第15章 控制职能概述

1、1 第十五章第十五章 控制职能概述控制职能概述 第一节 控制的含义 第二节 控制的过程 第三节 控制的基本类型 第四节 有效控制的原则 2 第一节 控制的含义 一、控制的概念一、控制的概念 补充：1948 年国著名数学家维纳诺伯特维纳发表了著名 的控制论关于在动物和机器中控制和通讯的科学 一书以来，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎所有的 自然科学和社会科学领域。 控制就其一般意义而言，就是依靠信息反馈来维持一个系 统的原有状态，并在一旦发生偏差时，设法使它复原。 作为管理职能的控制是指： 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现， 各级主管人员根据事先确定的标准对于计划的进展情况进

2、 行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。 简单来说，管理中的控制就是使事情按计划进行，就是纠 偏，纠正实际执行情况与所计划的理想状态之偏。 3 补充： （一）控制的必要性（一）控制的必要性 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异 （二）控制的要求二）控制的要求 1、适时控制 2、适度控制 3、客观控制 4、弹性控制 4 第一节 控制的含义 二、控制与计划的关系二、控制与计划的关系（调整）（调整） 1有些计划本身就已经具有控制的作用，例如 政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为 准则的同时，也在制约着人们的行为。至于计 划的重要组成部分预算和工作进度表等， 本身就是一

3、些有效的控制工具。 2有效的控制系统的设计和控制方法的选择， 必须考虑计划的要求。计划本身越明确、全面 和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依 据就越充分。 3广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。 5 第一节 控制的含义 三、控制的目的三、控制的目的 （一）维持现状。纠偏 （二）打破现状。创新，修改计划。 组织中存在的两类问题： （1）经常发生的可迅速地、直接地影响组织日常经 营活动的“急性问题”； （2）长期存在会影响组织素质的“慢性问题” 解决急性问题，多是为了维持现状。 而打破现状，就须解决慢性问题。 6 第一节 控制的含义 管理突破过程： 打破现状，解决慢性问题的过程 7 第一节

4、 控制的含义 实现管理突破的六个步骤： 1.论证必要性 2.组织落实 3.进行诊断 4.治疗过程 5.克服阻力 6.在新的水平上控制 8 第一节 控制的含义 四、控制工作的重要性四、控制工作的重要性 （一）任何组织、任何活动都需要控制 （二）控制与其他管理职能密切相关 9 第二节 控制的过程 控制过程包括三个步骤： （1）制定控制标准 （2）根据标准衡量活动成效 （3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的 情况 即：1、选定标准；2、衡量绩效；3、纠正偏差 10 第二节 控制的过程 一、制定控制标准一、制定控制标准 （一）控制标准的类型 1物的标准 2成本标准 3资本标准 4收益标准 5无形标准

5、 6将目标作为标准 11 第二节 控制的过程 （二）制定标准的方法 常用的制定标准的方法有三种： 1统计方法 2经验估计法 3工程方法 12 第二节 控制的过程 （三）合理的测量指标体系的特征 1. 与目标的一致性 2. 均衡性 3. 完整性 4. 可控性 13 第二节 控制的过程 二、衡量绩效，找出偏差二、衡量绩效，找出偏差 三、纠正偏差三、纠正偏差 在分析偏差原因时，因果图是一种非常有用 的工具。 14 第二节 控制的过程 结果 主因A主因 第一层原因 第二层原因 第三层原因 主因主因 因果图（cause-and-effect diagram） 15 例：某建筑物地坪起砂原因分析 人 图省

6、事 基本知识差 新人多 工长水平低 责任心差 不按交底办事 分工不当 有情绪 福利差 机器 搅拌机 常坏 振捣器 常坏无备用 材料 砂石 级配不当 未清洗 水泥过期 水泥 重量不足 砂石含泥量大 工艺 砂率不准 配合比不准， 水灰比控制不严 计算有误 未覆盖 养护差 时间不足 振捣不实 模板不严 拌合不均 时间短 和易性差 环境 气温低 场地太窄 16 第二节 控制的过程 因果图的应用程序： 1把要解决的问题作为若干原因产生的结果，用简短的 语言给予概括，置于由左向右的箭头末端； 2列出导致问题产生的主要原因的类型。将这些因素分 别标于主箭头的上下两侧。一般要考虑的因素有：数 据和信息系统、人

