第6章旅游人力资源绩效管理

1、第6章 旅游人力资源绩效管理 【学习目标学习目标】 通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评 原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩 效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果 反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。 知识点 绩效考评的概念；绩效考评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效绩效考评的概念；绩效考

2、评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效 考核结果反馈。考核结果反馈。 技能点 考评方法的运用；考核结果反馈的技巧考评方法的运用；考核结果反馈的技巧。 【导入案导入案例例】 本章纲目 6.1 6.1 旅游人力资源绩效管理概旅游人力资源绩效管理概述述 6.2 6.2 旅游人力资源绩效考核方法旅游人力资源绩效考核方法 6.36.3旅游人力资源绩效考核设计与结果管理旅游人力资源绩效考核设计与结果管理 6.16.1旅游人力资源绩效管理概述旅游人力资源绩效管理概述 6.1.1 旅游人力资源绩效管理的内涵旅游人力资源绩效管理的内涵 绩效是指各目标主体在一定时期内，通过在特定企业中绩效是指各目标主体在一定时

3、期内，通过在特定企业中 的多样化行为特征而导致的结果。的多样化行为特征而导致的结果。 绩效：绩效： 学学术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果性绩效。术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果性绩效。 这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则把绩效这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则把绩效 看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主观，评价结果看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主观，评价结果 较难衡较难衡量。量。 旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性指标，也要考虑结果性绩效指标。旅游企业员工绩效管理既要

4、考虑过程性指标，也要考虑结果性绩效指标。 1、绩效管理的内涵、绩效管理的内涵p79 为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成 组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高 员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过程。员工和组织的绩效，提高员工能力和素质的过程。 2、绩效管理的特点、绩效管理的特点 以组织战略为导向以组织战略为导向 是提高工作绩效的有力工具是提高工作绩效的有力工

5、具 促进员工能力开发的重要手段促进员工能力开发的重要手段 3、绩效管理和绩效考评的区别、绩效管理和绩效考评的区别 案例：案例：从西游记看公司绩效管理从西游记看公司绩效管理 为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、 猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在 这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可 以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主 要战略的执行者，算是这个公司的要战略的执行者，算是这个公司的CEOCEO；猪八；猪八 戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个

6、戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个 公司的一般职员。公司的一般职员。 试问唐僧应如何对孙悟空、猪八戒、沙试问唐僧应如何对孙悟空、猪八戒、沙 僧进行绩效考核？僧进行绩效考核？ 在这个公司中，首先对于在这个公司中，首先对于CEOCEO的考核是非常的考核是非常 必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公 司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常 把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无 法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧

7、在 考核时，考核时，过分的关注过程，而忽略结果过分的关注过程，而忽略结果；并且搀；并且搀 杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令 人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩 罚为主罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常 不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果 的考核，究竟以什么为导向？的考核，究竟以什么为导向？ 对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式， 况且他的工作具有很大的不确

8、定性，如果从过程来考核，难况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难 免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是 到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的 战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会 导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由 于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定

9、孙悟空的 判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然 把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对 结果就好了。结果就好了。 如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完 善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该 就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营 的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是

10、为什么到后的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后 来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了 紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙 悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样 的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。 而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作 主要是一些日常工作，他工作

11、的成果比较难量化，这时过主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过 程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能 力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通 过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪 八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该 针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模 糊，没有确定的

12、职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过， 因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他 的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙 僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。 只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人 品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且 个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴

13、别品质的个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的 好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺 骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的， 当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境 有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范 起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们 在考核时，一定要界定好考核

14、与其他职能的分界线，套用在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用 一句老话：一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。考核不是万能的，没有考核是万万不能的。” 4、旅游人力资源绩效管理的内涵 是指旅游人力资源系统中的旅游企业员是指旅游人力资源系统中的旅游企业员 工工作绩效管理。工工作绩效管理。 包含以下三点：包含以下三点： 以客户满意为导向以客户满意为导向 以企业具体战略、目标为基准以企业具体战略、目标为基准 以企业和员工双赢为目的以企业和员工双赢为目的 5、旅游人力资源绩效管理的特点 绩效管理系统的循环性和开放性绩效管理系统的循环性和开放性 绩效管理沟通的持续性和有效性绩效

