关于我国企业薪酬管理改革创新的研究.

1、苏州大学 硕士学位论文关于我国企业薪酬管理改革创新的研究姓名：张富敏申请学位级别：硕士专业：企业管理导教师：刘进才20050101关于我国企业薪酬管理改革创新的研究 中文摘要薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激 发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在 人才竞争曰益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍， 获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管 理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对 战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题。本文旨在分析

2、解决这些问题，运用经济 学与管理学的有关原理，结合国际上最新发展趋势和其他国家企业薪酬管理的成功经 验，进行合理的薪酬设计，以期待我国企业薪酬管理进入良性循环。具体一些来说，文章从讲述企业人力资源战略与薪酬管理入手，分析国际企业 薪酬管理发展新发展、新趋势，接着阐述国外企业薪酬管理及其对我国企业的有益启 示，在分析我国企业薪酬管理存在问题的基础上，最后提出我国企业薪酬管理改革创 新的主要对策。关键词：我国企业薪酬管理改革创新对策作 者：张富敏 指导教师：刘进才the study on compensation management reformation and innovation of e

3、nterprise in our countryabstractthe study on compensation management reformationand innovation of enterprise in our countryabstractthe compensation management is the core content of enterpriseshuman resource management-reasonable and valid compensation system can not only validate to stir up the ini

4、tiative and activity of employees* promote employees to work hard to realize enterprisestargets, and increase enterprisesperformance, but also can attract and reserve a employee team with good qualities and competition abilities under the knowledge-based economy where the competition is increasingly

5、 fierce. however, the enterprises in our country face problems such as outmoded and antiquated conception of compensation management, the unreasonable construction of salary system serious average doctrine,lack competitiveness of the compensation system t little incentives to the important employees

6、 the lack of long incentives and so on.this articles aim is to analyze and solve these problems,applied the relevant theories of economics and management,combined with its uptodate trends in the world and successful experiences of compensation in other countriesjto design a reasonable compensation s

7、ystem expecting the compensation management of enterprises in our country to step into a good cycle.specific speaking,the paper begins with explaining human resource strategy and compensation management of enterprise,and analyzes the newest trends of international enterprisescompensation management

8、then introduces the deeds of compensation management in oversea countries and gets useful inspiration for usjbased on analyzing completely the problems of enterprisescompensaton management in our country,brings up the main countermeasures to reform and innovate the compensation management.key words:

9、 enterprise in our countrycompensation managementreformation and innovation countermeasurewritten by:zhang fu min supervised by:liu jin cai关于我国企业薪酬管理改革创新的研究 详细摘要二十世纪九十年代发生的经济全球化以及中国加入wto,使我国企业处于更加复 杂多变的市场环境中。为了获得和保持竞争优势，企业必须更多地依赖于员工工作的 主动性和创造性，国与国之间、企业与企业之间的竞争将更主要的体现在智力资本和 知识管理竞争上。远远不能满足知识经济时代需要的传统人

10、事管理逐渐被现代人力资 源管理所取代，人力资源已成为企业和社会发展进步的第一资源，人力资源开发管理 战略也已成为企业的核心战略。而如何获得人才、留住人才、用好人才，一直是企业界公认的焦点和难题。其中 最为复杂和困难的就是怎样用好薪酬这把双刃剑,薪酬问题是劳动力市场和人力资源 管理的关键问题，薪酬管理一直是现代人力资源管理中最主要、最核心的一项工作， 它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、政府各方面，无论对宏观经济还是微观经济 都有着重要影响。对员工而言,通过工作获得薪酬就是企业员工获得相对满足的过程， 他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的物质形态的报酬，而且还包括人的 尊严的满足、自我价

11、值的满足和人的情感的满足（如：身份、地位、在公司中的业绩 甚至个人的能力、发展前景等众多的信息)，还传递着企业管理层的意图，而这些往 往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等多方面的制约。而对于 持续发展的成功企业，其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从 根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。近些年来，国内外对薪酬管,理的理论与实证研究呈现出如火如荼的趋势。由于 历史的原因，尽管国内在这方面的研究有自己的特点和经验.但与发达国家相比还是 存在很大的差距。在长期的计划经济时代影响下，我国一直执行全国统一的工资管理 制度，缺乏有针对性的实践经验，现

12、代薪酬管理理论在我国企业中应用较少。当前我 国企业在薪酬管理存在不少问题和症结，包括从薪酬管理观念思想、薪酬政策策略以 及具体的薪酬管理制度，急需解决和改革创新。因此，对新经济下我国企业薪酬管理 改革创新进行研究具有重要的现实意义和理论价值，可以为我国企业在新经济下设计 和实施具有先进性和实用性的薪酬体系提供一定的指导，提髙我国企业的国际竞争力。 本文也正是以当前我国企业薪酬管理所存在问题为切入点，通过分析国际发展 新趋势和借鉴其他国家先进经验，最终提出一系列解决对策。本文将薪酬管理提升到 战略高度来认识对待.并以管理学和经济学相结合的视角来设计企业薪酬体系本文的研究方法主要是系统的分析方法和

