品质成本管理..doc

1、二十一、戴明理念為预防及持续改善之根本:戴明认為提高品质明智的办法是采取预防為主 .一般而言 ,预防措施分為两类 : 一类為员工的工作态度 ; 另一方面為应用正式技术 ,在开发早期 ,就确认出可能之问题,使其在未发生之前 ,即能防患未然 .主要是在员工方面 :其包括高阶主管 ,中坚干部和一般员工三层来讨论.作為高阶主管其主要责任為:1. 能开创改善產品品质及服务為组织的恒久目的 ,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划 ,组织高阶主管是指谁负责 ?(1). 请用具体的话说明我们所提供的產品/服务之品质究竟指什么 ?(2). 请明确定今年及尔后五年的品质(或绩效标準 )是什么 ?(3). 界客

2、组织的服务对象 (顾客 )-现有的 ,想争取的 ,以及失去的客户 ;(4). 组织是否以创新為恒久之目的?即在品质 /服务上不断出陈推新 ?(5). 组织是否能在即定之成本限制下 ,创造更令人满意的服务 (不是偷工减料 )?是否计画将来应增强职员新技能 ,并加以再训练和再教育 ,提昇客户对组织產品 /服务之满意 ,研究新工程方法 ,管理方法 ?(6). 是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?是否致力於事务品质之改善?(7). 工地主任及总经理等干部知道具谁负责?他们如何表现组织所定下的恒久目的?(8). 组织是否明白将上述之恒久目的转换為社区住户之服务?(9). 董事会是否能连贯的持之有恒?2

3、. 採取新理念 :营建业处於新经济之挑战时代 ,应不再容忍以往习以為常的迟延 , 错误 ,物料不良和手艺不佳 .(1). 所有员工 (含小包 )是否了解其份内工作 ?主管是否了解部属之工作 ?训练方法是否落伍 ?督导是否不适 ,无效 ?(2). 董事会是否信奉此新理念 ?是否投入资源实践此新理念 ?是否有再职训练 ?3. 是否尽力採用统计等科学方法来获得品管依据 ?(1). 进料 (各建材 ,设备 )是否有统计品管之情报?(2). 是否有组织各项服务之水準统计 ?是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度 ?(3). 是否有记录失败 ,缺点 (如施工错误 ,用料错误等 )之成本制度 .4. 不

4、再仅凭标价来取拾供应商 .除了要考虑价格之外 ,组织也应定出有意义的品质衡量尺度 ,并责成供应商遵行 .(1). 组织决定 (选择 )供应商之基準是什麼 ?是否仅採取比价方式 ?(2). 地於每一种建材 ,设备之供应商数目是否太多 ?5. 寻找问题改进 :(1). 主棺是不断的对系统精益求精(设计 ,进料 ,物料成份 ,维护 ,机器改进 ,训练 ,督导,再训练 )?6. 创立新的在职训练方法 :(1). 是否有发展导师之观念 ?(2). 有无加强在职训练 ?(3). 是否敎育员工在职务上应用统计方法 ?(4). 是否明白 ,清楚界定所有工作的需求和考绩办法 ?(5). 是否训练帮助员工达到其管

5、制状况 ?7. 创立新方法督导职员 :(1). 主管是否花时间协助职员做好工作?(2). 考绩是以量為主还是以质為主?(3). 主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙?(4). 是否敎导下属善用病患调查之方法?(5). 主管对於领班所报告的固有之缺点 ,机器未维护 ,工具不完全 ,作& 定义模糊不清等障碍 ,是否立即改善 ?8. 使每人都不必恐惧心 ,而能有效献身公司 .(1). 是否将中心重视员工之心意传达给员工知道?(2). 是否有採纳员工意见 ,建议之管理 ?9. 打破组织内部部门之障碍 ;(1). 研究 ,开发 ,销售和生產人员 ,是否同心协力 ,来预见生產时各种物料和规格 ,可

6、能遭遇的问题 ?10. 废除要求部属突破生產力而却无实质方法的数字目标 ,标语和口号 .(1). 员工是否知道公司之各种绩效 ?(2). 主管是否能显示帮助部属成长之証据 ?11. 废除规定工作数量的工作标準 .(1). 员工是否了解中心的目的是服务之品质?12. 移除职工不能以其工作自豪的障碍 .(1). 是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管製状态中?13. 创立充满活力的教育和再训练专案 .(1). 中心是否有新技能再训练方案 .14. 在高阶主管管理团队中 ,建立每日以上 13 点為奋力目标的构架 .(1). 是否设立有效之 TQC 推进委员会 ?(2). 是否有拟定 ,检讨品

