危机管理—华为PPT优秀课件

1、危机管理-华为面临的危机 Crisis management - The crisis facing HuaWei 1 小组分工 材料收集：杨艳、项绍琴审查：税光艳 PPT制作：邓锦瑞讲演人：赵利锋 公司选择、材料分析、总结讨论：全员参加 2 目目 录录 CONTENTSCONTENTS 01 华为的实力 Huaweis strength 03 任正非的危机管理经验 Ren zhengfeis experience in crisis management 02 华为遇到的四次危机 Huawei has faced four crises 04 危机管理总结 Summary of crisis

2、 management 3 01 华为的实力 Huaweis strength 4 华为的实力 2018年的营收 超过1000亿美 元，折合人民 币7000多亿。 华为的许可专 利达到了923件。 产品研发经 费为896亿。 全球最大的通讯设 备供应商，即将领 跑5G时代 每年纳税 337亿。 5 华为的实力 相当于两个万达、三个阿里巴巴、四个格力、九个小米。 7000多亿人民币是什么概念？ 6 华为的实力 中国中国500500家上市公司研发经费的家上市公司研发经费的 总和总和 国内包括清北的排名前国内包括清北的排名前3030所大所大 学的研发经费的总和学的研发经费的总和 国内国内2525个省

3、的研发经费个省的研发经费 923923件件许可专利许可专利 华为华为研发研发 经费经费896 亿亿 7 华为的实力 805件专利使用许可件专利使用许可 25件外观专利使用许可件外观专利使用许可 外观会随着产品更新换代而淘汰，但技术却不同，外观会随着产品更新换代而淘汰，但技术却不同， 生存寿命可以达到生存寿命可以达到1515年以上并且无法绕开这些专利。年以上并且无法绕开这些专利。 8 华为的实力 5G技术是一 个系统工程 支撑着20多亿 人上网、通话 全球23个国 家的5G订单 全球最大的 通讯设备供 应商 9 0% 20% 40% 60% 80% 100% 利润纳税 阿里巴巴腾讯百度华为 华为

4、的实力 NO.1 华为不搞金融、不搞地产不搞金融、不搞地产， 却比这些公司都更赚钱， 甚至是赚了许多外国人的 钱。 在纳税方面，腾讯腾讯70多亿，多亿， 阿里巴巴阿里巴巴109亿，百度亿，百度22 亿亿，华为超过了他们的总 和，纳税纳税337亿亿。 三巨头的利润中，阿里巴巴阿里巴巴234亿亿，腾讯腾讯242亿亿，百度百度105亿亿，加在一起是 580亿，但其中70落入外国人的腰包落入外国人的腰包。而华为从2000年开始，从国外赚 回中国的钱就高达1.39万亿万亿！ 10 02 华为遇到的四次危机 Huawei has faced four crises 11 华为遇到的四次危机 01 2002

5、年 “华为的冬天” 02 20082009 舆论压力与人 心危机 03 2013-2014 互联网冲击下 的行业危机 04 2018-2019 孟晚舟事件 与国咸休 12 华为遇到的四次危机 01 02 03 04 华为华为的的冬天冬天 互联网冲击互联网冲击 人心人心危机危机 孟晚舟事件孟晚舟事件 华为的业绩出现史无前例的华为的业绩出现史无前例的负负 增长增长。业绩业绩没完成，但预算是扩张没完成，但预算是扩张 的。的。 新劳动法的出台对华为的新劳动法的出台对华为的 冲击冲击，规定在公司工作满十年的员规定在公司工作满十年的员 工，可以与公司签订无固定期限劳工，可以与公司签订无固定期限劳 动合同。

6、动合同。 在在互联网冲击下，其他各行业互联网冲击下，其他各行业 都觉得过两天自己就要被淘汰，传都觉得过两天自己就要被淘汰，传 统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。统企业仿佛摇摇欲坠，危机四伏。 此次华为面临的是超级大国国此次华为面临的是超级大国国 家力量的合围，一个企业是很难对家力量的合围，一个企业是很难对 抗国家的力量的。抗国家的力量的。 13 03 任正非的危机管理经验 Ren zhengfeis experience in crisis management 14 任正非的危机管理经验 1 2 3 4 员工盲目员工盲目乐观乐观 缺乏缺乏危机感危机感 管理缺乏管理缺乏权威权威 执行执行混乱混乱

7、团队团队僵化僵化 抵触抵触创新创新 流程流程冗杂冗杂 效率效率低低 5 缺乏价值缺乏价值评价评价 发展发展失衡失衡 7 个体户个体户思维思维 人心人心不齐不齐 6 难以挖掘难以挖掘出出 真正真正的人才的人才 15 04 危机管理总结 Summary of crisis management 16 危 机 管 理 总 结 通过这几次危机事件的回顾，我们可以看到华为拥有成熟 的风险理念。前几年，华为官方授权田涛老师和吴春波老师写 了下一个倒下的是不是华为下一个倒下的是不是华为这本书，其中谈到华为的 风险理念。书里引用了一个植物学家的话：动物跟植物的最大 区别是，动物能移动而植物不能移动。动物遇到紧

8、急情况可以 跑，比如羚羊和猪遇到老虎，都会逃跑，不同的只是速度而已。 而植物一旦长出来，敌人来了也无法躲避。但是，植物的战略 最厉害之处恰恰就是扎根，根越深，植物越强大。很多人认为 企业是动物，可实际上企业是植物。哪里有水，植物的根就往 哪扎；哪里有阳光，植物就向那个方向长。植物对环境很敏感， 同时也对环境很包容。即使环境藏污纳垢，它也会默默接纳， 从周边获得营养。这就是华为的风险理念。 华为风险观华为风险观： 企业企业如同植物，根扎得越深才能越强大如同植物，根扎得越深才能越强大 17 危 机 管 理 总 结 在恶劣的国际形势下，华为作为一个中国企业，知道自身是无法躲避 大国之间的政治纷争的。

9、所以，华为从不抱怨，而是一直阐明，自己作为 一个中国企业，必须扎根中国，同时企业能做的，是必须对政治敏感，最 大限度规避风险。华为为避免风险，最早的国际化战略就是紧跟国家战 略中国在哪儿建立外交关系，华为就跟着往哪儿走。跟着国家战略走， 能弥补企业流动资金的不足，所以华为早期的产业都围绕着“一带一路”。 但是，跟着政府的脚步走，在西方以外交手段对中国贸易进行制裁的时候， 中国企业也就无法躲避这种风险。华为对此有充分的了解，因而早期就建 立了风险控制机制。对于应对这场危机，前期应该说是做了必要准备的。 孟晚舟的一系列表现也是非常专业的。任正非在孟晚舟被释放的时候重新 发了之前的一篇文章，丝毫没有抱怨西方的意思，反而主张一定要融入西 方。越是融入，对于解决问题就越有利。这足以让美国民众看到华为对美 国法律的尊重。从这种意义上说，华为这场仗打得很漂亮。 紧跟大国战略、筑牢风险机制 18 华为的危机公关华为的危机公关： 尊重尊重西方西方规则规则 运用运用中国智慧中国智慧 国际化的前提是国际化的前提是 充分尊重和融入充分尊重和融入 华为的风险机制绝非短时 期建设出来。早在2009年， 华为就有党委，而且是挂 两块牌子。华为的党委在 国内叫党委，在国外叫道 德与法律遵从委员会。其 用意是告诉当地政府，我 们企业会遵从当地的法律、 风俗习惯和