13、理论联系实际的方法，并釆用实证调 查与分析方法和定性分析与定量分析相结合的方法。通过调查，找出了国有企业薪酬 方面存在的问题.从而使后面的薪_设计有了坚实的实践基础，本文并不局限于对薪 酬作定性的分析，通过釆用公式、图表等，使分析更为透彻、更易于理解。本文最终目的在于为我国企业薪酬管理改革创新提出一些看法和具体措施，主 要包括政府的立法和政策引导，尤其是薪酬管理主体企业进行有效的、针对性的改革 方案和措施，具体对策在论文第四部分集中阐述。寄予此，笔者希望能为我国企业改 革创新尽微薄之力，也期待我国企业能早日全面建立现代企业制度。对于薪酬问题， 也寄希望于我国企业建立和完善适应现代企业制度发展要

14、求的、获取和提升企业核心 竞争力的薪酬管理制度。引 言当今世界瞬息万变，科技发展日新月异，尤其上世纪九十年代发生的经济全球化 以及中国加入wto,使我国企业处于更加复杂多变的市场环境中。为了保持竞争优势， 企业必须越来越多地依赖于员工工作的主动性和创造性，国与国之间、企业与企业之 间的竞争将更主要的体现在智力资本和知识管理竞争上。远远不能满足知识经济时代 需要的传统人事管理逐渐被现代人力资源管理所取代,人力资源已成为企业和社会发 展进步的第一资源，人力资源开发管理战略也已成为企业的核心战略。全球对人力资源加以高度重视，正是基于这样一个事实：人是保持竞争优势中最 关键的资源。而如何获得人才、留住

15、人才、用好人才，是企业界公认的难题。其中最 为复杂和困难的就是怎样用好薪酬这把双刃剑,薪酬问题是劳动力市场和人力资源管 理的关键问题，薪酬管理一直是现代人力资源管理中最主要的一项工作，它涉及劳动 者、用人单位、市场、社会、政府各方面.无论对宏观经济还是微观经济都有着重要 影响。对员工而言，通过工作获得薪酬就是企业员工获得相对满足的过程，他们渴望 得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的物质形态的报酬，而且还包括人的尊严的满 足、自我价值的满足和人的情感的满足（如；身份、地位、在公司中的业绩甚至个人 的能力、发展前景等众多的信息)，还传递着企业管理层的意图，而这些往往受到来 自企业外部环境、内部条件

16、以及员工个人具体情况等多方面的制约。持续发展的成功 企业，其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力 资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。近些年来，国内外对薪酬管理的理论与实证研究呈现出如火如荼的趋势。由于 历史的原因，尽管国内在这方面的研究有自己的特点和经验，但与发达国家相比还是 存在很大的差距。在长期的计划经济时代影响下，我国一直执行全国统一的工资管理 制度，缺乏有针对性的实践经验，现代薪酬管理理论在我国企业中应用较少。当前我 国企业在薪酬管理存在不少问题和症结，包括从薪酬管理观念思想、薪酬政策策略以 及具体的薪酬管理制度，急需解决和改革创新。因此，对新经

17、济制度下我国企业薪酬 管理改革创新进行研究具有重要的现实意义和理论价值，可以为我国企业在新经济制 度下设计和实施具有先进性和实用性的薪酬体系提供一定的指导,提高我国企业的国 际竞争力。本文也正是以当前我国企业薪酬管理所存在问题为切入点，通过分析国际发展 新趋势和借鉴其他国家先进经验，最终提出一系列解决对策本文将薪酬管理提升到 战略高度来认识对特，并以管理学和经济学相结合的视角来设计企业薪酬体系本文的研究方法主要是系统的分析方法和理论联系实际的方法，并采用实证调 查与分析方法和定性分析与定量分析相结合的方法。通过调查，找出了国有企业薪酬 方面存在的问题，从而使后面的薪酬设计有了坚实的实践基础，本

18、文并不局限于对薪 酬作定性的分析，也通过采用公式、图表等，使分析更为透彻、关于我国企业薪酬管理改革创新的研究第一章企业人力资源战略与薪酬管理第一章企业人力资源战略与薪酬管理随着经济的全球化和市场格局的迅速变化，企业生存的外部环境日益复杂，变化 更加剧烈，人力资源作为企业的第一资源，逐步成为企业成败的关键因素。人力资源 管理原有的作用变得具有更长远的思考价值，企业面临的最重要的人力资源管理问题 已不再局限于操作层面上，而是上升到战略髙度，一项优秀的人力资源战略对企业竞 争优势的获取和维持起着重要作用。而作为人力资源管理重要组成部分的薪酬管理也 上升到企业战略管理高度，对企业竞争优势的提升和企业经

