同薪酬等级的区间中值之 间的等级差异；在最高和最低薪 酬等级中值一定的前提下，各薪 酬等级中值之间的级差越大，薪 酬等级数量就越小；反之，各薪 酬等级中值之间的级差越小，薪 酬等级数量就越多。 p假

7、定最高与最低薪酬等级的区 间中值以及薪酬等级数量确定， 则： PV=FV/（1+i）n PV：最低薪酬等级区间中值 FV：任一薪酬等级区间中值 N：要计算的两个薪酬等级之间 的薪酬等级数量 I：级差 8 管理工具操作介绍管理工具操作介绍三步三步 一、定目标一、定目标二、建系统二、建系统三、巧套改三、巧套改 p确定企业薪酬设计或调整的总 目标及总额度 p明确薪酬调整或设计的原则 p对薪酬调整中可能出现的问题 提前预警并采取措施避免或减少 负面影响 p薪酬体系建设 p薪酬管理制度（含福利管理） 完善 p企业长短期激励措施梳理 p明确薪酬总额，总薪酬增长率 以及序列薪酬增长率 p确定薪酬套改原则以及

8、套改的 依据 p薪酬套改测算 p薪酬测算修正 9 管理工具操作介绍管理工具操作介绍三重三重 重文化重文化重能力和业绩重能力和业绩重发展重发展 p企业薪酬战略系统设计离不开 对企业文化的把握 p企业所在的行业特点、企业性 质、企业使命、远景、战略人力 规划等选择是企业薪酬战略确定 的前提 p企业发展阶段、管理风格、人 员素质理念等影响着企业的薪酬 选择。 p企业薪酬体系设计必须把握企 业文化特点，否则，会引起消极 反弹 p企业薪酬体系设计必须通过宣 传、培训、沟通、对话达成统一 认知。 p企业薪酬总额与整体运营相关 p个体可变薪酬取决于个体的业 绩和能力高低 p企业薪酬体系的设计和梳理与 绩效体

9、系梳理往往相伴而行 p薪酬体系设计必须和其他人力 体系相结合方能有效落地 p企业有必要通过薪酬设计，为 员工职业生涯发展畅通道路 p企业薪酬动态调整需要为员工 的发展留有空间。 10 四、操作要领与经验四、操作要领与经验 n薪酬体系建设，人们往往关注于数据是否准确，结果是否公平。实际上，一个薪酬系统是否能落地，往往 取决于对文化的认知和分寸感的把握。 n薪酬体系设计，离不开公平、竞争、经济等原则。就公平性而言，当内外公平失衡，企业如何选择往往体 现了行业特点和企业文化特点。面临激烈市场竞争的企业，往往更关注外部的公平性；而传统的国企，往 往在意的是内部的公平性。如果把握其中的分寸感，最考验顾问

10、的综合水平。 n一般而言，高新技术企业、投资、证券类组织采用能力薪酬体系比较多；制造业往往选择职务或技能薪酬 体系居多；多元化的集团公司往往根据下属组织特点选择复合性薪酬体系。 n职务薪酬体系实施的关键步骤是职位评价。职位评价的关键在于关于职位评价的培训和沟通、评委的选择 等细节是否落实到位。 n能力薪酬体系需要建立企业能力模型，拟定评价标准，进行评价。能力评价和岗位评价一样，过程中的宣 贯沟通和培训引导尤为关键。 n技能薪酬体系一般适合于操作类岗位。企业采用技能薪酬体系的前提条件是技能评价及鉴定工作系统化。 n薪酬系统建设完毕，需要进行薪酬套改测算。薪酬套改过程允许对薪酬体系进行一些细节或局

11、部的调整。 n确定薪酬变动比率要谨慎。因为薪酬变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪酬等级区间内的最高和最 低值。随着薪酬区间的变动比率增大，最高薪酬水平会变得更高，最低薪酬水平会变得更低。 n企业若选择能力薪酬体系，必须有序和其他人力资源系统如招聘、绩效、培训、开发等整个人力资源系统 11 国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战 略 多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期 核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力 制定薪酬战略 薪酬制度管理 薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬结构 薪酬市场定位 评估战略因素 实施薪酬战略 评估、调整薪酬战略 备注备注1、某公

