第9章__ERP系统实施失败原因和成功因素探究

1、2021年8月4日第1页 第第9章章 ERP系统实施失败原系统实施失败原 因和成功因素探究因和成功因素探究 案例研究 教学目标 本章内容 2021年8月4日第2页 三露联想三露联想“婚变婚变” l北京市三露厂在北京市三露厂在1998年年3月月20日与联想集成日与联想集成(后后 来划归到来划归到神州数码神州数码)签订了签订了ERP实施合同。合同中实施合同。合同中 联想集成承诺联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定个月内完成实施，如不能按规定 时间交工，违约金按千分之五来赔偿。时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件软件 是联想集成独家代理瑞典是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的公

2、司的MOVEX。 2021年8月4日第3页 三露联想三露联想“婚变婚变” l合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业， 1998年销售额超过年销售额超过7亿，有职工亿，有职工1200多人。一方多人。一方 是国内是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满业领头羊的直属子公司。这场本应美满 的的“婚姻婚姻”，因为，因为Intentia软件产品汉化不彻底，软件产品汉化不彻底， 造成了一些表单无法正确生成等问题出现了造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚婚 变变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软 件产品提供商件产品

3、提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了公司也派人来三露厂解决了 一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键 问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 2021年8月4日第4页 三露联想三露联想“婚变婚变” l合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律， 在经历了在经历了15个月的个月的ERP官司之后，经过庭内调解，官司之后，经过庭内调解， 结果三露厂退还结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软计算机管理信息系统软 硬件和获得硬件和获得200万元的赔偿。万元的赔偿

4、。 2021年8月4日第5页 许继集团简介 在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许 继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生 产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点 企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公 司下设2家上市公司“许继电气”和“天宇电 气”，8个中外（港）合资公司等 21个子公司；现有 员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员 的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、 博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地 面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。 许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时 机地挤身于民用机电

5、、电子商务、环保工程、资产管 理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团 坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企 业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8 亿元（含税）、利润2.5亿元，比 2000年分别增长 34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平 ，继续保持行业的龙头地位。 河南许继集团河南许继集团ERP失败案例失败案例 ERP的需求 许继上ERP希望能解决三个方面的问题： 希望通过ERP 规范业务流程 ； 希望信息的收 集整理更通畅 ； 通过这种形式 ，使产品成本 的计算更准确 。 1 12 2 3 3 ERP选型 ERP选型时，许继公司接触过包括SA

6、P、Symix、浪潮通软、利 玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价超 出了许继的预算。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内 软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得 国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差 不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国 管理软件厂商。许继当时的产值与美国的中小型企业相当，而Symix 在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非 常优惠，双方就这样成交了。 ERP实施 1.开始实施： 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺

7、利。包括数 据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作 也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发 队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实 施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。 2.实施中的症结： 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调 整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各 个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件， 比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 这样必须进行大调整。 3.对症结

8、的调整： 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继 的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他 办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。 4.调整引来的问题： 实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更 多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑 结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程 却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许 继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继 续运行显然已经失去了意义。Symi

9、x的ERP现在只是在许继一些分公司的某一 些功能上还在运行。 ERP诊断 许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素： 1、实行ERP后进行大的结构调整 许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明 确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该 提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能 更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软 件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。 2、厂商没有预先咨询企业顾问 美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现 这么大的变化。任

10、何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业 发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重 的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一 些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。 3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。 企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程 。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。在实施过程 中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合， 谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息 中心依然发现

11、，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行 。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已 经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？ 无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神 州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是 企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。 失败后的收尾 目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进 行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的

12、、有技术支撑 的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继 依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软 件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的 软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关 。 哈药集团的哈药集团的ERP系统实施失败案例系统实施失败案例 l哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药 行业的几乎全部特点。由于集团有行业的几乎全部特点。由于集团有30个分

13、子公司，个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需 求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 哈药哈药ERP招标招标 l2000年，哈药决定上年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的项目，参与软件争夺的 两个主要对手是两个主要对手是Oracle与与利玛利玛。一开始，两家在。一开始，两家在 ERP软件上打得难解难分，一年之后，软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击击 败利玛败利玛哈药决定选择哈药决定选择Or

14、acle的的ERP软件。软件。 l尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施施ERP项目的项目的“另一半另一半”实施服务，又展开实施服务，又展开 了激烈的争夺战。在软件竞争中了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手失手”的利玛的利玛 再次参与争夺实施服务这块再次参与争夺实施服务这块“肥肉肥肉”，这一次与，这一次与 利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公 司司华旭。至此，哈药华旭。至此，哈药ERP项目所引发的项目所引发的“战战 争争”也由当初的也由当初的“Oracle对利玛对利玛”，变成了，变成了“利利 玛对华