19、营目标的实现起着重要作用。第一节人力资源战略是企业谋求发展的第一战略一、人力资源成为企业生存发展最重要的战略性资源人类已经迈入了 21世纪，世界正在经历着深刻的变革。世界多极化曲折发展， 经济全球化不断深入，科技进步日新月异；知识经济发展迅速，世界范围内产业结构 调整步伐也在加快，知识创新、科技创新在经济社会发展中的作用日益重要。以全球 化和信息化为基本特征的“以知识为基础的新经济”知识经济的发展，使知识 成为最重要的终极资源，人力资源作为知识的载体和知识的创造者、传播者、应用者 和发展者，已成为关键的战略资源。人力资源的有效地开发与管理，决定着一个组织竞争力的强弱，这已为世人所共 知。根据世

20、界银行的统计，现在全球64%的财富是由人力资源所贡献的。现代管理科 学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、物力资源、财力资源和信息 资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源，也是最为活跃的资源，它可以迅 速转变为其他三大资源。同时，企业在市场、产品和技术等方面的竞争最终归结为人 才的竞争。人力资源相对于物质资源，具有开发、培养周期长和主观能动作用的特点 只有合理地开发和管理人力资源,才能最大限度地提髙其素质和能力，调动其积极性， 发挥其潜能，从而为实现企业目标奋斗。可见，人力资源己成为企业最重要的战略性资源。二、人力资源战略是企业发展战略的核心当今世界，人力资源开发与管理已成为

21、企业获取竞争优势的重要途径，人力资源 战略已成为企业发展的第一战略，是实现企业战略目标的最重要保证企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所 作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策人力资源战略是企业战略中最重 要的一项战略,它以企业其他战略为依据，同时又影响着企业其他战略的制定和执行： 它是指为取得企业整体经营战略的成功，以保证企业当前及未来人力资源适合企业发 展为标准，以维持和提髙企业长期发展能力为目的，而制定的企业人力资源开发管理 的战略性方针、原则和计划。企业总的发展战略是制定人力资源战略的前提和基础；人力资源战略服务于企业 总体战略，支持企业战略目标的

22、实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确 定的.符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标 的基础之上。人力资源战略能为企业战略的制定提供有效信息。任何一项成功的企业战略的制 定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，另一方面 是企业的外部环境的变化。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供 的情报包括：人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、 人力资源培训与开发的效果等等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所 能提供的情报包括：劳动力市场供求状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况 以及一些关于

23、劳动法等法律方面的信息等。当出现企业间的兼并或合并时，人力资源 战略将着重于企业重组过程中人力资源管理上的协调问题，如被并购企业间工资、资 历和福利计划的接轨，以及其企业文化的差异性和彼此的相容度等。人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。当今世界，国内外市场竞争曰益 激烈，劳动力队伍的结构不断变化、工作的日益复杂化、对信息技术更大程度的依赖 以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资源战 略。例如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造 良好的工作氛围，培养具有献身精神的雇员等等，这些都是企业战略目标得以实现的 有效保证。人力资源战略将

24、从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和 “贡献者”转变。获取竞争优势是企业战略的最终目标，人力资源战略对企业竞争优势的取得具有 重要意义；人力资源战略的实施过程就是企业实现战略目标，获取和维持竞争优势的 过程。为了在竞争中立于不败之地，企业必须获取和维持相对于其他竞争者的某种优 势，这也正是企业战略最终目标所在。人力资源战略作为企业总体发展战略的重要组 成部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得（如图1-1所示)。 优秀的人力资源战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备， 以最低成本和最短时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企

25、业业绩和竞争实力。由于人力资源战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方 面的具体状况，企业人力资源管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人力 资源战略获得的竞争优势难以被模仿，比通过其它手段获得的竞争优势更为持久；因 此，由实施人力资源战略所获得的竞争力是企业生存发展所需要的核心竞争力，是企获取竞争优势企业战略目标f-(核心竞争力）实现人力资源规划人工作分折力员工招聘资员工培训开发源实施绩效考评战 略激励员工内部管理制薪酬与福利定人力资源保护 人力资源管理诊断图1-1人力资源战略与企业竞争优势 第二节企业薪酬管理是人力资源管理的核心内容 一、薪酬管理概念及流程的新变化从字面上看，薪酬（