7、质策略和品质改进计划 ?除此之外 ,高阶主管的另一项重大责任 ,就是要使预防性 QC 能生根 ,此一定使全员能参与 ,下面是一些推进要点 :1. TQC 推进要是真正的管理参与 ,而不是口号 ,否则最好不做 .2. 要把员工的贡献和意见当一回事 ,使大家有成就感 .3. 大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献 .4. 除了现场工场之外 ,事务单位也一样重要 ,大家要目标一致 ,做法配合 .5. 推行的组织要单纯 .6. TQC 推行的筹备功夫要仔细周全 .7. TQC 的活动内容要能引发员工的兴趣 ,员工才觉得有意义 .8. 努力使 TQC 推行表保持新鲜感 ,也要和组织职掌配合 .9. 要有人

8、 (现场小组长等 )带头领导 .10. 请特别注意 ,一切推进活动要”切实” ,也要尊重各现场 ,要求各阶属都参与 ,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.11. 员工必须了解有关工作或计划的全部概况 ,例如我们可以用口头传述 ,海报 , 图表 ,报告和展示会等有效方法来沟通 .12. 要让每一员工有表达品质改进的建议管道和方式 ,每个建议必须经过适当的评估 ,并将其结果告知员工 .13. 由参与的职员自行设定目标时 ,成效可能较其他方式更彰著 .14. 对於良好建议及超越设定目标绩效的行為 ,要公开嘉奖 ,嘉奖的方式很多 ,但工以荣誉方式经过公平 ,有意义的评估 ,后再加以表扬与奖赏 .中坚干

9、部和一般员工方面 :1. 大规模的教育训练 :所谓大规模 ,我们是该要各阶层 (上,中,下)和各职能 (市场分析 ,企划 ,设计 ,施工 ,维护等 )都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容 ,至少要分 TQC 态度 ,学识和技能三层次 .在态度方面 ,务必使公司全员真正相信良好的品质 ,卓越工艺 ,完善设计和周全服务是企业命脉之所击 ,而在品质学识方面 ,员工应了解其个人和公司一般性品质问题 ,并要学习解决特定品质问题的新方法 , 以及要接受 ,建立 ,发扬品质管製之原理 ,事实和实务 .在品质技能方面 ,必须养成员工有合适的体能 ,心智 ,能务来从事必要之品质作业 .我们

10、相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC 之成效才会持续并日益精进.2. 年年 (专案接专案 )持续的品质 ,绩效改善 :各行业也应该养成”年年不断的品质大冲击”之好习 ,因為唯有一个专案接一个专案努力不懈 ,才能累积经验 ,才能进一步使 TQC, 活动力成熟 ,以成本改善為例子 ,营建业要是设法依累积之业积 (所谓经验 ),将成本以约 15% 的学习曲线下降 , 大家就很难在市场上竟争 ,因為竟争是讲求学习曲线 ,竟争是无情的 ,竟争优势是要有策略的 ,TQC 就是能產生竟争优势之最佳策略 .其实 TQC 体质改善并不仅是成本 ,品质或交屋期限的改善而已 ,应追求管理的持续发展 ,随著对 T

11、QC 认识的增加 ,我们应强调前瞻性管理之充实 ,即强调标準化和计划化 ,而且多加强前馈的管理功能 .不必一味等事故发生之后才补救 .另外 ,随著组织愈成熟 ,大家对品质的认识就不仅止於產品品质 ,也会了解品质 ,成本 ,生產力是一体的 .同时 ,也会强调是否任何事情第一次就做好 ,其素质又如何等 ,也视為该组织所追求之 TQC 的内容 ,另一方面 ,成熟组织会更注重防患未然 ,即除了将问题快速矫正之外 ,会进一步思索潜在问题的预防 ,也会养成品质改善 (打破现状 , 品质突破 )的习 .至於推进正式之计划 ,来预防產品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及 ,其实 ,这就

12、是 TQC 的工作 ,尚有许多可以努力的地方 ,此方面之重点 ,应先由市场和设计部门著手 ,较容易实效 ,我们先介绍典型之实务 ,如下 :活动典型的品保实务广告检讨技术上是否正确 ,法理上可否通过 .修护训练指导修护员彻底地了解產品功能和客户眼中重要的品质特性.技术出版物 检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.零件分销拟定製度以确保送达客户的是合格的零件.仓储拟定製度以确保适当储存,辨认 ,保护產品及特定的库存品轮放法.產品规格 拟定製度来检讨和确保新產品设计前的每一品质特性都能取悦客户 . 设计检讨 在製造前应先拟定妥善 製度来检讨和确保 產品的製造,重製能力和品质特性 .模型检讨拟定製度检讨

