某公司绩效考核培训材料(非常实用)

1、高度标识绩效考核高度标识绩效考核 绩效管理基础知识绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 目标目标 绩效管理基础知识：什么是绩效管理绩效管理基础知识：什么是绩效管理 绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表 现出来的来的现出来的来的关键行为关键行为和达成的和达成的有效的阶段性结果。有效的阶段性结果。 绩效 责任结果 （做什么） 关键行为 （如何做） = =+ + 绩效管理基础知识：什么是绩效绩效管理基础知识：什么是绩效 结果结果关键过程行为关键过程行为 员员 工工 A A 1、完成、完成10份图纸的设计任务，进

2、度质份图纸的设计任务，进度质 量目标达成；量目标达成； 2、按照要求完成工作量为、按照要求完成工作量为2天的紧急天的紧急 突发任务突发任务 1、在设计过程中，不主动总结经验教训，、在设计过程中，不主动总结经验教训， 不主动检视设计中的问题；不主动检视设计中的问题； 2、接到市场紧急突发任务后，边做边发牢、接到市场紧急突发任务后，边做边发牢 骚，影响团队气氛。骚，影响团队气氛。 3、设计过程中，遇到别的环节出问题时只、设计过程中，遇到别的环节出问题时只 是等待，不会主动帮助他人解决问题。是等待，不会主动帮助他人解决问题。 员员 工工 B B 1、完成、完成 6份图纸设计任务，进度质量份图纸设计任

3、务，进度质量 目标达成；目标达成； 2、按照要求完成工作量为、按照要求完成工作量为2天的紧急天的紧急 突发任务突发任务 1、在设计过程中，善于总结经验教训，形、在设计过程中，善于总结经验教训，形 成出色案例文档供他人参考；主动挖掘设计成出色案例文档供他人参考；主动挖掘设计 遇到的问题，并提出解决方案。遇到的问题，并提出解决方案。 2、接到市场紧急突发任务后，主动思考更、接到市场紧急突发任务后，主动思考更 好的工作方法和应对策略，合理安排时间，好的工作方法和应对策略，合理安排时间， 按时完成任务。按时完成任务。 3、设计过程中，主动帮助其它环节解决问、设计过程中，主动帮助其它环节解决问 题。题。

4、 1 1、从结果上看，、从结果上看，A A好于好于B B 2 2、从关键行为上，、从关键行为上，B B更好更好 因为因为B B在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围均起在执行过程中的关键行为对产品质量、团队绩效、经验共享、团队组织氛围均起 到积极的正向的推动作用到积极的正向的推动作用. . 绩效管理：绩效管理：主管与员工就绩效目标及如何达到绩效目主管与员工就绩效目标及如何达到绩效目 标而达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理标而达成共识，协助员工成功地达到绩效目标的管理 方法。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。方法。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。

5、 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管和员导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管和员 工间持续的的双向沟通。工间持续的的双向沟通。 绩效管理基础知识：什么是绩效管理绩效管理基础知识：什么是绩效管理? 绩效管理的责任绩效管理的责任 管理者及员工的责任管理者及员工的责任 管理者的责任管理者的责任 公司人力资源公司人力资源 绩效管理的实施 绩效标准的建立绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理制度的制定绩效管理制度的制定 绩效管理的作用绩效管理的作用 加强工作的计划性，明确工作职 责和“做好工

6、作”的具体含义， 从而降低目标的模糊性。 通过战略层层分解，确保公司战 略聚焦与落实 改善与主管的沟通，让主管更清 楚详尽地了解到自己的工作成果 及达成结果的过程 构建和强化企业文化，提升企业 管理水平 通过绩效评价，找出优点与不足， 发扬优势，改进不足，提升绩效 激励员工，通过提高个人绩效和 人均效率，提升组织整体绩效。 对员工对员工对公司对公司 绩效管理的原则与导向绩效管理的原则与导向 l责任结果和关键事件行为过程责任结果和关键事件行为过程 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。通过结果和行为两个维度 引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 l目标承诺目标承诺 考核期初

7、管理者和员工双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进 行承诺。 l考、评结合考、评结合 考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时须充分征求绩效评价者的意见与 评价。并依此作为考核依据。 l客观性客观性 以期初制定的PBC目标为基础，以日常管理中的观察，记录为依据，注意定量 与定性相结合，强调以数据和事实说话。 绩绩 效效 管管 理理 的的 原原 则则 与与 导导 向向 绩效管理基础：考核制度框架绩效管理基础：考核制度框架 一级部门主管绩效承诺 二级部门主管绩效承诺 中、基层员工绩效承诺 年度、 季度 综合 评议 试用期员工 综合评定 试用期员工 正式员工 绩效管理基础：绩效管理与绩效考