15、旭玛对华旭”。 l2001年年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码， 决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司公司- 哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、 成立成立“哈尔滨利玛哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中公司。双方还在合作协议中 规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52， 北京利玛软件占北京利玛软件占48。最终，。最终，2001年年10月，利玛月，利玛 联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实

16、施项目实施 服务的服务的“总包头总包头”。 l作为负责哈药作为负责哈药ERP实施服务的实施服务的“总包头总包头”，北京，北京 利玛与利玛哈尔滨分公司利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳北京利码与哈尔滨凯纳 科技发展公司合作成立科技发展公司合作成立)于于2001年年10月份与哈药月份与哈药 正式签订一份总金额达正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，万元人民币的协议， 除去除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为的软件之外，项目实施服务费用为 370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司 除参与哈药除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续

17、支实施服务之外，还将负责后续支 持服务工作。持服务工作。 l据一位曾经参与哈药据一位曾经参与哈药ERP项目的原利玛技术人员项目的原利玛技术人员 说，由于利玛此前没有实施说，由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经系统的经 验，利玛实际上是验，利玛实际上是“边学边干边学边干”，利玛派出近，利玛派出近20 名被称名被称“技术实力最强技术实力最强”的实施团队首先接受了的实施团队首先接受了 Oracle的培训的培训,与此同时利玛还从与此同时利玛还从Oracle公司公司“回回 购购”了近了近40个工作日的咨询服务个工作日的咨询服务 l签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的签约两个月之后，利玛

18、实施团队结束了对哈药的 初步调研，并提出了一份长达初步调研，并提出了一份长达100多页的多页的“现场现场 管理描述管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药报告。然而，这份报告一出炉，哈药 就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调 研报告进行评估。研报告进行评估。 l“事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该事实上，这份报告出来之后，双方对接下来该 做什么都有些茫然。做什么都有些茫然。”一位参与评估的第三方咨一位参与评估的第三方咨 询公司资深顾问认为，哈药项目在询公司资深顾问认为，哈药项目在BPR(业务流程业务流程 重组重组)的实施成果及阶段并没有清

19、楚的定义。利玛的实施成果及阶段并没有清楚的定义。利玛 做出的做出的“现场管理描述现场管理描述”报告仅仅是报告仅仅是“管理问题管理问题 与状况的罗列和描述与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方，并未提出有效的解决方 案。案。 而此时的哈药甚至还不清楚而此时的哈药甚至还不清楚ERP到底是什么。到底是什么。 l在今年在今年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于 前期的培训和软件测试版的安装，前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流（业务流 程重组）也始终没有实质性的进展。程重组）也始终没有实质性的进展。 l到了到了3月份，哈药月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的

20、变化：实施出现了戏剧性的变化： 因为实施方利玛副总经理蒋明炜与因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集多名同事集 体哗变，利玛在哈药体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离项目的实施团队全部离 职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。 Oracle老板的老板的“尴尬尴尬” l一位来自哈尔滨医药集团一位来自哈尔滨医药集团(以下简称以下简称“哈药哈药”)的的 ERP用户代表当场质问埃里森，哈药购买了用户代表当场质问埃里森，哈药购买了 Oracle的的ERP系统之后，在实施中遇到了很大的系统之后，在实施中遇到了很大的 麻烦，作为软件供应商，麻烦，作为软件供应商

21、，Oracle如何管理其合作如何管理其合作 伙伴伙伴(ERP实施服务提供商实施服务提供商) l埃里森没有正面回应。事后，一位埃里森没有正面回应。事后，一位Oracle(中国中国) 公司高级经理就此解释说：公司高级经理就此解释说：“没错，哈药是购买没错，哈药是购买 了了Oracle的的ERP系统，但是系统，但是Oracle只是向哈药销只是向哈药销 售了软件产品售了软件产品,哈药在实施过程中遇到的问题和哈药在实施过程中遇到的问题和 Oracle产品没有关系，而且这些问题是由于产品没有关系，而且这些问题是由于“不不 可抗力可抗力”引起的：负责哈药引起的：负责哈药ERP实施的北京利玛实施的北京利玛 信