13、并确保交货前可靠的產品功能和品质特性.產品証实没问题后再大量生產 .供应商管理 要求供应商保証并提供管製.二十二、预防成本的基本理念本章所要讨论的问题為:1 依全局性的讨论 ;2 行销上的预防措施 ;3 设计上的预防措施及4 作业 ,製造上的预防措施等顺序来讨论.一般產品计划书包含下述的大项:1 為高阶主管作的摘要 ;2 生意计划及目的 ;3 开发计划 ,一时程 ,材料说明 ,资源等 ;4 產品开发计划 ;5 品质计划 ;6 生產计划 ;7 本专案预期成果 ,回收图示 ;8 绩效衡量及奖励计划 .总而言之 ,為了能使公司迈向”零不良” ,我们要设法从各角度 ,开发方法和实务 ,使员工在第一次做

14、时就将事情做好 ,这是我们最大的挑战 .二十三、行销上的预防性品质保証措施Martin.R.Smith在”成功的行销品保技术”中的重点為:1 厂内应用和 2现场应用两方面 :厂内应用现场应用保固及政策性索赔修护服务的训练客户契约和订单档案的处理 应答客户的问题销售及技术资料的检讨 机械的装配 ,安装竟争力的评估 客户满意程度的调查 ,保固后的稽查 .保固及政策性索赔 :保固索赔的处理绝非是市场部的事 ; 品保一定要负起责任 .我服务过的某大设备製造厂 ,曾将保固和政策性索赔的处理 ,由市场部转嫁到品保部 .原因是高阶层疑心市场部為取悦客户 ,不惜在保固费用上出手大方 .多来自品保一向担任保固服

15、务中心经理的幕僚 ,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔 .销售及技术资料的检讨:本质上是在放行前 ,要确保所有公布的文献都交待清楚了 ,在技术上正确而法理上也没有问题 .竟争力的评估 ;通常由品保工程和產品工程 ,一起来评估產品的设计特性 ,功能 ,可靠性及其他因素的市场竟争力 ,大部份公司都用这种技法 ,并且公认其為衡量產品竟争力所不可或缺的一环 .修护服务的训练 ;品保技术大可在这方面大显身手 ,可惜却常為品保所忽略了 ,修护人员对產品品质的支援方面影响很大 ,姑且不论產品的设计和製造多美好 ,一但非加修护不可 , 而此时服务却是差劲异常 ,致使客户大感不满 ,那么公司的品质声

16、誉必然受损 .应答客户的问题 ;毫无疑问 ,应答客户的问题的重点 ,要在”及时”并要能”抓住重点” ,处理客户產品问题製度与上述修护员角色同等重要 ,换而言之 ,修护员及时更换或修复產品,使客户问题得以解决之后 ,公司如何确保问题不再发生 ? 就公司对品保部的权责的划分 :目标 领导人公司的品质计划总经理减少客户的品质问题產品经理降低报废和重修生產经理设计品质改善 產品工程经理机械装配 ,安装 :重机械製造公司有一共通的问题 ,就是它们很少将製造品管应用到机械安装期 . 换句话说 ,品质工程专案 ,检验方法和技巧 ,抽样计划等等 ,通常止於工厂厂门而无法远播 .一般说来 ,机械资本愈大 ,安装

17、就愈复杂和繁冗 ,安装期也多半不下於製造时间 ,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行 ,客户可以眼见安装人员所犯的错失 ,还有比这更迫切需要有效的品管吗 ?客户满意程度的调查 :客户满意程度的调查可说有百利而无一害 ,有时更是非做不可 ,高阶主管常陷於经常的紧迫后勤泥沼中 ,而看不清客户的意愿和需求 .经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理 .此法徒招来惨败而已 ,正如存货和品质要控製 ,客户的满意也要时加管製 .这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样 ,都是公司要成功所不可或缺的 .保固后的稽查 :保固期限一旦结束 ,市场部很可能减少对客户的注意力 ,特别是不再有销售希望时尤為如此