8、核绩效管理基础：绩效管理与绩效考核 区别区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核 绩效达成绩效达成 内容内容 操作方法操作方法 关注点关注点 效果效果 员工感受员工感受 1、计划式、计划式 2、关注结果与过程行为、关注结果与过程行为 3、双向式、双向式 4、解决问题、解决问题 5、双赢（、双赢（Win-Win） 6、推动提升、推动提升 1、谈判式、谈判式 2、仅仅关注结果、仅仅关注结果 3、单向式、单向式 4、寻找错误、寻找错误 5、得失（、得失（Win-lose） 6、威胁、威胁 绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。二者的区别很大。 绩效管理包括四个环节：绩效管理包括四个环节： 绩效目标绩效目标-

9、牵引工作方向：牵引工作方向：是你的主管和 你基于实际情况共同制定你所需要完成 的工作目标，这是你开展工作的重要依 据。 绩效辅导绩效辅导-沟通提升绩效：沟通提升绩效：在达成目标过 程中，主管和你就执行中存在的问题和 需要的解决措施进行双向沟通，这就是 获得主管支持的过程。 绩效考核绩效考核-评定总结：评定总结：对阶段工作的充分 回顾和总结，并得到相应的评价，是员 工检测工作绩效的坐标。 绩效反馈绩效反馈-继往开来：继往开来：员工与主管的正式 沟通，回顾前一阶段工作的得失，提出 改善意见；并制定下一阶段的工作目标， 结果沟通真诚是关键。 绩效管理基础：绩效管理循环绩效管理基础：绩效管理循环 绩效

10、目标绩效目标绩效辅导绩效辅导 绩效考核绩效考核 绩效反馈绩效反馈 PBC 双向沟通双向沟通 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 目标目标 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个 人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是 员工绩效目标的表现形式。PBC的使用贯穿整个绩效管理过程， PBC包括如下W、E、T三大部分： 绩效目标的形式：绩效目标的形式：PBC 做什么，做到什么程度：做什么，做到什么程度： 为了支持团队目标的达成，在与主管充分沟通后，就需要为了支持团队目标的达成，在与主管充分沟

11、通后，就需要“做什做什 么么”，进行的承诺，体现的是对部门和团队的贡献。，进行的承诺，体现的是对部门和团队的贡献。 如何做：如何做： 为达成绩效目标，员工与主管就如何达成的共识，并将执行措施为达成绩效目标，员工与主管就如何达成的共识，并将执行措施 执行情况作为最终绩效评价的部分，确保结果目标最终达成。执行情况作为最终绩效评价的部分，确保结果目标最终达成。 配合谁，需要谁的支持：配合谁，需要谁的支持： 为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互为保证团队整体绩效的达成，员工须就交流、参与、理解和相互 支持等方面进行承诺，促使团队整体绩效的提升。支持等方面进行承诺，促使团队整体绩效的

12、提升。 结果目标结果目标 （W） 执行承诺（执行承诺（E） 团队合作（团队合作（T） PBC模板模板 第一部分：业务目标（权重第一部分：业务目标（权重 % %） 一、结果承诺一、结果承诺 （权重（权重 % %） 指标指标权重权重20112011年年 半年度半年度/ /年度目标年度目标 目标完成率目标完成率 持平持平达标达标挑战挑战 实实 际际 二、关键措施二、关键措施 （权重（权重 % %） 序号序号关键措施关键措施权重权重完成时间完成时间 衡衡 量量 标标 准准 员工完成自评员工完成自评 仅供参考仅供参考 保证公司整体绩效目标的一致性。保证公司整体绩效目标的一致性。绩效目标通过自上而下，层层

13、分解， 确保部门目标与公司目标一致性，部门目标与个人目标一致性，最终保 证个人的绩效目标都是紧紧围绕公司目标展开的，也使每个人清楚自己 的工作对公司的贡献。 明确个人工作方向，通过有效牵引，实现自我管理明确个人工作方向，通过有效牵引，实现自我管理。期初制定的绩效目 标就是你整个考核期的工作内容和工作方向，通过绩效考核目标你可以 自觉有效的开展各项工作，目标就是你开展各项工作的导航灯。 是开展绩效管理的依据是开展绩效管理的依据。绩效目标是主管对您进行绩效辅导、绩效评价 和沟通反馈的主要依据，也是您绩效工作完成好坏的重要判断标准。 PBC：牵引工作的方向：牵引工作的方向 制定绩效目标的好处制定绩效

14、目标的好处 PBC的来源的来源 公司整体战略目标公司整体战略目标 部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门3目标目标 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C 个个 人人 P B C PBC的的SMART标准标准 S (Specific)：具体的，有明确、清晰的任务输出。具体的，有明确、清晰的任务输出。 M (Measurable): 可衡量的，客观且易于度量，对于无法量化的可衡量的，客观且易于度量，对于无法量化的 目标，也要承诺什么时候达成

