控制职能概述

1、控制职能控制职能 为达到有效控制，控制应在有效时间内，及为达到有效控制，控制应在有效时间内，及 时进行，并且应该伴随着奖励。时进行，并且应该伴随着奖励。 H法约尔法约尔 management 案例导入案例导入1:1:七人分粥的故事七人分粥的故事 n 七人小团体，各人私七人小团体，各人私 利但相互平等。要在没有利但相互平等。要在没有 称量用具情况下分食一桶称量用具情况下分食一桶 粥，以解决每天的吃饭问粥，以解决每天的吃饭问 题，而且更要命的是，粥题，而且更要命的是，粥 每天都是不够的。每天都是不够的。 可能结果可能结果 一天饱一天饱 六天饥六天饥 可能结果可能结果 权力导致腐败权力导致腐败 绝对

2、权力导致绝对腐败绝对权力导致绝对腐败 可能结果可能结果 公平了公平了 可能结果可能结果 机会均等机会均等 结果不一定公平结果不一定公平 可能结果可能结果 1. 1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？佳方案？为什么？ 2.2.这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？ n 1、说明了控制的必要性和重要性；、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。、说明不同的控制制度会导致不同的结果。 2021-7-3010 n 经过长达经过长达15年的精心准备，耗资超过年的精心准备，耗资超过15亿美元亿美元 的哈勃（的哈

3、勃（Hubble）太空望远镜最后在）太空望远镜最后在1990年年4月月 发射升空。但是，美国国家航天管理局（发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA） 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模 糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样 清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观 察项目无法进行。察项目无法进行。 更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的更让人觉得可悲的是，如果有一点

4、更好的 控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产 商是商是Perkings-ElmerPerkings-Elmer公司，使用了一个有缺公司，使用了一个有缺 陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体 原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一 种无反射校正装置没有设置好。校正装置上种无反射校正装置没有设置好。校正装置上 的的1.31.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。误的形状。但是没有人发现这个错误。 2021-7-30

5、11 2021-7-3012 具有讽刺意义的是，与许多具有讽刺意义的是，与许多NASANASA项目所不项目所不 同的是，这次并没有时间上的压力，而是有同的是，这次并没有时间上的压力，而是有 足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实 际上，镜片的粗磨在际上，镜片的粗磨在19781978年就开始了，直到年就开始了，直到 19811981年才抛光完毕，此后，由于年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号挑战者号” 航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上 待了待了2 2年。年。 2021-7-3013 美国国家航天管理局美国国家航天管理

6、局(NASA)(NASA)中负责哈勃项目中负责哈勃项目 的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就 不关心。事后航天管理局中一个由不关心。事后航天管理局中一个由6 6人组成的人组成的 调查委员会的负责人说：调查委员会的负责人说：“至少有至少有3 3次有明显次有明显 的证据说明问题的存在，但这的证据说明问题的存在，但这3 3次机会都失去次机会都失去 了。了。” 哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？ 哈勃望远镜的例子说明了什么？哈勃望远镜的例子说明了什么？ 2021-7-3015 哈勃望远镜的例子说明在一个组织中，如果没有控哈勃望远镜的例子说明

7、在一个组织中，如果没有控 制将会发生什么。制将会发生什么。 一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满一件事情无论计划做得多么完善，如果没有令人满 意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因 此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控 制系统所带来的好处。制系统所带来的好处。 1.掌握控制的概念、内涵和特点。掌握控制的概念、内涵和特点。 2.理解管理控制的重要性。理解管理控制的重要性。 3.理解控制职能的作用。理解控制职能的作用。 4.了解控制类型。了解控制类型。 5.熟知控制的过程熟知控制的过程 6.掌握控

8、制的方法掌握控制的方法 【学习目的与要求学习目的与要求】 一、一、 控制的概念和作用控制的概念和作用 依据控制的概念包含以下几层内涵：依据控制的概念包含以下几层内涵： v控制具有目的性控制具有目的性 v控制具有整体性控制具有整体性 v控制是通过控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的来实现的 v控制是个过程控制是个过程 （二）控制的特点（二）控制的特点 v普遍性普遍性 v全程性全程性 v整体性整体性 v动态性动态性 v人本性人本性 v指导性指导性 v权变性权变性 应用阅读应用阅读 法国斯太利公司：工人自我管理法国斯太利公司：工人自我管理 法国斯太利公司的法国斯太利公司的“工人自我管理工人