18、.但要注意 ,客户的满意与否 ,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止於保固期 .总而言之 ,预防性行销职责应包括 :正确地确定顾客所要求的品质需求 ; 确保定价可反映出不寻常的要求 ;确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;与组织其他单位 ,协力订立顾客未完全界定的需求和品质标準 ; 参与產品的开发和証实工作 ,以确保產品所要求的產品特性 ; 忠实的广告和推销產品 ,确保顾客了解所买的產品 ;从顾客获得完全的產品性能情报 ;要公布產品性能情报给负责解决问题的人 ;对於长期无法根除的现场问题 ,要参与追踪及矫正措施计书 ; 处理保証索赔要诚实与公平 ,也要确保其成本未失去管

19、製 .二十四、设计上的预防性品质保証措施设计缺点的预防 :界定正确的產品规格化时要正确而又完整,设计时要正确而又完整 .落实 ,执行时要正确而又完整 .產品界定问题 :其是非常这重要的 ,其会有一些準则 :1 以系统矩阵将產品系统设计规划大纲划出 :考虑 (目的 ,投入 ,產出 ,过程 ,环境 , 人因 ,设备 ,情报 )*( 基本特性 ,变化率 ,控製 ,界面 ,未来可能 ,限製 ,规划情形 )来看產品的瓶颈及可改善 ,发挥处等 .2 从(產品特性 :成本一购入价 ,运转后 ;人的界面因素 ; 性能能力及反应时间等 ; 可靠性平均故障 /回复 /修理时间 ;易维护性 :大小 /重量 ;耗电

20、; 易安装性 ;易製性 ; 文件 )等来评价產品是否适於市场的接受 .3 利用上述情报 ,与可能顾客深入沟通 ,了解其需要及反应 ,回馈 .4 然后估算改正的技术可行性;定价 ,是否合乎目标价 ;市场可能占有率等 .规格化问题 :要点為完整 ,清楚 ,正确 ,注意下列事项 :1 需求标準 : 以顾客為主体 .模式分為两种 :一為一般业界要求 ,例如连接器的各种產品要求项目 ,例子配合力 ,电阻值 ,抗高电压等 ,都有一定的要求 ;另一為该產品特定需要 ,例如连接器用在连接层次 2(印刷电路板上 )与用在层次 5(系统间互接 ), 有许多特性就不一样 ,同一產品用在资风產品及用在汽车心 ,耐久性

21、环境等要求都不一样 .2 模型化 :小型模拟或实体 ,其作用也非常重要 .3 检查 (验): 要求一行一行地念 ,改,也一种”要求工程检验”有效做法.正确地设计 :假设產品的界定及规格化没问题后 ,设计人员要能了解 Why( 為何需要此產品 )及 What( 什么特性一定要有 ),然后知道如何做 (How) 及时限要求 (When) 等,重要的专案要有设计手册 ,包含下述 :1 设计方法论 :包括设计流程大要 ;何时要做设计审查 ,如何做 ;如何获取设计通过及如何做设计变更 .2 设计规划 : 在硬体 ,软体 ,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.3 上述各种设计协助工具.细节是很重要的 ,

22、更要考虑易製性 ,易装配性 ,群组技术 (多样化抑减 ,在零组件上 ,在製程上等 ).设计其它考虑 :1 设计產品 ,使其在预定的应用范围是安全的 ,同时產品依设计製造 ,在预计的使用寿命内性能非常可靠 .2 设计的產品要能利於製造;3 设计的產品要能满足顾客需求;4 工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和品质标準;5 积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所產生的缺点.有效的產品工程品质计划的原则是:规划品保在產品工程上的确切角色时 ,要列出新產品开发过程的所有步骤 ,再列举各步骤的品保任务 ,撇开教科书不要空谈理论 ,而用良好的判断 ,并融入產品知识和公司的作业流程 ,好好思

23、考在產品开发的各阶段 ,怎样用最低的成本而让客户满意品质 .在设计早期 ,就要指明品质特性 ,并明示於工程图及规格上 ,以建立合乎品质需求的工 ,夹具 ,并可当检验员和作业员的允收基準 .工程图上的品质特性 ,要依严重性分类并标示 .通常用严重 ,主要和次要就足敷需要 ,所有品管手册都有严重 ,主要和次要的界说及应用实例 ,此处不再详说 ,便请千万切记要使用它而不要虚应故事 .要在实际製造条件下测试所有新產品 ,且在交货前要矫正错误 .忽略基本要求的公司為数惊人 . ”没有时间测试”的藉口 ,通常是交货后而问题產生的前奏 ,另一常见的藉口是”花费太大” ,但较诸客户如雪片飞来的抱怨 ,所造成保