15、什么样的结果。目标，也要承诺什么时候达成什么样的结果。 A (Attainable): 可达成的，计划目标要合理，并有一定的挑战性。可达成的，计划目标要合理，并有一定的挑战性。 R (Relevant): 相关的，相关的，PBC的目标应该与员工的职责，业务直的目标应该与员工的职责，业务直 接相关。接相关。 T (Time-based)：基于时间的，要有起始时间和结束时间。必要基于时间的，要有起始时间和结束时间。必要 时要设置时间监控点。时要设置时间监控点。 PBC的的SMART化案例化案例 Not SMARTSMART 完成预定的项目，项目完成质量高完成预定的项目，项目完成质量高 高质量的完成

16、设计任务高质量的完成设计任务 市场销售近一步增加。市场销售近一步增加。 在在3月月15号前完成号前完成XX酒店项目，完酒店项目，完 成客户验收成客户验收100%。 设计任务完成设计任务完成10份，客户一次满意份，客户一次满意 份额达到份额达到8次。次。 市场销售目标比上月提升市场销售目标比上月提升5%。 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 目标目标 绩效辅导的目的 1、改善阶段是主管在部门内部建立和实施“双向沟 通”制度的过程，主管可以了解和监控员工目标实 现过程。协调、调配现有资源，帮助员工达成目标； 2、可以帮助员工不段的改进工作方法和技能，随时 纠

17、正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划 进行跟踪和修改； 3、发掘员工个人潜力，帮助员工提升工作技能和增 强工作信心。 绩效辅导：沟通提升绩效绩效辅导：沟通提升绩效 目标不太明确时，特别是当你把握不准目标不太明确时，特别是当你把握不准 遇到困难和障碍时遇到困难和障碍时 在工作中发现变化和特殊情况在工作中发现变化和特殊情况 当工作进行调整时当工作进行调整时 绩效辅导：你什么时候需要沟通绩效辅导：你什么时候需要沟通 语言沟通与非语言沟通 语言沟通：口头沟通（如面谈、会议、电 话交谈）和书面沟通（如文件、E-mail ） 正式沟通和非正式沟通 正式沟通：垂直沟通、水平沟通、斜向沟 通 单向沟通

18、和双向沟通 绩效辅导：沟通类型绩效辅导：沟通类型 该诊断箱可以帮助员工找出可能妨碍实现个人方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 绩效辅导：自我诊断绩效辅导：自我诊断 知识知识技能技能 态度态度外部障碍外部障碍 l有做这方面的工作知识和经验吗？有做这方面的工作知识和经验吗？ l有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？ l有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ l有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？ + 绩绩 效效 诊诊 断断 箱箱 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导 绩效考核绩效考核 绩效反馈 目标目标 绩效考核是主管对员工在

19、一定时期总体工作情况的综合评定。绩效考核是主管对员工在一定时期总体工作情况的综合评定。 绩效考核：总结与评定绩效考核：总结与评定 考核流程：考核流程： 开始开始 主管与员工沟通制定主管与员工沟通制定PBC 绩效辅导（沟通、跟踪、检查）绩效辅导（沟通、跟踪、检查） 启动考核启动考核 员工自述完成情况员工自述完成情况 考核评价者评价考核评价者评价 考核者（直接主管）给出考核结果考核者（直接主管）给出考核结果 考核者（团队）给出考核结果考核者（团队）给出考核结果 考核者和被考核者进行面对面沟通考核者和被考核者进行面对面沟通 结束结束 被考核者申诉被考核者申诉 仅供参考仅供参考 在考核前需要明确考核关

20、系，员工的考核评价通常有三个角色， 绩效评价者，考核责任者和考核复核者，他们与员工共同承担 考核责任： l考核责任者为员工的直接主管。考核责任者综合各绩效评价者 提供的意见和依据，对照被考核者的PBC，做出客观的评价。 考核责任者承担目标设定、日常工作管理、考核比例控制、考 核结果沟通、考核结果应用建议等全流程绩效管理责任主体。 l绩效评价者根据员相应工作目标的完成情况，给出客观的评价 并提供事实依据。 l考核复核者或复核团队对绩效管理负有监督、指导责任。考核 复核者不得擅自更改员工的考核结果，若对考核责任者的评价 有异议，应同考核责任者沟通协调解决。 考核责任考核责任 绩效考核的基本步骤绩效

