2020年金融保险银行绩效考核机制的转变方向

1、（金融保险）银行绩效考核机制的转变方向银行绩效考核机制的转变趋势经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商 业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作 为改革的壹项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行 承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值 (EVA)以及风险调整资本收益 率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户 的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩 效评价和考核体系中发挥着核心作用。新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对壹定阶段运营管理

2、状况和战略执行的检验和价值判断，同 时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的运营发展理念。现代商业银行经历 了壹个从追逐规模的粗放型运营模式向重视平衡风险和利润、重视质量效益的集 约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代运营理念。因此，其绩 效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步 转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大 化，从投入/ 产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向 的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门

3、、各业务、 产品、客户等内部结构的投入 /产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩 效考核体制相比传统模式，无论在管理内容仍是管理环节方面都要复杂很多，在 考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，仍要考核投入、过程、非财务指 标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内 部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行运营管理理念的 更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效 考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现 增

4、值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品 组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡（BS）等技术建立全面的绩效考核体系, 且根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这壹绩效考核体系的核心管理工具，且运用经济增加值和风险调 整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化 比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方 先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 壹是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于 核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会

5、计系 统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多 个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础 上，实时监控业务的变化，且根据业务发展的变化和需要调整运营策略。 三是设置灵活的资本成本率 （机会成本 ）要求。为了体现业务结构和战略发展重 点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理 方面逐步摒弃了早期的单壹做法，执行有区别的资本成本率。四是财务指标和非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代 替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工

6、满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立 各指标间驱动因素的因果联系，尤其是和改善绩效之间的关系，使银行的各级机 构明确资源投向和发展方向。五是绩效考核和长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成 本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业 绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进 银行壹方面通过平衡计分卡系统设置壹系列非财务指标，建立市场、客户、员工 以及内部管理等潜在发展要素和财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能 够和银行的战略目标保持壹致；另壹方面，把每个业务单元的战略分解为规划期

7、 内各年度的运营发展目标，且进壹步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战 略能够落实到最基层单位，从而使管理层能够清晰了解且选择战略进程。国内银行绩效考核体制的发展 创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业 银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了 绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资 产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资 产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的运营管理体制变革产生显 著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质 量

8、为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转 型的壹个重要指向是建立以资本集约化为运营准则的价值管理体系，在此基础 上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效 益和质量的绩效考核体制。经过俩年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽 管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较壹致地突出了以下几个方 面的改进：壹是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上 强调资本成本的概念，且在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资 本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占 比。

9、二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际， 部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资 本充足率和考核期末风险资产计算资本占用，且通过确定资本成本率核算资本成 本和经济增加值，仍有部分银行进壹步发展到运用按产品或授信特征确定经济资 本占用系数的方法计算经济资本占用，且在计划或预算内考核资本占用和经济增 加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级运营机构以经 济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要 是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大 对管理部门和人员考核的量化比

10、重，且依据考核结果配置增量资源和兑现激励。 四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化 管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银 行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步 的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地 分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和运营管理成本等财务成本耗费， 为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技 术仍处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。 目前存在的不足新的绩效考核体制尽管进步显著，可是在实际运用中

11、仍然面临不少待解的问题。 深圳银监局在 2004 年、上海银监局在 2005 年先后就区域内中资银行绩效考核 体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾 向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管 要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能 建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标 体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体 制，主要存在以下几个问题。壹是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤 其缺乏客户服务质量、员工发展、内

12、部管理和控制等前瞻性指标，仍不能有效反 映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经 济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行仍处于起步阶段，其相对复杂的核 算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于 知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基 层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系和旧 运营模式的“俩张皮”现象。二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用仍处于初步 探索阶段，数据储备和数据质量仍远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济 资本和经济增加值的核算基本上仍

13、只能做到模拟，现有的系统仍不能完全实现对 各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占 用系数上仍比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实 际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。壹些银行采用以监管资本代替 经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承 担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。且且，以 8% 的监管比率通过风险 资产规模倒算资本占用，壹般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低 风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价 的效力降低。仍有部分银行采取经济资本占用收费且计入产

14、品成本的考核管理办 法，这也和经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定 价及绩效考核管理。三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利 润基础上减去资本成本，部分银行采用单壹资本成本率的管理办法。单壹法表现 为俩种情况，壹种是对规模 （风险资产余额或增量 ）预算部分和超预算部分执行壹 致的资本成本率，另壹种是对不同业务单元执行壹致的资本成本率。前壹种情况 不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情 结”，后壹种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银 行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元

15、对银行的价值贡 献。四是和长期战略联系不紧，偏重结果管理。和银行的长期发展相对脱节不仅由于 非财务指标设计的不充分，仍因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制 定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算且层层分解到各级机构和个人，使 之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工 作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也 限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。 尽管能够通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资 本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期 业绩

16、的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。改善绩效考核体制的建议绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立和 西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设 计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考 核目标上要充分考虑长期战略和短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银 行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。壹是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分 重视非财务指标的作用，在资产质量、资本 （资源 ）利用效率的基础上增加有关内 部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条

17、件积累成 熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服 务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。 同时，深入研究财务指标和非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已 采用系数法分配经济资本的银行，应进壹步细化系数类别，完善区域、行业、产 品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂使用监管资本代替经济资本 的银行，应依据风险特征和业务需要围绕 8% 的监管资本充足率按大类设置资本 占用比率。无论采取什么模式，最终仍是需要不断完善数据积累，建立经济资本 分析和数据处理技术平

18、台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高 经济资本计量和管理的精度。三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权 重设置上应充分体现这壹要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单壹 资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，且根据银行 的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考 核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即壹定的经 济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果 的考核，仍应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理 更为科学。四是逐步建立绩效考核的战略导向。强调银行制定的发展战略能够引导各级机构 和个人在不同考核期的