第7章 卓有成效的管理者(7)

1、1 2 3 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 1 1、个人见解和决策的关系、个人见解和决策的关系 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。 所谓选择，通常不是所谓选择，通常不是“是是”与与“非非”间的选择，最多只是间的选择，最多只是“大概是大概是 对的对的”与与“也许是错的也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一 项方案均不一定优于其他方案时的选择。项方案均不一定优于其他方案时的选择。 大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说“先搜集事先搜集事 实实”。但

2、是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实 开始的，而是先从其本人的见解开始的。开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是所谓见解，乃是“尚待证实的尚待证实的 假设假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实， 必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是 关键所在，也是常引起争论的地方。关键所在，也是常引起争论的地方。 有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中

3、产生；常自多有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多 种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 4 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找 到什么事实。事件本身并非事实。到什么事实。事件本身并非事实。 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P146P146：对物理学家而言，物体的：对物理学家而言，物体的“味味” 和和“色色”均非事实。但在厨师看来，均非事实。但在厨师看来，“味味”是他所重视的事实；在画家是他所重视的事实；在画家 看来，看来，“色色”是他所重视的事实。这就是说，

4、物理学家、厨师和画家，是他所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师和画家， 各有其不同的见解，故其认定的事实各不相同。各有其不同的见解，故其认定的事实各不相同。 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自 己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有 他的见解。他的见解。 人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不 符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为符

5、合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为 根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都 能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。能体会到这一点，所以往往最不相信统计数字。（注：我国的统计数据，（注：我国的统计数据， 大部分老百姓都不相信）大部分老百姓都不相信） 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 5 因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方 法，应该以明确承认法，应该以明确承认“见解为先见解为先”作为基础，以作为基础，以

6、“尚待证实的假设尚待证实的假设”为为 起点，决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论起点，决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设是不必辩论 的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验 证者，就只有放弃了。（见解）证者，就只有放弃了。（见解） 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选 取最适当的一种。取最适当的一种。 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P150P150：以企业投资为倒，通常都有多种：以企业投资为倒，

7、通常都有多种 衡量方法。衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的 获利能力；其三，衡量投资收益的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值现值”。此外还有其他方法，但有。此外还有其他方法，但有 效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某 一种方法最科学，有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策一种方法最科学，有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策 的某一层面。所以，除非他对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易的某一层面。所以，除非他

8、对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易 判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必 须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定“某一衡量方法对这某一衡量方法对这 个投资决策来讲是最适合的个投资决策来讲是最适合的”。 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 6 如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。 这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。 教科书上说，决

9、策需寻求教科书上说，决策需寻求“意见的一致意见的一致”，但是他们却有意，但是他们却有意“制造制造” 互相冲突的不同意见。互相冲突的不同意见。 换句话说，管理者的决策不是从换句话说，管理者的决策不是从“众口一词众口一词”中得来的。好的决策，中得来的。好的决策， 应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一 条原则。（重要见解）条原则。（重要见解） 2 2、反面意见的运用、反面意见的运用 决策为什么该有反面意见

10、，主要有三项理由。决策为什么该有反面意见，主要有三项理由。 第一，惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第一，惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在一在一 个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望 主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一主管的决策能对自己有利。上至美国总统如此，下至企业机构中一 位初级工程师修改某一工程设计也是如此。位初级工程师修改某一工程设计也是如此。 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 7 第二，反面意见本身，正是决策所需的第二，反面意见本身，正是决策所需

11、的“另一方案另一方案”。决策时只决策时只 有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失 败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情 况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择， 则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍 此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的

12、时候，就只有背 水一战了。水一战了。 例如例如卓有成效的管理者卓有成效的管理者P153-154P153-154：反面例子。：反面例子。 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 8 第三，反面意见可以激发想像力。第三，反面意见可以激发想像力。当然，纯粹为了某一问题去找答当然，纯粹为了某一问题去找答 案，并不一定非有想像力不可，只有解决数学问题才最需要想像力。案，并不一定非有想像力不可，只有解决数学问题才最需要想像力。 但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事，但是一位管理者处理问题时，不管是政治、经济、社会，还是军事， 通常总是通常总是“不确定性不确定性”极高，就需要有极高，就需

13、要有“创造性创造性”的解决方案，来的解决方案，来 开创新的局面。这就是说，我们需要想像力，因为缺乏想像力的管开创新的局面。这就是说，我们需要想像力，因为缺乏想像力的管 理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。 所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为 “似是而非似是而非”的看法所征服；他才能得到的看法所征服；他才能得到“替代方案替代方案”，以供他选，以供他选 择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。

14、同时，鼓励 反面意见，可以启发他本人的想像力，启发与他共事者的想像力。反面意见，可以启发他本人的想像力，启发与他共事者的想像力。 反面意见能把反面意见能把“言之有理言之有理”者转化为者转化为“正确正确”，再把，再把“正确正确”转化转化 为为“良好的决策良好的决策”。 有效的管理者绝不认为某一行动方向为有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是是”，其他行动方向均，其他行动方向均 为为“非非”。他也绝不坚持己见，以自己为。他也绝不坚持己见，以自己为“是是”，以他人为，以他人为“非非”。 有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。 第第7 7章

15、章 有效的决策有效的决策 9 当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是， 他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任 何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了， 也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问 题。因此，有效的管理者会问：题。因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真如果此人的立

16、场果真正当、果真 合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者有效的管理者 关切的是关切的是“理解理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁 非。非。 最后，有效的管理者还得再问一个问题：最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一我们是不是真需要一 项决策？项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策， 可能正是最好的决策。可能正是最好的决策。 必须做决策的原则必须做决策的原则 什么时候需要决策？如果继续保守成规

17、情况就会恶化，那就必须什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须 做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍 纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。 第第7 7章章 有效的决策有效的决策 10 决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会 出问题。我们问：出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？保持现状，会有什么后果？”如果答案是：如果答案是： “不会有变化。不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问

18、题颇为恼人，但那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但 问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。 作不作决策的标准作不作决策的标准 有效的管理者会比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不有效的管理者会比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不 做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是， 实际上只要遵循下面的两项原则就够了：实际上只要遵循下面的两项原则就够了： 如果利益远大于成本及风险，就该行动。如果利益远大于成本及风险，就该行动。 行动，或不行动；切忌只做一半或折中。行动，或不行动；切忌只做一半或折中。 同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有 效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。（注：舒服不会（注：舒服不会 让人成长。）