26、compensation)有平衡、弥补、补偿的意思，并暗含交换 之意，薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报和补偿，这种回报可能是以货币形式支 付，也可能是以非货币形式支付。传统薪酬理论认为薪酬只是工资、奖金、津貼等货 币形式，事实上，薪酬不仅包括货币薪金等这些物质形式，还包括精神上的回报等非 物质形式，并且随着企业性质和管理模式的变革，员工薪酬的侧重点已发生了根本变 化，间接性经济报酬与非经济报酬的部分越来越重要。对薪酬的定义早在1776年亚当斯密就在国民财富的性质和原因研究一书 中提出荣誉是薪酬的重要组成部分，他说：对于一切珍贵职业，荣誉可以说是报酬的 大部分。威尔逊在薪酬框架中也认为薪酬不必

27、总是以现金的方式发放甚至它 还不必总是以外在形式提供，当人们从外在的行动中获得了内心的满足时，某种有意业实现可持续发展的根本保证。义的时刻就到来了。而特鲁普曼对薪酬概念的最新阐述则更体现了这一点，他提出了 整体薪酬，指出薪酬不仅仅是薪水，而是一种投资和回报体系.由十种不同薪酬成分 组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向：准确的阐述可以通过一个由十 种薪酬成分组合而成的等式（1)表达出来：tc= (bp+ap+ip) + (tfp+pp) + (oa+og) + (pi+ql) +x(1)其中：tc=整体薪酬；基本工资；附加工资，定期的收入如加班工资等； ip=间接工资，福利；wp=工作

28、用品补贴，由企业补贴的资源； pp额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；0a=晋升机会； 0g=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助； pi二心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足； ql=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素； x=私人因素，个人的独特需求 现代企业更注重其中的无形报酬，包括对员工的尊重、发展机会和对员工做出贡献的 承认，它不同于有形报酬在员工做出贡献后把钱扔给员工了事，它更注重培养员工的 内在满足感从而能消除有形报酬所带来的消极影响。薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理在企业运营管理中的重要地位，所 谓薪酬管理是指企业针对所有员工所提供的劳动来确定他们应当得到

29、的薪酬总额、薪 酬结构和薪酬形式等以及进行其他一切与薪酬有关的管理活动的过程。在这一过程 中，企业必须就薪酬战略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬模式、薪酬制度设 计、薪酬政策以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时作为一种持续的管理过程企 业要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬问题与员工进行沟通，接受反 馈，对薪酬系统本身做出评价并不断予以完善。此外，还需要将薪酬管理与企业人力 资源管理职能紧密结合发挥最大效用，例如与职位评价设计、员工招募与觀选、绩效 管理以及人员培训开发等匹配。薪酬管理主要内容由三个部分组成：（1)构成薪酬体系基础的战略，(2)薪酬设 计，（3)薪酬目标。具体来说

30、由这三个部分组成一个薪酬模型，它涵盖了薪酬管理的 基本内容，也就是说它构成了一个完整的薪酬管理过程流程，如图12所示。工作职位职位.内部薪酬效率分析说明评价结构薪酬设计薪酬战略目标 外部 竞争性市场 界定市场 调查政策线薪酬水平员工贡献定功 年薪绩效 定薪激励 指导-激励方案薪酬体系 管理规划预算沟通评价绩效成本质量公平合理 图1-2薪酬管理流程图 二、薪酬管理在企业人力资源管理中的地位迅速提升第二次世界大战以后，世界经济得到了迅猛的发展，经济学家为了解开经济发展 之键，提出了种种理论来解释世界经济的发展。经过多年的研究，芝加哥大学教授、 诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨在20世纪60年代初提

31、出了人力资本理论，成 功地解决了经济学家二战以来未曾解决的经济增长的源泉问题，揭开了当代富裕之 舒尔茨认为人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和 技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资源就是人 力资源。当代经济学家普遍接受了舒尔茨的观点，认为土地、机器、资金等不再是国 家、地区、企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家发展之根本。在现代市场经济中，人力资源开发管理以吸引、留住、激励、幵发人才为主要目 的，成为了企业管理的最重要职能，受到了学术界和企亚界的普遍重视而薪酬管理 可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、影响最大的部分，它是企业人

32、力资 源管理的核心内容。总体来说，薪酬的功能与人力资源管理的总功能是一致的，也是 吸引、保留、激励企业所需的人力资源，激发员工的良好工作动机和创造优秀绩效的 热情，即调动员工工作积极性，使他们愿意为企业努力工作。这对企业保持和提高竞争力有很大影响，尤其是对处于转型期的我国企业来说，这方面的意义更为突出.健 全合理的薪酬制度具有以下功能：增值功能，即薪酬是人力资本投资，虽然薪酬本身 不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略管理及其实践，用薪酬交换劳动者的 活劳动，使劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益；激励功能，是薪酬的 核心职能，薪酬作为企业人力资源管理的重要工具，可以用来反映和评价

