从TQM到QMP：打造企业人才生产线-访北京大学汇丰商学院领导力研究中心(PLC)执行主任杨思卓

1、 从tqm到qmp打造企业“人才生产线”访北京大学汇丰商学院领导力研究中心(plc)执行主任杨思卓 文/ 刘江娜 本刊记者人物介绍杨思卓，北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任，领导力专家。历任北京大学汇丰商学院“统驭”项目主任，中商国际管理研究院院长，广东省管理咨询协会副会长，中央人民广播电台专家主持人。2014 年2 月26 日，北大汇丰商学院领导力研究中心（plc）正式揭牌成立。杨思卓老师出任领导力研究中心执行主任。领导力研究中心致力于建设具有国际化水准的领导力研究学科，力求产生一批具有国际前沿理论高度的研究成果，推动国内外领导力的合作交流；同时，为中国企业家和企业高层管理者提供卓有成

2、效的团队领导力提升服务等。杨思卓老师有丰富的管理和实践经验，率先提出“强国必先强企”的理念，十余年来为企业传道、授业、解惑、提效，将中西方理论精华融为一炉，成为“后mba 时代”的中国管理理论带头人，对于企业的人才培养有着自己独到的见解。tqm 不能从根本上解决产品质量问题本刊记者：思卓老师，很高兴今天能够和您探讨关于企业培训的问题。您是培训业的导师级人物，在您看来，在新经济时代，企业大学面临着哪些挑战？杨思卓：我从事教育培训和管理咨询大概有15 年了，但仍然每天都在感受挑战。这些都与新经济有关。2008 年的金融危机，加速了旧经济的衰落，也推动了新经济的崛起。旧经济以规模化、标准化和精益化为

3、特质，在管理上，当然以“物”为本；新经济则是以全球化、信息化和变革创新为特质，在管理上，必然以“人”为本。时代是这样要求的，但企业大学面临的挑战是：企业普遍重视产品管理，而忽视人品管理。在以大规模生产为特征的旧经济时代，人们对产品质量的重视起源于以f.w. 泰勒为代表的科学管理理论：从提升质量检验上升到统计质量控制，最后抵达全面的质量管理阶段。tqm（total quality management）标准的建立，成为质量管理发展史上的重要里程碑。随后在少数企业里，以6 个sigma 为目标，质量管理达到了登峰造极的地步：即平均每百万个产品之中，只允许3.4 个不合格产品出现。本刊记者：这里有个

4、假设，加强对产品质量的管理，就可以解决质量问题，您怎样看？杨思卓：是有这样一个假设，但是我们要问，产品质量管理真的可以从根本上解决产品质量问题吗？产品管理是表象，人品管理是本质。例如，三鹿集团的破产就说明了这样一个问题：只对产品进行质量管理，不对人品进行质量管理，就没有办法从根本上解决产品质量问题。人品决定产品，这是一个显而易见的道理。但是传统管理理论却误入歧途，把产品质量放在了驾驶舱，把人品质量放进了后备厢。现实给出了最好的答案：即使你对产品的质量管理实现了6 个sigma，但如果你对人品质量的管理还停留在“前泰勒时代”，那产品质量问题就会成为企业的顽疾。企业“人才生产线”的六道工序本刊记者

5、：2008 年的金融危机，华尔街精英们的贪婪，又一次提示我们确认这个答案：人品决定产品。在您的研究中，是如何解决这个问题的？杨思卓：近年来，北京大学汇丰商学院领导力研究中心提出了qmp（quality management ofpeople）人才质量管理模式，提出了“从产品到人品，打造企业人才生产线”这样一个新课题。这是我们在做了大量卓有成效的探索后，发现的一些规律。本刊记者：“人才生产线”是一个很新的概念，能不能简单地说明一下？杨思卓：简单地说，企业人才生产线有6 道工序。要研究产品生产线，我们就不能不研究生产工序。同样，一条完备的人才生产线至少要包括6 个关键环节：1. 计划下达，由企业最