12、司战略薪酬基本框架、某公司战略薪酬基本框架 12 备注备注2 2、某公司市场薪酬数据对比（示例）、某公司市场薪酬数据对比（示例） 75百分比 75th Percentile 中位數 Median 25百分比 25th Percentile 貴公司回歸線 Your company trendline RMB Position Class 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000 4142434445464748495051525354555657585960 某公司数据某公司数据 Regressed 25th

13、 Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 13 备注备注3 3、某公司能力薪酬设计思路、某公司能力薪酬设计思路 能力薪酬的基本构能力薪酬的基本构 成计划成计划(主要是基本主要是基本 工资层面工资层面) 侧重的能力层次侧重的能力层次基本的联系面基本的联系面主要应用对象主要应用对象设计方法基础设计方法基础 以人为基础的报酬（能力薪酬）以人为基础的报酬（能力薪酬） 技能工资技能工资(pay for skills) 与具体的工作要求密与具体的工作要求密 切联系（基于技能的切联系（基于技能的 深度和广度）深度和广度） 蓝领技术工人及蓝领

14、技术工人及 专业技术人员专业技术人员 技能模块方法技能模块方法 （skills blocks） 知识工资知识工资(pay for knowledge) 与具体的工作要求密与具体的工作要求密 切联系或与个人基本切联系或与个人基本 素质相联系（基于专素质相联系（基于专 用性培训与通用性培用性培训与通用性培 训）训） 技术工人及专业技术工人及专业 管理、服务和研管理、服务和研 究人员究人员 课程模块方法课程模块方法 （class blocks） 及与各种培训开及与各种培训开 发计划相联系的发计划相联系的 工资设计方法工资设计方法 胜任能力工资胜任能力工资 (pay for competency) 与

15、组织的使命、愿景、与组织的使命、愿景、 价值观、战略目标等价值观、战略目标等 密切联系，关注个人密切联系，关注个人 的胜任特质和深层动的胜任特质和深层动 力力 中高层职业经营中高层职业经营 管理者及技术专管理者及技术专 家等白领人员家等白领人员 素质模型素质模型 （competency models）方法）方法 能力薪酬的配套激能力薪酬的配套激 励计划励计划 关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划 关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益

16、分享、目标分享等团队激励计划 关注相 对具体 的技能 与知识 关注相 对抽象 的潜能 与特质 14 备注备注4 4、薪酬变动比率、薪酬变动比率 Gradual 逐渐的 Moderate 稳健的 Steep 陡斜的 10% 10% 15% 15% 30% 30% More grades 多级别 Less grades 少级别 15 备注备注5 5、幅度重叠、幅度重叠 1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 Grade 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 Grade 1,

17、200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 Grade RMB RMB RMB 无重叠 大部分重叠 适度重叠 16 备注备注6 6、薪酬带宽设计示例、薪酬带宽设计示例 带宽的举例说明带宽的举例说明 -20%-20% +20%+20% 50%50% 宽度宽度 -15%-15% +15%+15% 35%35% 宽度宽度 中位值中位值 带宽% 最大值 最小值 ( )-1 x 100 = 最小值 2 + 带宽 = 2 中位值 () 最大值 =()1+带宽最小值 中位值中位值 l根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋

18、升战略 l综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 l根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 l估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 17 备注备注7 7、薪酬等级矩阵、薪酬等级矩阵 职能职能 级别级别 行政行政/ /人事人事财务财务销售销售 采购采购生产生产 高级经理高级经理 助理经理助理经理 销售经理销售经理经理经理 会计师会计师 行政人员行政人员 人事专员人事专员助理会计师 助理会计师 主管主管 主管主管 采购专员采购专员 . . . . . . . . . . . . 1414 1313 1212 1111 1010 0909 0808 高级经理高级经理 高级经理高级经理 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Lev