7、员、设备、方法、测量和环境等； 3再寻找下一层次的原因，标在主因枝上，以此类推， 逐层展开，有时可展开到3-4层。 4从最末一层的原因中选取和识别少量对结果有最大影 响的原因，即“要因”，对其研究、论证，作为改进 的重点对象。 17 第三节 控制的基本类型 （一）根据纠正措施的作用环节（一）根据纠正措施的作用环节 1、前馈控制 2、现场控制 3、反馈控制 （二）根据确定控制标准（二）根据确定控制标准Z Z值的方值的方 法法（补充）（补充） 1、程序控制 2、追踪控制 3、自适应控制 4、最佳控制 （三）根据时机、对象和目标的不（三）根据时机、对象和目标的不 同同（补充）（补充） 1、预先控制

8、2、现场控制 3、结果控制 其中：其中：结果控制包括：结果控制包括： （补充）（补充） 1、财务分析 2、成本分析 3、质量分析 4、职工成绩评定 （四）控制的类型按控制主体（四）控制的类型按控制主体（补（补 充）充） 1、直接控制 2、间接控制 18 第三节 控制的基本类型 一、前馈控制一、前馈控制 又叫预先控制，是指管理者运用所能得到的最新信息，包括上一 个控制循环中所产生的经验教训，反复认真地对可能出现的结果 进行预测，然后将其同计划要求进行比较，在必要时调整计划或 控制影响因素，以确保目标实现。 前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输 入环节上。 二、现场控制二、现场

9、控制 这类控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程，它 表现为主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人 员的活动。 三、反馈控制三、反馈控制 这类控制主要是分析工作的结果，将它与控制标准相比较，发现 已经发生的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠 正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。 反馈控制是一个不断提高的过程。它的工作重点是把注意力集中 在历史结果上，并将它作为未来行的基础。 19 第三节 控制的基本类型 20 第四节有效控制的原则 控制工作必须遵循一些基本的原则： 一、反映计划要求 二、与组织结构相适应 三、控制关键点 四、控制趋势 五、

10、控制例外情况 六、直接控制 21 六、直接控制 （补充） 直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控 制的形式。 直接控制是相对于间接控制而言的，它是着眼于 培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理 的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和 改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善 而造成的不良后果。因此，直接控制的原则也就 是：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要 进行间接控制。 22 直接控制的假设依据 这种控制方法的合理性是以下列四个较为 可靠的假设为依据的： 合格的主管人员所犯的错误最少； 管理工作的成效是可以计量的； 在计量管理工作成效时，管理的概念、 原理和方法是一些有用的

11、判断标准， 管理基本原理的应用情况是可以评价的。 23 直接控制的优点 在对个人委派任务时能有较大的准确性； 直接控制可以促使主管人员主动地采取 纠正措施并使其更加有效。 直接控制还可以获得良好的心理效果。 由于提高了主管人员的质量，减少了偏 差的发生，节约了开支。 24 直接控制的局限 在实际经济管理活动中，直接控制的办法往往不 能使整个系统的效果最优。这是由于几个方面原 因： 1.信息反馈引起时滞现象 2.信息太多以致在现有的技术条件下无法全面地 科学地处理； 3.直接控制忽略了企业中人的因素，不利于下级 积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性无法 发挥出来。 如上所述，直接控制的应用存在着某些界限，超 出这个界限，势必会起负作用。 25 补充：控制工作的要求 1、控制系统应切合主管人员的个别情况 2、控制工作应确立客观标准 3、控制工作应具有灵活性 4、控制工作应讲究经济效益 5、控制工作应有纠正措施 6、控制工作应具有全