6、高决策机构根据战略确定；2. 原材料采购，由招聘部门hr 执行；3. 粗加工阶段，做入职培训，由hr 负责；4. 精加工阶段，由各部门使用；5. 检验阶段，由hr 考核；6. 优等品选拔，由决策委员会决定是否晋升。本刊记者：人才生产线中最重要的是哪些环节？杨思卓：是原材料采购、精加工和优等品选拔三个环节。综合全球一些知名组织的人才生产线淘汰率来看，各大组织对“原材料采购”人才录用环节的把关非常严：哈佛大学的录用淘汰率是94.2%，美国海军陆战队的是90%，ibm 的是99%，麦肯锡的是90%，华为的是90%。以上组织对“精加工”过程淘汰率也不低，依次是20%、20%、30% 和60%，华为则是

7、每年进行末尾淘汰，淘汰率达到5% 以上。最后再进行“优等品选拔”环节。数据表明：人才生产线的品质与采购人才生产的原材料息息相关。人才生产线的特种车间：企业大学本刊记者：思卓老师，请问在这条人才生产线中，企业大学的作用是什么？杨思卓：如果说，一个企业就是一条人才生产线的话，那么大型企业的生产线上就会有一个特种加工厂企业大学。如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、ibm、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒克莱斯勒公司都纷纷建立自己的企业大学。在财富杂志评出的“世界500 强”企业中，有近80% 拥有或正在创建自己的企业大学；目前，全球企业大学的数量已经超过4000 所。可见现代企业大学正在全球

8、迅速崛起。企业大学把人才培育从“手工打磨”变成了“流水作业”，有效满足了企业对人才的需求。于是国内许多企业也不惜投入大量的物力、人力推进企业大学建设，如海尔、宝钢、中航、平安、联通、联想、春兰、吉利、移动、电信、中兴、中粮、腾讯、阿里巴巴、中国银行、招商银行、民生银行等纷纷推出自己的企业大学。截至目前，在国内挂牌、对外号称“企业大学”的培训组织已经超过500 所。本刊记者：虽然企业大学数量增长了，但质量并不乐观。我们调查分析，很多企业大学有其名而无其实，普遍存在目标不清晰、内容不系统、重点不突出的问题。您有什么好的解决办法？杨思卓：首先要提升人才生产线的目标：从培养技能到提升绩效。人才生产线的

9、目标：从培养技能到提升绩效本刊记者：常有人讲，摩托罗拉在员工培训项目上每投入1 美元，在年终财报上就能赚回30 美元。您怎么看这个问题？杨思卓：但在我看到的企业里，绝大多数不是这样的：通常是每投入30 美元，也赚不回1 美元。培训通常是企业中最没有绩效的活动。因为效率低，很多老板乐于花大钱砸广告，甚至宁愿把钱花在和员工联谊的年会庆典活动上，也不愿意花在培训上。要改变领导者的看法和行为，仅仅解决思想认识是不够的，还得提升企业绩效。一切和绩效无关的培训，本质上都不是培训，而是教育。而教育是一个庞大的系统工程，我们不能指望这个系统工程都由企业来完成。在激烈的市场竞争中，绩效是检验培训的首要标准。就一

10、个培训部门来说，如果不能通过培训课程提升企业绩效，久而久之，就会让企业各级领导怀疑你存在的价值，至少会产生抵触情绪，不愿意把时间和经费投放在员工培训上。精明的投资人都知道：如果只是提高员工素质，而不能提升企业绩效，就无法留住高素质的员工。本刊记者：在中国国际人才交流大会上，您曾经问过在场的培训管理者：对一家公司来说，什么培训最重要？有人说销售，有人说技术，有人说管理，有人说文化。你认为什么最重要？杨思卓：其实，“什么”能契合企业战略，“什么”能提升组织绩效，那么“什么”对企业来讲就是最重要的。一条优质的企业生产线，既要出人才，更要出绩效。所谓“人才”，就是能创造社会价值的人。在组织中，这种价值