22、息技术有限公司信息技术有限公司(以下简称以下简称“利码利码”)突然爆发突然爆发 人事变动，直接导致项目实施中止。人事变动，直接导致项目实施中止。” lOracle World大会之后，大会之后，Oracle方面立即派出有方面立即派出有 关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建关人员专程去哈药了解情况，并且提出了整改建 议。议。 一、利马公司方面的原因一、利马公司方面的原因 l1、利玛此前没有实施、利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，系统的经验， 实际上是实际上是“边学边干边学边干”，利玛派出近，利玛派出近20名被称名被称 “技术实力最强技术实力最强”的实施团队首先接受了的实施团队

23、首先接受了Oracle 的培训的培训,与此同时利玛还从与此同时利玛还从Oracle公司公司“回购回购”了了 近近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点 环节的实施上，将有环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的工程师和利玛方面 的团队一起工作。的团队一起工作。 2、利马与光明集团的冲突、利马与光明集团的冲突 l然而，从然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团年底开始，利玛和大股东光明集团 之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团之间的冲突就开始激化起来。利玛希望光明集团 的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，的投资用于开发新产品

24、，而光明却注重投入产出， 不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。其中， 哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一哈药的项目自然首当其冲。然而，据原利冯的一 位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于 实施中出现的问题，一方面是因为利玛与实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle 的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并 不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对 实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是实施人员进行培训

25、又受到光明方面的压力，但是 在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不 了了之。了了之。 3、利马、利马ERP实施团队哗变实施团队哗变 l因为实施方利玛副总经理蒋明炜与因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集多名同事集 体哗变，利玛在哈药体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离项目的实施团队全部离 职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导职，整个哈药项目也被迫彻底停顿下来。这是导 致项目终止的直接原因。致项目终止的直接原因。 二、哈药本身问题二、哈药本身问题 l1、“一开始就犯了错误一开始就犯了错误” 一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利

26、玛一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛 作为实施合伙作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定本身就是一个冒险的决定”。 2001年年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为 哈药哈药ERP项目实施服务的项目实施服务的“总包头总包头”。尽管利玛。尽管利玛 最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选 择实施合伙的招标有不少择实施合伙的招标有不少“令人费解令人费解”的地方。的地方。 l首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈 药选择药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老的

27、软件，但是包括汉普、汉得及老 “五大五大”在内的一些熟悉在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务产品的咨询服务 公司却未能入局，公司却未能入局，“选秀选秀”的焦点始终集中在华的焦点始终集中在华 旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利 玛，都还没有玛，都还没有Oracle产品的实施经验。产品的实施经验。 2、哈药的内部冲突、哈药的内部冲突 l事实上，软件服务招标中，面对事实上，软件服务招标中，面对“二择一二择一”的问的问 题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。据 知情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极知

28、情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极 力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却 极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量， 哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。 3、哈药认识不足与准备不足、哈药认识不足与准备不足 l哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合 同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款， 对对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间项目实施的阶段、成效及成效与付款之间

29、 的关系都没清楚地界定。其次，的关系都没清楚地界定。其次，“哈药对哈药对ERP到到 底是什么还根本不了解底是什么还根本不了解”，这位参与其中的资深，这位参与其中的资深 顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流顾问认为这种状况意味着对于包括后续的业务流 程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配 等一系列管理变革等一系列管理变革“哈药方面还没有充分的准哈药方面还没有充分的准 备。备。” 2021年8月4日第31页 教学目标教学目标 l了解了解ERP系统实施失败的原因系统实施失败的原因 l了解了解ERP系统实施成功的因素系统实施成功的因素 2021年8月

30、4日第32页 本章内容本章内容 9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究 9.3 本章小结本章小结 2021年8月4日第33页 本章内容本章内容 9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究 9.3 本章小结本章小结 2021年8月4日第34页 9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究 l思想认识误区类原因。思想认识误区类原因。 l产品和技术不成熟类原因。产品和技术不成熟类原因。 l企业管理基础薄弱类原因。企业管理基础薄弱类原因。 l人员素质低下

31、类原因。人员素质低下类原因。 l项目管理不善类原因。项目管理不善类原因。 l市场环境不健全类原因。市场环境不健全类原因。 2021年8月4日第35页 思想认识误区类原因思想认识误区类原因 l误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。 l误区二，信息化建设就是误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理系统本质的深入理 解。解。 l误区三，认为误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱系统的应用抱 有过高的期望。有过高的期望

32、。 l误区四，贪大求全，对误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。 l误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。 l误区六，自己拿钱去购买一个误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。系统软件，自己可以直接安装和使用。 缺乏对缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解。系统的管理软件本质的理解。 l误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施。系统实施。 l