33、员工的工作 绩效，促进劳动者工作数量和质量的提高，从而保护和激励他们的工作积极性，以提 高企业的生产效率；协调与配置功能，即通过薪酬杠杆传递管理者的意图，协调员工 与组织的关系，并与其他系统有机结合，实现企业内部资源的有效配置：帮助员工实 现自我价值的功能，薪酬可用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的要求，对这 些要求的满足，在某种程度上也能满足自我实现的需求”。因此，搞好企业利润在自 我积累与员工分配之间的关系，客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳 动者，尽快建立起适合本企业特点和需要的规范化薪酬管理体系，从而既有利于企业 的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，就成

34、为了企业必须解决 的问题。为此，企业应树立全方位的薪酬管理意识，最大限度地开发企业中各种人才 的潜力，为企业参与市场竞争创造一个稳定团结、充满活力的后方环境，从而更好地 发挥薪酬管理对提升企业竞争优势的作用。第三爷当今世界企业薪酬管理发展的新趋势一、薪酬管理理念新发展管理理念的创新是管理实践创新的前提。自90年代以来，发达国家在薪酬管理 理念上有以下几大发展趋势： (_)、重新认识薪酬概念传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货帀工资感兴趣。与古典经济学理论 相应，传统企业管理理论一方面认为薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投 资者带来收入的一种资本形式；同时又将报酬作为唯一的员工激励手

35、段，“企业的成 功主要取决于是否釆用了最新的工资体系。随着企业性质和管理模式的变革.员工报酬的成分发生了实质上的转变.间接经 济报酬和非经济报酬的部分显的更加重要,与物质报酬完全不同的精神薪酬也日益受 到关注.报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念进行重新认识，薪酬被赋予 了一些现代管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，员工的报 酬更体现了一种劳动力投资回报.一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对 员工内在价值和创造潜力进行发掘，对薪酬的认识已从传统的直接经济报酬、劳动成 本观发展到全面薪酬观。(二)、重新认识薪酬公平公平付薪问题历来是薪酬理论中特别有争议的焦点之一

36、，因为合理而公平的劳动 报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳动纠纷。传统理论将公平绝对化并 将其与平等等同起来，使管理者无所适从，也容易引起劳资纠纷。近年来，一个与薪 酬公平化思想相关的概念“可比价值”被提出，它发展了传统的同工同酬概念，指出： 即使市场工资率和工作职责不同，对于同等可比价值也要求同等报酬。可比价值要求 诸如公司的护士与电煤工这种不同性质工作的价值进行对比付酬.用“可比价值”来 解释公平付薪理论，是薪酬的内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大 的基础上，引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上，使得企 业的管理更为灵活和现实。(三)、行为科学和

37、心理学的广泛应用关于人的需要满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求中，金钱只能满 足某些需求而绝非全部。金钱能满足的往往是物质需要，属较低层次的。成就、权利 或者自我实现属于员工的精神需求，它对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通 过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重 要的手段之一，让员工感到自己是企业的主人，从自身利益出发去关心企业的效益与 发展，消除员工和企业的隔阂，将员工的个人利益和企业的长远利益结合在一起。许 多新的薪酬管理方式的出现，例如，间接报酬和非货币工资份额增加、工资等级的宽 波段化、工资度量集中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与薪

38、酬管理的部分工作等， 都是这种努力的结果-(四)、人本主义思想在薪酬管理中的直接体现具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式目前在许多发达国家的 企业中得以广泛运用，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以 人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代，这种方 案被称为开发型方案。开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力 资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的 工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩目的 是通过加大工资中的撖励成分，换取雇员对企亚的认同感和敬业精神。此外，

39、企业积 极让员工参与职务评价，能够增加员工的公平感，减少暗箱操作的嫌疑，在一定程度 上减少对薪酬制度的不满。二、薪酬战略、管理政策及薪酬制度结构创新如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是企业战略中的 一个链条。在以创新为特征的企业管理中，薪酬管理创新愈益成为企业管理战略和管 理政策创新的一个有机组成部分-(一)、重视薪酬调査和相关信息的获得在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普及，成为企业制定发展战略的基 础资料来源。美国内务部进行的一项雇主调查显示，93%的通过调查资料确定企业工 资水平；55%的雇主认为进行工资调查是非常重要的。一些咨询机构幵始提供工资调 查服务，一