11、首先体现为绩效。人才生产线的内容：从救急快餐到系统构建本刊记者：据我们了解，企业培训往往以随机性培训居多。哪里不灵，“补”哪里。缺什么就补什么，您觉得这样做有效吗？杨思卓：看起来很对，听起来也不错，但实际并不是那么回事。为什么？有时候，还得从培训的大系统去找原因。以前，企业培训大多都在搞随机性培训：头疼医头，脚痛医脚。今天这个销售层面犯了些错，就做个销售培训；明天企业的思想混乱了，就做个企业文化培训。本刊记者：为什么说单靠一个知识单元解决不了企业绩效问题呢？杨思卓：比如，企业对员工进行技能培训，但没有进行理念培训。结果，员工的技能培训是到位了，但他的理念却没有变。如果他认为领导的决策是错的，心

12、里头没有操作这个技能的欲望，那么这个技能培训就不能发挥出效果。如果员工认为领导决策是对的，他也有这个技能，但企业的薪酬模式不支持，他还是发挥不出来，“皇帝难差饿兵”嘛。所以，解决企业问题，只需进行一种培训，只需一味药；但要解决企业绩效需要系统培训，需要一整付药。人才生产线的重点：从培养执行力到培育领导力本刊记者：执行力这些年非常火，很多企业都加强了对员工这方面的培训。反映到市面上，就是关于执行力的书籍越来越多了，赢在执行执行决定成败这样执行最有效等大行其道。他们讲，“执行有力，计划才能变成现实”“执行不力，决策就变不成结果”“执行力就是保质保量完成任务的能力”“没有执行，一切都是空谈”等。你怎

13、么看？杨思卓：前几年，“执行”似乎已经变成了管理学界的关键词。从企业发展的实际看，执行力培训当然有必要，但执行力只是企业成功的必要条件，并非首要条件，更不是充分条件。本刊记者：这个观点非常好，那么比执行更重要的是什么？杨思卓：比执行更重要的是为什么要执行？要执行什么？这些让我们执行的东西是对还是错？凭借什么要无条件执行？老子讲：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”在企业之道中，执行力只是位列第三的因素罢了。本刊记者：对企业大学的内容设置来说，“道”的演化是怎样的？杨思卓：对于培训内容来说，“道”是什么？愿景和使命！“一”是什么？领导力！“二”是什么？推行力！“三”是什么？执行力！而“万物”是

14、什么？就是绩效。领导力是一级问题，推行力是二级问题，执行力是三级问题。离开了正确的领导力，只有盲目的执行力，其结果甚至是灾难！本刊记者：盲目的执行力也能造成灾难？您能够举例说明一下吗？杨思卓：看看世界经典悲剧：泰坦尼克号这个庞然大物，长260 米，功率5 万马力，载重量7 万吨，可以容纳3000 人，最快速度可以达到每小时25 海里。但由于值班领导人做出了错误的决策，泰坦尼克号竟然以最有力的执行撞上了冰山。在一个错误的方向上，强大的执行力变成了毁灭性的动力。企业中的“泰坦尼克号”：安然、雷曼、三鹿我们见得还少吗？由此可见：执行力“给力”，给在马达上；领导力“给力”，给在舵轮上。从这个意义上讲：1 克领导力=1 吨执行力。本刊记者：有些企业在培训中只培训下属，领导很少参加学习，您对这个问题怎么看？杨思卓：很多企业培训，领导是不屑于参加的，因为他们认为企业出现问题，都是下属的问题。在这种情况下，即使员工水平提高了，也可能会带来更大的问题。因为员工一旦觉悟，就不再愿意在这样的领导下开展工作一个原地踏步的领导怎么能带领不断进步的下属？而被阻止的水流又怎么能不外流？所以，在新经济时代，如果说执行力的培训要与时俱进的话，那么领导力的培训也一定要走在时代的前面。本刊记者：思卓老师，请问在建立人才生产线的过程中，绩效培训、系统性培训