9、自我管理”。法国斯太利公司是世法国斯太利公司是世 界上一家大型的农产品公司。该企业在把控制职能作为实现生界上一家大型的农产品公司。该企业在把控制职能作为实现生 产目标及改进生产工作的有效手段，在提高生产效率的同时产目标及改进生产工作的有效手段，在提高生产效率的同时 还降低了生产成本。具体做法是：企业根据生产经营的要求还降低了生产成本。具体做法是：企业根据生产经营的要求 和轮换班次的需要，把全厂职工以和轮换班次的需要，把全厂职工以1515人一组，分成人一组，分成1616个小组个小组 ，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一 位组长负

10、责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总 生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权 决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理、全员参与自我管理、全员参与 后生产力大大增强，成本低于其它工厂。后生产力大大增强，成本低于其它工厂。 启示：法国斯太利公司的启示：法国斯太利公司的“工人自我管理工人自我管理”充分的体现了控制充分的体现了控制 职能在企业管理过程中的普遍性、整体性、全程性、全员性职能在企业管理过程中的普遍性、整体性、全程性、全员性 (

11、 (人本性人本性) )等特点以及控制工作在企业中所发挥的重要作用。等特点以及控制工作在企业中所发挥的重要作用。 （二）控制的基本作用（二）控制的基本作用 斯蒂芬斯蒂芬.罗宾斯罗宾斯曾这样描述控制的作用曾这样描述控制的作用:“尽管计尽管计 划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有 效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍 然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保 证管理者追求的目标一定能达到。证管理者追求的目标一定能达到。” 一般来讲，控制职能属于保证性职能，其在组一般来讲，控

12、制职能属于保证性职能，其在组 织管理中的基本作用主要是：织管理中的基本作用主要是： v检测作用检测作用 v保证作用保证作用 v调整作用调整作用 一切有意义的控制一切有意义的控制 方法首先都是计划方法首先都是计划 工作的方法工作的方法 按照控制的来源按照控制的来源组织控制组织控制群体控制群体控制自我控制自我控制 按照控制所采用按照控制所采用 手段手段 直接控制直接控制间接控制间接控制 按照控制权力的按照控制权力的 集散程度集散程度 集中控制集中控制分散控制分散控制 按照控制面按照控制面局部控制局部控制综合控制综合控制 按照控制时点与按照控制时点与 位置位置 前馈控制前馈控制现馈控制现馈控制反馈控

13、制反馈控制 按照控制活动性按照控制活动性 质质 调适控制调适控制纠偏控制纠偏控制 校正、创校正、创 新控制新控制 二、控制的类型二、控制的类型 现馈控制现馈控制 输入输入 执行过程执行过程 输出输出 前馈控制前馈控制 反馈控制反馈控制 信息流向信息流向 纠正措施纠正措施 前馈控制、现馈控制和反馈控制前馈控制、现馈控制和反馈控制 （一）前馈控制（一）前馈控制 前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能 产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便 管理者在实际偏差产生之前，就能运用各种手段对管理者在实际偏差

14、产生之前，就能运用各种手段对 可能产生的偏差进行防范，防止其发生。可能产生的偏差进行防范，防止其发生。 前馈控制的优点前馈控制的优点： 与反馈控制和现馈控制相比，前馈控制具有以下优点：与反馈控制和现馈控制相比，前馈控制具有以下优点： v前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可以 防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。 v前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的 控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于 被员工接受

15、并付诸实施。被员工接受并付诸实施。 v前馈控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学前馈控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学 校、医院、军队都可以运用这种控制方法。校、医院、军队都可以运用这种控制方法。 （二）现馈控制（二）现馈控制 在工作正在进行时实施控制，叫做现馈控制。在工作正在进行时实施控制，叫做现馈控制。 在活动进行之中予以控制，管理者可以在重大在活动进行之中予以控制，管理者可以在重大 损失发生之前及时纠正问题。现馈控制主要有损失发生之前及时纠正问题。现馈控制主要有 监督和指导两项职能。监督和指导两项职能。 （三）反馈控制（三）反馈控制 反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进反馈控

16、制又称事后控制，是在工作结束之后进 行的控制。反馈控制主要把注意力集中于工作行的控制。反馈控制主要把注意力集中于工作 结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分 析采取措施，进而矫正今后的行动。析采取措施，进而矫正今后的行动。 反馈控制的特点反馈控制的特点： v反馈控制是一个不断提高的过程。反馈控制是一个不断提高的过程。 v反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地反馈控制并不是最好的控制，但它目前仍被广泛地 使用着，这是因为，有许多工作现在还没有有效的使用着，这是因为，有许多工作现在还没有有效的 预测方法，而且受主客观条件的限制，人们往往会预测方法，而