40、些行业和专並协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬 信息。同时企业还需重视内部信息的获得，主要包括员工满意度调查和员工合理化建议。(二)、跨国公司薪酬设计和管理成为创新热点企业经营的国际化带来的直接课题是跨国公司如何确定薪酬方案和进行薪酬管 理。全球工资差别的加大，首先对跨国公司的薪资管理提岀了挑战，主要的问题是如 何对其海外公司的员工进行付酬，是与公司总部所在国，还是与东道国的工资水平挂 钩。许多公司釆取了高于东道国工资水平的薪酬政策，目的是为了使侨居海外的员工 安心工作，而且有效地吸引了当地的人才。这种工资政策为跨国公司带来了极大的效 益，却给一些发展中国家的企业带来了致命的

41、伤害，加剧了人才竞争的压力。我国目 前国有企业的人才流失与外商投资企业的高薪政策和高薪计划有着直接的因果关系。(三)、业绩、技能工资体系管理创新绩效薪酬制度（performance-related pay,简称prp方案）即与绩效挂钩的薪酬 制度。这种制度一是减少固定薪酬比例，扩大变动薪酬比例，以员工个人或团队的绩 效取代工作量测定作为计酬的基础；二是让员工参与利润分享，采用了以业绩为基础 的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70%的大型企业采用业绩工资方式(milkovich and newman, 1993).许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。90年代初期在英国进行 的1000家企业的调査显

42、示，不少企业改革传统的工资体制，一些大企业开始实行第 三版的业绩挂钩工资，即在不断调整和修改的基础上.为高级主管提供奖金和股票期 权(micknaandbidiy, 1995)。日本这样的长期实行年功序列制工资的国家，也开始 引进业绩工资系统：1991年，日本采用业绩工资的企业为10%, 1992年上升为14%, 主要是企业管理者阶层(pollack, 1993)。传统的以职务为基础的等级薪酬制度遂步 转变为以职务为基础的绩效绩点薪酬制度.技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力幵发的新型工资体系，已经 取得了新的进展，并被认为是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。西方一些企业 之所以实

43、施技能工资体系主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过 报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后，随着企业对人力资源开发 的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作缩减，管理者的提升计划减少等现象的出 现，技能工资更成为新的员工激励机制。与业绩相比，技能工资比较强调团队作用，强调“人的开发”。以往的人力资源 管理，从招聘到薪资管理；从晋升到人员开发，都是以职位为基础的（即所谓 job-based),发达国家从上世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础己经 由以职位为基础转变成了以技能为基础(skill-based).这适应了知识经济及科技的 发展，由此，通过薪酬制度改革

44、促进对人的技能开发。(四）、薪酬制度的多元化这有两个层面的含义。首先，全面薪酬理念的确立，要求薪酬制度既要有物质形 态的外在薪酬，如工资、奖金、津贴、福利、红利、股权收益等物质薪酬形式；又要 有精神形态的内在薪酬，包括企业文化氛围、工作的满意度及成就感、晋升培训的发 展机会等多元要素，实现物质激励和精神激励的完美结合，这就是目前提倡的全面薪 酬制度。其次，不同组织之间或同一组织内部的薪酬制度也是多元化，不存在适用于 一切组织一切部门的统一的薪酬制度。每个组织都要根据实际需要和可能选择、设 计、创新一种或几种最适合自己的薪酬制度。(五)、薪酬等级的宽频化所谓“宽频化”亦称宽带化，就是将工资等级线

45、延长，将工资类别减少，由原有 的十几个减少至三、五个，在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准各类 别之间工资标准交叉。传统的薪酬制度可能有二三十个或更多的等级.每个等级薪酬 区间最髙值与最低值的变动幅度只有4050%或更低。而宽频化的薪酬制度将薪酬等 级减少一大半，甚至只有几个等级，但每个等级薪酬区间最髙值与最低值的变动幅度 可达200300%甚至更多，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。宽频化的薪酬 制度打破了等级森严的官僚层级型组织结构和束缚员工发挥主动性和潜能的管理体 制，适应了企业组织结构扁平化、团队合作、薪酬分配技能导向和绩效导向的新型管 理战略，形成一种新的薪酬管理系统及操

46、作流程，具有明显的优点：宽带薪酬结构在 很大程度上突破了传统的薪酬结构所维护和强化的严格的等级制，有利于企业提高效 率以及创造参与型和学习型的企业文化，有利于员工个人技能增长和能力的提高，有 利于职位的转换，能很好适应市场供求变化。(六)、薪酬制度团队化随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认 识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业 绩：另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作 方式，以团队为基础开展项目攻关，强调团队内协作的工作方式正越来越流行-与之 相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划