33、误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系系 统实施的客观规律。统实施的客观规律。 l误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。系统实施。 l误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。 2021年8月4日第36页 产品和技术不成熟类原因产品和技术不成熟类原因 l不成熟一，不成熟一，ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。 l不成熟二，不成熟二，ERP

34、系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望 蜀和左顾右盼等现象并存。蜀和左顾右盼等现象并存。 l不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。 l不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。 l不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化 和多样性。和多样性。 l不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成不成熟六，以不变应

35、万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂。产品过于庞大和复杂。 l不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和 质量的改善。质量的改善。 l不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 l不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。 l不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。不成熟十

36、，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。 l不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定产品的相貌，一定 要着意打扮。要着意打扮。 l不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最 终导致终导致ERP系统中数据质量低下，影响了系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。产品的声誉。 2021年8月4日第37页 企业管理基础薄弱类原因企业管理基础薄弱类原因 l薄弱一，企业规章制度不健

37、全，业务流程管理混乱、业务流程设计不薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不 合理以及企业管理混乱，为合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。系统实施带来了管理障碍。 l薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源系统实施带来了资源 (特别是物料特别是物料)的标识和识别阻力。的标识和识别阻力。 l薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累薄弱三，不重视企业基础数据的管理工

38、作，严重缺乏基础数据的积累 和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为 ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。 l薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据数据 复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失 去了准确性和权威性。去了准确性和权威性。 l薄弱五，许多企业重视对薄弱五，许多企业重视对E

39、RP产品的选型和操作技能培训工作，忽略产品的选型和操作技能培训工作，忽略 了对了对ERP管理思想的培训，增大了管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。系统实施的消极情绪的阻力。 l薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操 作的训练和规范，为作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。系统实施带来了额外的负担和风险。 2021年8月4日第38页 人员素质低下类原因人员素质低下类原因 l低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合系统技术的复合 人才，造

40、成人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。 l低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算 机工作，使得机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。系统实施和应用缺乏人力资源的基础。 l低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系运行系 统的制约，造成与统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。系统运行有关的规章制度形同虚设。 l低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的

41、系统的 企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审 查制度，许多无效数据被输入了查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成系统中，结果造成 ERP系统数据质量低下，由系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去系统提供的各种报告失去 了指导工作的实际意义。了指导工作的实际意义。 2021年8月4日第39页 项目管理不善类原因项目管理不善类原因 l不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利 地开展。地开展。 l不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理

42、解业务能力不足，实施不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施 工作无法深入地开展。工作无法深入地开展。 l不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、 工作没有完成。工作没有完成。 l不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。 l不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问 题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过题不能及时发现和解决，导致实施商和

43、用户之间的矛盾激化，实施过 程被迫停止。程被迫停止。 l不善六，随意改变不善六，随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施 商压力过大，最终导致项目停滞。商压力过大，最终导致项目停滞。 l不善七，不善七，ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工 作难以完成，最终导致实施项目不了了之。作难以完成，最终导致实施项目不了了之。 l不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。 2021年8月4日第40页 市场环境不健全类原因市场环境不健全类原因

44、l不健全一，在不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的 以及高效的市场准入和退出制度，造成以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠产品市场鱼龙混杂、良莠 不分。不分。 l不健全二，在不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效 的的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品产品 质量方面的许多法律纠纷。质量方面的许多法律纠纷。 l不健全三，无论是不健全三，无论是ERP产品，还是产品

45、，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，系统实施，漫天要价现象普遍， 整个整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。 l不健全四，有些人悲观地认为不健全四，有些人悲观地认为ERP产品实施的失败率高达产品实施的失败率高达90%，相反，相反， 有些人则乐观地认为有些人则乐观地认为ERP产品实施的失败率只有产品实施的失败率只有30%。同样的一个。同样的一个 ERP系统实施现场，有些人认为该系统实施现场，有些人认为该ERP系统实施失败了，而有些人则系统实施失败了，而有些人则 认为该项目取得了成功。为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？

46、根本认为该项目取得了成功。为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本 原因是缺乏科学的、权威的原因是缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法。系统实施结果评判方法。 l不健全五，目前，我国的许多不健全五，目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的系统实施现场缺少相应的ERP系统系统 实施项目监理工作或者实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。系统实施项目监理工作很不规范或完善。 这也是造成这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。系统实施风险过大的一个重要原因。 2021年8月4日第41页 本章内容本章内容 9.1 ERP系统实施失败原因探究系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究 9.3 本章小结本章小结 2021年8月4日第42页 9.2 ERP系统实施成功因素探究系统实施成功因素探究 l信