24、固成本的激增及信誉的扫地 ,测试费用算得了什么 .二十五、降低鉴定成本中的 準则戴明的检测规划如下 :世界一 :k2= 世界二 : k20世界三 :k2=0例子无法完全”零缺点”而且有不良的代价奇昂,例如核电厂的某些零组件.一般情况 ,无法”零缺点” .例如 :衬衫的缝工 ,银行间的转帐等等 . 製程稳定而且產出是零缺点 .规则不允许缺点或错误流去到现场检验要花 k1 成本 ,而如果不良流到流程后站 ,会有 k2 的损失 .检验要花 k1 成本 .解答100% 检验 . 1 如果製程 (或流程 )是稳定的 ,即在统计管製状态中 ,而平均不良為 P,那么依 P 值与 k1/k2 而决定采用全检或

25、免检.2 如果製程 (或流程 )是不稳定的 ,那么请参考戴明的”转危為安”的第 15 章第 415 页. 要花些钱来检验以作製程管製图及作改善用 . 请参考”第四代管理”的共同改善策略 .若不良率 P 等於 k1/k2 时(此百分率 P 称為损益平衡点 ), ”全检”和”全不检”的总成本 C 相等 ,我们也可以看出 ,若 P 二项式跨布 :设製程在统计管製状况 ,出货批的不良率成二项分布 ,平均值為 P, 此时要达最低总成本的基準也很简单 :若 Pk1/k2 则完全不检验 ; 若 P 混合二项式分布 :PL 代表此等不良平均数之最小者,和 PU 代表此等不良平均数之最大者 .PLk1/k2 全

26、数检验 .二十六、品质预算及分析任何的品质计划预算都要从零基準出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有 :参数估计法 ,工作抽查法 ,活动列举分析法等 . (一 )、 参数估计法 :参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数 ,而参数估计法乃将完成品质组织所需的资源的相关性建立起来 ,藉其固定比率的关系来估计所需资源 .譬如说 ,许多製造业发现 ,间接工的编组和管制 ,最好是依据以往直接 ,间接工的人力 (如由计时卡等方式 )比较 ,来预算来年不同营养水平下的人力 .以下為例子进行说明 :直接工时数 间接标準工时佔直接工时比率40004999 79%50005999 77%6000

27、6999 76%70007999 75%80008999 75%90009999 73%工时差异分析 :週直接工时标準间接工时差异标準实际044 779058436208365045 785058886220332046 799959936212219047 801060086490482万国机械公司 ,零件製造事业部分析 :工作抽查摘要报告厂别 :休士顿 部门 : 品管部 研究日期 :9/1.11/1.1984 工作类别 观察次数 全部百分比第一件检验 120 5.8%批检485 23.6%量规校验135 6.6%行走中 279 13.6%向领班报告 132 6.4%和作业员交谈151 7.

28、3%预备时间623.0%私务时间694 33.78%总计2058100%摘要 :1. 检验员的时间中 ,实际上仅有 29.4% 花在產品检验 : 第一件检验 5.8%批检23.6%总计29.4%2. 33.7% 的时间完全浪费掉 .3. “行走中”佔 13.6%.检验员的工作路径 ,应加以重新设计或改进 ,以节省更时间来从事份内工作 .(二 )、 活动列举分析法 :品质部门检验以外的工作 ,用工作 (活动 )列举分析法研究 ,远比参数法及工作抽查法方便和优异 .其程序為 :1 将一专案工作或 Task 内的各项活动一一详细列出 ; 2 估计完成各项活动所需的工时和物材等 ;3 将各活动和时间基

29、準相互对照 ;4 将各相事项的活动及整个专案总和计算出来;5 我们由下面”细部设计评估专案”知道该专案将依许多因素而异如设计内外包份量的大小 ,整个专案工程图的数量 (机械 ,电机 ,结构所佔的比例又如何 ?), 复杂程度 (如标準化设计或全新的设计 ),检讨会次数 ,设计日程等等 . 除此之外 ,其还有如下的优点 :对品保部门或其他单位的责任 /工作的了解更為透彻 ; 更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度 ;一般专案管制图 (如 PERT CPM 等)常忽略品质需求 ,只著重在设计、製造、装运 .活动列举分析法可弥补此缺憾;不仅能有更实际的品质成本分析资料,也可供进一步更精巧的品质技术提案