47、成为一种必然发展趋势，其激 励效果比简单的单人激励效果好；由此，基于产出的个人绩效薪酬制度转向基于绩效 的团队薪酬制度。(七)、薪酬激励长期化长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，薪酬短期激励使得企业员工短 期行为的导向明显，不利于组织核心竞争力的提高和长远发展；而薪酬计划的长期激 励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的 利益，而不是只关心一时一事。在发达国家目前比较盛行的员工持股计划(employee stock ownership plans 简称 esops),股票期权（stock option)资本积累项目 (capital accumulati

48、on programs),股票增值权(stock appreciation rights)、限 定股计划(restricted stock plans),虚拟股票计划(phantom stock plans)和股票 转让价格(book value plan)等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。以股票期权制度为例，期权制通过股票期权将组织的目标函数转化成经营管理者 收入的一个变量，使期权收益成为组织长期利润的增函数；而期权收益来源于外部资 本市场而非组织支付的现金，这就使期权制成为现代组织中一种成本低、效率高的激 励与约束相统一的薪酬制度。期权制的优点：一是长期激励力度极大能整合、优化

49、人力资源配置，吸引和稳定优秀人才；二是减少代理成本，尤其使激励成本降到最低： 三是有助于克服经理人员行为短期化，提高经营业绩；四是有利于吸引外部投资；五 是有利于形成多元化股权结构更好地发挥产权机制的功能。正因为期权制优点和实 使其发展迅猛，如1999年美国100%的高科技公司和90%的上市公司都 有期权制计划，全球500强大工业企业中，89%以上实行期权制。而且长期计划的实 施对象也由过去企业的髙层管理人员和相对贡献大的核心员工，逐步推广至普通员 工，实施宽基础的长期激励计划。(八)、薪酬管理的弹性化、个性化现代经济学认为工资具有刚性，但这是从一个较长的时间段，对全社会劳动力市 场工资总体水

50、平的变化进行观察所得出的结论，属于宏观经济运行变量。而在微观经 济层面上，工资的刚性必须让位于薪酬的弹性，因为高弹性的薪酬、动态化的分配， 可以消除平均主义分配和员工惰性，使薪酬真正反映员工的绩效、价值和贡献，提高 薪酬激励效率的关键因素。薪酬制度的弹性化一方面表现为组织的整体薪酬水平随组织的经营状况和绩效 水平变化上下浮动，以体现组织与员工利益共享的关系，并有助于控制人工成本，解 决组织支付能力的矛盾：另一方面表现为扩大变动薪酬的比率(研究表明变动薪酬达 到员工总薪酬60%时会产生强大的激励效应)，实行多样化的薪酬形式(如绩效工资、 奖金、红利、股权激励、突出贡献员工的专有奖励方案等)，同时

51、完善和严格执行绩 效考核制度(如近年来流行的平衡计分卡考核指标体系和无级系数考核法等)，将员工 的绩效与其薪酬直接挂钩，根据效率优先兼顾公平原则拉开员工收入差距，使员工实 际薪酬收入与其实际贡献更紧密挂钩，以促进组织内部的良性竞争，激发员工的积极 性。此外，弹性工作时间制度也可为薪酬制度弹性化另辟躍径。企业员工每个人个性上的差异，使其具有不同于他人的偏好，由此构成了其独特 的自我价值判断体系：而且人的个性发展要经历不成熟到成熟的过程，人的行为又受 其对目标价值的预期和组织环境等因素的影响.既然个人的自我价值判断体系不同并 且处于变化之中，所以组织内部不同的员工会有不同的偏好(霈求)、目标价值和

52、相应 的行为为了提高激励的效率，组织就应针对员工不同的偏好和目标价值实施不同的 薪酬策略，量身定做制定不同的薪酬制度，即薪酬制度应具有个性化的特征.目前最 常用的方法是采用选择性薪酬，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的薪酬组合 并进一步推出自助式薪酬管理模式。自助式薪酬就是员工根据自身的需求、兴趣、爱 好及家庭情况来制定个人的薪酬模式它是一个交互式的薪酬管理方式，由企业和员 工共同抉择自己的薪酬组合：企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付计划，由员工 自己选择自己的薪_组合模式，就像超级市场购物一样，超市对顾客提供名目繁多的 商品，由顾客选择决定自己所需的货物，超市也要根据顾客的需求变化来调整

53、货物种类,以便更好的满足顾客的要求。(九)、薪酬制度的透明化、公开化模糊薪酬与透明公开薪酬孰优孰劣，至今尚有争议。从最近的资料里看，支持透 明化的呼声越来越髙，占主导的意见和做法，是实行透明化、公开化的薪_制度。薪酬制度的透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工之间公平性的有力支柱，它 向员工表明：组织的薪酬制度是建立在公平公正公开基础之上的，薪酬高低有其科学 依据和合理性；鼓励所有员工监督其公正性，并对组织的薪酬分配提出申诉或建议。 透明薪酬的公平性使其激励功能大大强化；模糊薪酬则容易在员工中产生“薪酬不平 等”的印象，使薪酬应有的激励作用大大减少。而且，实行模糊薪酬的组织事实上也 难以长期保持