17、且受主客观条件的限制，人们往往会 在执行计划过程中出现失误。在执行计划过程中出现失误。 v反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、 营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。 v反馈控制是面向未来的。反馈控制是面向未来的。 按控制活动性质划分按控制活动性质划分 根据控制活动性质，可将控制分为调适控制、根据控制活动性质，可将控制分为调适控制、 纠偏控制、校正控制、创新控制。纠偏控制、校正控制、创新控制。 此类控制是对实际工作绩效与控制标准之间的此类控制是对实际工作绩效与控制标准之间的 偏差进行评估，以确定采

18、取纠正措施。偏差进行评估，以确定采取纠正措施。 （一）调适控制（一）调适控制 指预测可能出现的偏差，事先对计划或目标进指预测可能出现的偏差，事先对计划或目标进 行适当调整，从而使得计划方案更加客观与现行适当调整，从而使得计划方案更加客观与现 实的控制行为，是一种主动控制（正馈控制）。实的控制行为，是一种主动控制（正馈控制）。 （二）纠偏控制（二）纠偏控制 当偏差（负偏差）较大，超出了允许的范围当偏差（负偏差）较大，超出了允许的范围 时，必须分析偏差原因，及时采取措施纠正偏时，必须分析偏差原因，及时采取措施纠正偏 差。这种情况往往是被动控制（负馈控制）。差。这种情况往往是被动控制（负馈控制）。

19、（三）校正控制（三）校正控制 工作中的偏差也有可能来自不合理的标准，指工作中的偏差也有可能来自不合理的标准，指 标定得太高或太低，或者是原有的标准随着时标定得太高或太低，或者是原有的标准随着时 间的推移已不再适应新的情况。在这种情况下间的推移已不再适应新的情况。在这种情况下 需要调整的是标准、是计划，而不是发生偏需要调整的是标准、是计划，而不是发生偏 差，也不是工作绩效出现问题。此时需重新校差，也不是工作绩效出现问题。此时需重新校 正计划或调整目标来控制，称为校正控制。正计划或调整目标来控制，称为校正控制。 （四）创新控制（四）创新控制 管理的权变性决定了控制的创新性。创新控制管理的权变性决定

20、了控制的创新性。创新控制 体现着革故鼎新、破旧立新、去旧布新、吐故体现着革故鼎新、破旧立新、去旧布新、吐故 纳新的精神。创新控制可以是依据情况与条件纳新的精神。创新控制可以是依据情况与条件 的变化更新原计划方案，也可以是委派新职务的变化更新原计划方案，也可以是委派新职务 或进一步明确职责以强化管理控制，也可以通或进一步明确职责以强化管理控制，也可以通 过改善领导方式方法或运用激励政策提升管理过改善领导方式方法或运用激励政策提升管理 绩效等等。此时的控制具有创新性。绩效等等。此时的控制具有创新性。 应用阅读应用阅读 肯德基的肯德基的 特殊顾客特殊顾客“ 肯德基用肯德基用“特殊顾客特殊顾客”监督分

21、公司的创新控制体制美国肯监督分公司的创新控制体制美国肯 德基国际公司的子公司遍布全球德基国际公司的子公司遍布全球6060多个国家，达多个国家，达99009900多个。多个。 然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属 能循规蹈矩呢能循规蹈矩呢? ?一次，上海肯德基有限公司收到了一次，上海肯德基有限公司收到了3 3份总公司份总公司 寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3 3次鉴定评分次鉴定评分 ，分别为，分别为8383、8585、8888分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，分。公司中外方经理都为之瞠目结舌， 这三个分数是怎么评定的这三个分数是怎么评定的? ?原来，肯德基国际公司雇佣、培训原来，肯德基国际公司雇佣、培训 一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特特 殊顾客殊顾客“来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感 到某种压力，丝毫不敢疏忽。到某种压力，丝毫不敢疏忽。 启示：肯德基的启示：肯德基的“特殊顾客特殊顾客”监督控制的创新型体制，使管理监督控制的创新型体制，使管理 人员在管理过程中能掌握第一手真实资料，并且可以第一时人员在