30、分析 ;更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整 (削减 )或预算的根据 .实际上 ,活动列举分析法乃是从事组织研究(如 Overhead Vuale Analysis) 的起步 ,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点 :对于品质部门的影响要因有排程,良率,工作分派 ,重修和报废 ,型号改变 等等因素 ,所以不论採用什么研究方式 ,都要视实际情况分析其条件 ,假设等 ,以免造成太大的偏差 .例如 :活动项目 (每月人工小时总和 )1. 预备 /评估a x 机械要因分析b x 电机 /电子要因分析c x 机械故障模式 /效应分析d x 电机 /电子故障模式 /效应分析e x 数量化可靠性

31、分析fx 数量化保全性分析g x 电机 /电子元件安全系数分析h x 保全工作分析2.评估 x 工程图的製造性质 ,检验性质及其符合品质要求的程度;3.準备及协助 x 外包设计的品质要求 .4.参加本地设计检讨x 回.5.参加外地设计检讨x 回6.x 回设计检讨事项跟催工作7.预备 x 回鉴定测试规格和程序8.x 零件需要检验 /测试的厂内鉴定测试计划 a x 件进料检验 /测试 b x 件製程检验 /测试c x 件最终检验 /测试d x 件特殊检验 /测试9.进行 x 厂内鉴定测试10.监督 x 外包设计鉴定测试11.準备 x 回鉴定测试报告12.评估 x 回外包鉴定测试报告13.零件鉴定资

32、料记录保存14.重修及未尽事宜案例分析 :案例一 :美国东岸某机械製造公司时发生的,当时的任务是改良其產品品质.我上任不久,就看出显然的情势 ;不但產品品质有待改进 ,而且如果不迅速採取行动 ,客户的不满意使公司销一落千丈 .近年来 ,老客户再次购买的百分率已大幅下降 .于是我开始仔细地研究其绩效报告 ,看是否能从中找出问题之所在 .公司上上下下一切都很正常 ,可能出问题的地方也很清楚 ,但就是找不出使產品品质恶化的原因 .由于初步分析品保措施后 ,找不到明显的缘故 ,而该公司的机械是由服务人员在客户的工厂裡安装的 ,我就开始怀疑问题是否在于安装程不当 .经验告诉我品保要有效 ,就不能仅止于出

33、货月台 ,而& 延伸到适当的客户销售及服务 .曾见过这样的情形 :& 管品质很高 ,但由于服务无效却导致客户大為不满 .不过 ,我决定去现场之前 ,先与装妥机械出货的装配课内某些製造及品保工程师谈谈 .相信了解他们的问题 ,必有助於现场问题的了解 .一问之下 ,问题就显现出来 ,装配课的干部 ,已经备尝多种產品品质问题 ,诸如零组件不良 ,元件装配不当或配送路线紊乱等 .很显然的 ,从机械埸送往装配的东西,是一大堆不良品 .令人困惑的是 ,机械埸的报告 ,并未显示品质不佳 .这种外实不符的情形 ,使我进一步去探讨机械埸的品保措施 .装配时最常见的缺是孔对不準 .但是出乎意料不外的 ,待我检查钻

34、孔课的绩效报告之后 ,发现其品质绩效指数竟高达 90%, 换而言之 ,机械埸无法找出钻孔缺点 , 任其產品送出厂 .分析钻孔课的检验程序后 ,发现品保制度的基本缺失所在 .虽然检验人员卖力地工作 ,但人员不足 ,分散开来倍显单薄 ,而他们却想一手包办第一件检验 ,巡迴检验及最末批的关卡检验 ,以致工作没有效率而一事无成 .检验员捨弃抽样计划不用,却狂热地徒然欲涵盖所有层面 .再进一步调查 ,问题就全盘显现出来了 .事实上 ,整个机械场和钻孔课的情况可说半斤八两 .主管总是不假分析 ,就想抑减人工成本 .会计经理得意洋洋 ,以為控制了机械场的间接人工成本 ,却忘了由於检验人员太少 ,反而成事不足

35、 ,败事有余 , 实际成本是更划不来的 .会计总经理的眼光固然不够远 ,而品保经理却难辞其咎 , 因為他未能指出会计经理的短视控制一看似捷径 ,其实是耗费不少 .不幸的是 ,这种杀鸡取卵的方法却很普遍 ,尤以财务人员及干劲不足而深具成本意识的製造主管最為显著 .品保经理的一项职责就是向他们指出 (必要时大声急呼 ),他的工作是要阻止那些為一时利益 ,而牺牲產品品质的行為 .此為第一个要避免的预算陷井.我在纽泽西州某药厂的经验 ,可以说明第二个陷井 ,公司进料检验负责抽样供应商及关系企业的货品 .而财务主管却基於关系企业已检验过的理由 ,打算废除有关的检验製度及人员 .我到该公司担任顾问不过两天