54、其薪酬的模糊性，员工会通过各种渠道了解同事的工资额，使模糊薪酬 很快就变得透明。在这过程中，员工可能会产生猜疑、妒忌心理或吵闹、别有用心的 挑唆等行为，会严重破坏组织的人际关系和团队合作精神，其负面效应往往大于模糊 薪酬可能产生的正而效应。(十)、专门人员的薪酬设计专门化现代企业的分工曰益细化，员工之间的工作性质和内容差距在扩大，这就要求对 其中专门性比较强的岗位，设计针对它们特点而独具特色的薪酬制度比如，营销人 员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这瘦人员 的薪酬时强调专门性和针对性。 (十一)、网络薪酬管理从企业角度来说，薪酬管理的高效率源于良好的信息系统，只

55、有最新的、最准确 的、最及时的信息才有可能把薪酬直接与工作表现、质量和顾客满意度结合起来。企 业越来越多地利用网络资源和企业信息系统使薪酬的管理更加科学、安全和快捷。第二章国外企业薪酬管理及其启示世界经济合作与发展组织在1991年提出了成功的市场经济的三种主要模式：消 费者导向型市场经济模式、行政管理导向型经济模式、社会主义市场经济模式。在这 三种典型市场经济模式的基础上，各国产生了不同的管理思想，形成了各具特色的企 业管理方式。作为企业管理的主要内容之一，企业薪酬制度的形成和发展也受其经济 体制和社会文化背景的影响，各国都有其独到之处。第一节欧美企业的薪酬制度 一、美国企业薪酬制度美国是典型

56、的市场经济国家，美国经济属消费者导向型市场经济模式，又称“自 由主义的市场经济”。在美国，全国没有统一的薪酬制度和标准，企业的薪酬决定主 要是通过市场机制确定的，一般有三个环节：根据劳动力再生产费用和劳动力市场供 求关系形成劳动力价格；公司根据“吸引人才、“内外部平衡” “奖优罚劣”等原则， 依据社会上各种劳动力价格，决定本公司同类雇员的工资水平；劳资双方进行谈判， 最终确定双方都能接受并以契约或集体合同形式体现的工资水平。不参加工会的工 人，也可以与雇主协商工资水平及增长幅度。在有工会组织的企业里，通过雇主和工 会组织集体议价商定，签订集体合同加以确定，合同的期限一般为两年，详细规定两 年期

57、间内薪酬分阶段的增长数额，以及有关福利待遇的标准。联邦政府除通过法律规 定最低薪酬和加班工资标准外，对企业具体薪酬事务一般不加干预。在薪剛管理形式方面，美国的薪酬制度就是以职位划分为基础的等级工资制，即 职位评定制度。它是根据一个企业的工作情况，将其分解为许多工作岗位，再根据每 个岗位的工作质与量，确认从事这项工作的员工的知识与技能.在这种对企业每项业 务的分析和评价的基础上，规定各岗位员工应得的薪酬。在薪_差别方面，美国实行弹性的激励性的薪酬制度，薪酬级别很多，升级的次 数也多，最髙薪酬与最低薪酬差别悬殊，前者经常是后者的几倍甚至几十倍，而且薪 酬受种族性别等影响.一般初级管理人员的平均薪金

58、收入是蓝领工人的1.5倍，少数 技术水平高的工人或特殊工人的报酬会超过初级管理人员的报酬中级管理人员的年 薪收入一般是工人平均收入的2.5倍以上，商级管理人员与一般员工的收入差距很 大，并因公司规模大小和所在行业而不同。据调查，美国20世纪80年代大型公司(销 售收入300亿美元以上)的总裁年收人为一般工人收入的109倍，20世纪90年代其 差距还呈扩大趋势。美国企业一般都独立决定本企业的薪酬政策和职工薪酬标准、薪酬形式及支付办 法。企业职工的薪酬收入主要由基本薪酬、激励性薪酬和福利津贴三个部分组成.基本薪酬是对一定工作职位所规定的薪酬等级和标准。基本薪酬的主要目的是吸 引和稳定合格的劳动力。美国大多企业实行“计时工资制”.行政人员一般实行年薪 制，工人一般实行小时薪资制，也有些企业实行“计件工资制”。全美约有50%以上 的工人按小时支付工资，工人薪酬的构成大体情况是，基本岗位工资占其总收入的 4080%。激励性薪酬是以高于规定水平的生产率作为基础的各种薪酬形式。激励性薪酬的 主要目的是提高职工的积极性，鼓励他们更好地完成任务。激