21、考核的基本步骤 绩效目标承诺完成情况绩效目标承诺完成情况 等级标准定义等级标准定义 比例控制比例控制 避免误区，给出结果避免误区，给出结果 PBC完成情况完成情况 第一部分：业务目标（权重第一部分：业务目标（权重 % %） 一、结果承诺一、结果承诺 （权重（权重 % %） 指标指标 权权 重重 20112011年年 半年度半年度/ /年度目标年度目标 目标完成率目标完成率 持平持平达标达标挑战挑战 实实 际际 二、关键措施二、关键措施 （权重（权重 % %） 序号序号关键措施关键措施权重权重完成时间完成时间 衡衡 量量 标标 准准 员工完成自员工完成自 评评 员工月度末填员工月度末填 写写PB

22、C完成完成 情况，并根据情况，并根据 下月工作安排，下月工作安排， 填写下月绩效填写下月绩效 承诺承诺 仅供参考仅供参考 考核等级定义考核等级定义 月度绩效等级和说明月度绩效等级和说明 考核考核 比例比例 绩效工绩效工 资比例资比例 A：优秀，员工超出所有的要求，出色的完成任务，员工：优秀，员工超出所有的要求，出色的完成任务，员工 所取得的成果远远超出所设定目标的要求，并对公司目标所取得的成果远远超出所设定目标的要求，并对公司目标 的达成做出重大贡献的达成做出重大贡献 10%100% B：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求；：优良，员工完成或部分超过了承诺的要求； 20%80% C：称职，员

23、工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相：称职，员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相 应的经验并改善其原有的结果；应的经验并改善其原有的结果； 40%50% D：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连：较差，员工离既定目标相去较远，须努力改进，如连 续续3月为月为D，则进入人力资源再培训或转岗，如在既定期限，则进入人力资源再培训或转岗，如在既定期限 能没有改善将转入能没有改善将转入E等处理；等处理； 20%30% E：很差，员工立即既定目标相去甚远，需要反省，如连：很差，员工立即既定目标相去甚远，需要反省，如连 续续3月为月为E，则进入人力资源等待淘汰下岗，解除劳动合同。，则进入人力

24、资源等待淘汰下岗，解除劳动合同。 10%0% 仅供参考仅供参考 组织绩效对个人的影响组织绩效对个人的影响 个人绩效比例个人绩效比例 A AB BC CD DE E 部部 门门 / / 团团 队队 绩绩 效效 A A15%15%35%35%40%40%10%10%0%0% B B10%10%40%40%40%40%5%5%5%5% C C5%5%45%45%35%35%10%10%5%5% D D0%0%50%50%30%30%10%10%10%10% E E0%0%40%40%30%30%15%15%15%15% 仅供参考仅供参考 比例控制，是使绩效考核结果避免流于形式的不可缺少的手比例控制，

25、是使绩效考核结果避免流于形式的不可缺少的手 段之一。比例控制的缘由，主要基于以下几点：段之一。比例控制的缘由，主要基于以下几点： 1、只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到、只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到 激励先进、鞭策后进的作用。激励先进、鞭策后进的作用。 2、从客观上讲，员工的工作表现和工作结果也的确有优良、从客观上讲，员工的工作表现和工作结果也的确有优良 中差之分。中差之分。 3、比例控制的理论基础是统计学的、比例控制的理论基础是统计学的“正态分布正态分布”。 4、如果没有比例，将会造成所有人的评价都是良好的现象，、如果没有比例，将会造成所有人的评价都是良好的

26、现象， 成了成了“大锅饭大锅饭”。在企业实际操作中有这样的教训。在企业实际操作中有这样的教训。 5、比例控制，也是对管理的一种简化。、比例控制，也是对管理的一种简化。 为什么进行比例控制为什么进行比例控制 绩效管理基础知识 绩效管理 绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈绩效反馈 目标目标 结果反馈：继往开来结果反馈：继往开来 绩效反绩效反 馈目的馈目的 员工了解自己在本绩效周期内的业员工了解自己在本绩效周期内的业 绩是否达成所定的目标，行为态度绩是否达成所定的目标，行为态度 是否合格，双方达成对评估结果一是否合格，双方达成对评估结果一 致的看法；致的看法； 探讨、分析绩效没有达成的原因，探讨、分析绩效没有达成的原因， 并制定绩效改进计划；并制定绩效改进计划； 考核者和被考核者对下一个绩效周考核者和被考核者对下一个绩效周 期的目标进行协商，形成个人绩效期的目标进行协商，形成个人绩效 承诺承诺 管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的期望 为员工的职业规划和发展提供信息。为员工的职业规划和发展提供信息。 双方互信：建立和维护彼此间的信任； 目的明确：清楚说明面谈的目的； 认真倾听：积极倾听下属的建议，诉说途中 不要打断； 集中未来：多关注未来改善，不要意味的指 责和批评； 优点缺点并存：关注员工的长处，不要直接 指责。 结果反馈：沟通的原则结果反馈：沟通的原则