36、 .财务主管就通知我到财务部以灌输他的想法 . 我答应尽力客观地考虑其见解的优点之后再谈 .花不了多少时间的调查 ,我就証实关系厂进料品质比供应商还差 .再过不了多久 ,我令他回心转意了 .从更广的角度来看 ,各公司有内部及外部两大可能的供应来源 .管製外部供应商的文 * 相当多 ,却很少有人谈论内部供应和公司的关系 .这也难怪 ,大家通常将内部或关系内分厂当成公司内一部门 .关系厂商各有一本自己难念的生意经 .况且地理上又有隔阂 ,沟通和交换情报都成了问题 .请宪记心头 ,任何供应商都难免有设计和製造不够完美 ,品保製度有问题 ,运货损害等苦水.财务部人员常怀疑是否有必要检查关系公司缴来的半

37、成品 .毫无疑问 ,废除进料检验必可节省一大笔钱 ,而且只是举手之劳 .不过这种节省类似杀鸡取卵 .由於供应商不良物料所造成的製造损失 ,比起品保预算的抑减 ,显然必使公司得不尝失.所以不论内部或外部供应商 ,都要一视同仁 ,小心处理為宜 .你得详尽地检验内部供应商所交的新货品 .其產品记录要连续优良 .才能放宽检验 ;品质若有每下愈况的跡象 .就要在无法收拾之前 ,努力矫正问题 .财务和製造人员某些要紧的措词 ,无异警告品保人员事情要糟了 .这些话暗示要不就减裁检验人员 ,要不就将其稀释成為过公单薄 ,下面是一些典型的例子 :“光是检查首件和最后设关卡怎么够 ?你最好也在製程中实行检查 ,但

38、请不要增加人员” ;“装配部用不著检验人员 ,干脆让作业员自主检查 ,这样会省下大笔的钱” . “真不懂在出货前 ,為何还要成品检验 ?在製程上不是检验过了吗 ?為何不在开始时就何不在开始就做好?”“要是供应商能自行负责 ,我们不就可省了不少进料检验的麻烦 ?” “真搞不清楚 ,為何需要这么多检验人员 ?我刚从德国分公司回来 ,他们的检验员不及我们的半数 .”最后 ,请牢记 :品保不难减少某些重要之服务 ,而一直以低於预算来经营 ,但是报废及重修会愈形严重 ,更糟的是客户会大感不满 ,品保主管的职责是融会各重要品质层面 ,使品质成本最低而客户的又高兴 .不要轻信财务人员的话 ,如中了圈套有品质

39、成本报告说出事实的真象吧 !二十七、检验与测试计划要使现有的鉴定资源能物尽其用 ,一定要有细心的计划和计算 ,才能决定那裡是控製管理点 ,以及是否要作大量的测试和检查 ,这些都有赖专案人员协助 ,而不应委给体检验和测试工作的人自行决定 .製程管製是预防导向品质系统的重要一环 ,也是减少完成品不良率及降低品质成本的利器 .另外 ,有效的在製品检验系统 ,常会使最后检验的总次数减少 .在製程检验管製 ,乃是在重要的製造程序阶段 ,进行 “检查”或 “验証”两大工作 .其想法是假如有不良的零件及组件 ,要在其影响完成品品质之前 ,能及早发现并矫正.要使製程管製系统设计有效 ,必须使每一检验都完成其重

40、要的目的 ,仅仅用大量检验来管製品质 ,会得不偿失 ,甚至会使我们在失败成本的努力化為乌有 .在製程检验与管製发展中 ,须完全审核產品要求和完成品检验规格 .品管工程师借此一审核可决定在製程各阶段或操作 ,装配时所需的製程检验技术与程度 , 选择製管理方法 ,以避免製出不良品 ,而获得最佳的经济报酬 ,也很有帮助 ,因此我们要定期检讨检验与测试计划是否实用 .本节检讨五种主要检验与测试方法并探讨其优劣点 ,及各种检验方面之改进 .作业员检验 ;线上 100% 全检 ;首件检查巡回检查製程允收检查新乡重夫先生检验系统 . 作业员检查 :為提高製程管製 ,我们可在机器或流程站前设检验人员检验自己的

41、產品 ,作业员须有适当的量规及正确的使用方法指导 ,也要有判断良劣的训练 .工作标準时间要配合 ,允许其做必要的检验 .下列為使用作业员检验方式的优点 :他能完全熟知自己的工作项目 ;能迅速发现缺点 ,并能及时要求矫正问题 ;我们要提醒大家注意 ,為了检验程序有效 ,作业员要特别用心来记录 .线上 100% 全检 :此為在生產线的指定点作 100% 的检验与测试工作 .这一类型的检查与测试工作通常由製造部门的检验与测试员来做 .其目的在筛选不符合工作标準品质或不适合通过完品检验的项目 .下述為线上 100% 全检的优劣点 :优点 :可节省一些原来可能浪费的加工成本;提供品质绩效资料 ,以利矫正

42、措施 .缺点 :线上全检可能会成為生產线上一例行步骤 ,此外 ,又只筛选出不良品 ,可能较不强调缺点的预防工作 .趋向於重复性的检验并增加检验成本.不能 100% 有效 ,因不能保証不良品全被检验出来.首件检查 :首件检查就是在每一作业刚开始生產时 ,抽验几件以决定机械準备和工具是否适当 ,所抽取的样品须具代表性 ,能使机器或作业能受到完整的检核 ,例如说 :一台机器有六个主轴 ,则要从每个主轴来抽出样品 ,通常从新调整过机台 ,抽取前 5 件来检查已足够 .首件检查的优点 ,是在製程或操作开始 ,就可评估其能力及先作好矫正工作,可节省因无矫正而导致的材料损失.巡回检查 :检查员要定期巡回工作

43、站以检查產品 ,由於检查和作為同时进行 ,所以可在完成该项目后 ,迅速检查以反映缺点 ;一有问题 ,检查员就能在发生一连串缺点之前 , 作好矫正措施 .在下述情况下 ,采用巡回检验方式较有利 :製程產出高之率的不良品或须较频繁检查时;製程常常出错 ,而作业员无力作彻底的检查工作时 ; 需要收集製程绩效的特别资料时 ; 需要稽查製程时 .製程允收检查 :这是典型的检查方式 ,在一段时间内将其作业之项目集成一批来检验可通过后才準送至下一站 .检查员从整批中抽取某些样品检查 ,若符合品质水準 ,可转到下一站 ,若不符合要求水準 ,则拒收并处理 .製程允收检验有下述优点:在製程為连续站时 ,能有效地控

44、製品质水準;能提供性能报告书数据来协助不确定之问题区域.然而另一方面 ,也有一定的限製 :由於是在项目完成才作检查 ,因此并不能事先预防不良品產生 ; 耽搁零件从一操作站到一操作站的移动 ; 不容易应用在连续製程上 ,因其难分批检查 ;上述五种检查方式 ,各有优劣点 ,所以有效的製品检查系统,要将上述五种类型组合应用 ,如何组合成為最好而能满足特定需求的系统 ,要依据下述几个因素评估 . 每一检查方式的成本 ;每种检查方式所需要人力,资源 ,例如人力资源是否具备及其数量;品质绩效歷史 ,过去製程在管製中 ,假如製程很少有问题 ,就不须要像製程时常脱离管製般广泛检验 ;製程的类别 ,是否為连续型

45、 ?能否在生產中分批收集与检查?製程的稳定性製程能力.產品本身特性 ,特性属严重或生次要 ?我们借史密斯先生的看法,来检讨检验的根本意义和安排:基本上 ,第一要务是将品质的责任完全交给製造单位 ,此為绝大多数的教科书所提倡 ,但据作者所知 ,很少进而将检验责任完全委交给製造单位 .基本上的区别就在此 ,告诉生產单位对品质有责任是一回事 ,要求其肩负该责任又是另一回事 ,一旦知道必须负检查自己工作的责任 ,态度上必有显著的改变 !实际上 ,製造单位负责第一件检验和作业员检验 .检验员不能从事第一件检验及巡视检验 ,这是由作业员 ,开机人员及领班负责的 .不过 ,在将这些责任转移给作业员这前 ,要给予下述支援 :适当的量规 :完整之检验说明 ,包括量规技术 ,抽样计划和处置程序检验训练,清楚的品质标準 ,清楚的品质标準 ,了解品质对公司的重要性.这全依製程品质水準和作业员能否每日轻松自如地保