15、管理沟通的持续性和有效性 绩效管理考评的客观性和全面性绩效管理考评的客观性和全面性 绩效激励的合理性和战略性绩效激励的合理性和战略性 6.1.2 旅游人力资源绩效管理流程旅游人力资源绩效管理流程 1、确定绩效考核内容、确定绩效考核内容 2、制定考核标准和方法、制定考核标准和方法 3、实施考核、实施考核 4、考核结果的分析与评定、考核结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正、结果反馈与实施纠正 6、结果运用、结果运用 案例分析 l 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双 学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，学位的背景和较好的客户资源。

16、但是个性较强的林某， 常常是公司各种规章制度的常常是公司各种规章制度的“钉子户钉子户” ” 。 l 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员 工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考 核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资 和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信 息化基础，息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工时是根据员工每日在信息化系统上填写的 工作安排和其直接上

17、级对员工工作安排工时的核定来累工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累 计的计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务 完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员 根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离 标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经 过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗 位工资和绩效工资要扣掉几百元钱

18、。位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 l 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常 激动，提出了如下几点质疑：激动，提出了如下几点质疑： 1.1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没 有及时下达任务；有及时下达任务； 2.2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承 担，因为这和整个公司的团队实力有关；担，因为这和整个公司的团队实力有关； 3.3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比 别人好，而拿到手上的工资却比同

19、事低得多，这别人好，而拿到手上的工资却比同事低得多，这 太不公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵太不公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵 某解决问题某解决问题 。 l 思考：谁的错？思考：谁的错？ 林某林某绩效评估的对象；绩效评估的对象； 朱某朱某绩效评估者；绩效评估者； 赵某赵某绩效评判者绩效评判者 点评点评: :企业要做好绩效评估：企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理没有考核就没有管理” 一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对 一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一

20、般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价， 同时总经理要以身作则；同时总经理要以身作则； 二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的 目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要 紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员 工才会愿意投入精力。工才会愿意投入精力。 三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金，三、一定要有奖有罚，以激励为主，如加薪，奖金， 提升等，提高员

21、工的理解、参与与配合意识。提升等，提高员工的理解、参与与配合意识。 四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十 美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。 五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有五、制度化。不要忙时就放松，闲时就考核。或者有 事拿出考核，无事你好我好。事拿出考核，无事你好我好。 六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。六、客观。针对业绩，而不是仅仅人性或者日常表现。 6.2 旅游人力资源绩效考核方法旅游人力资源绩效考核方法 l基于考核形式的考核方法基于

22、考核形式的考核方法 l基于考核内容的考核方法基于考核内容的考核方法 l基于考核主体的考核方法基于考核主体的考核方法 l基于考核流程的考核方法基于考核流程的考核方法 各种评价工具的主要优点和缺点各种评价工具的主要优点和缺点 l 优点 缺点 图尺度评价法图尺度评价法 易用，量化标准不够清楚，晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等问题都可能发 生 交替排序法交替排序法 易用，避免居中以及 图尺度法的 所存在的其他一些问题 引起雇员的不同意见，而且当雇员的绩 效都较为优异时，会造成不公平 强制分布法强制分布法 在每一绩效等级中都 会有预定数量的人数 评价结果取决于最初确定的分布比例 关键事件法关

23、键事件法 具体，明确，易于沟 通反馈 难于横向比较 行为锚定评价法行为锚定评价法 非常精确，确切， 具体 设计困难 目标管理法目标管理法 有利于评价者和被 评价者对工作绩效目标的认同 耗费时间 1 绩效计划方法绩效计划方法 阶阶 段段 方法方法 名称名称 功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 计计 划划 阶阶 段段 目目 标标 管管 理理 法法 l使组织中的上、下级一使组织中的上、下级一 起协商，根据组织的使起协商，根据组织的使 命确定一定时期内组织命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上、的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标下级的责任和分目标 l把目标作为组织经营、把

24、目标作为组织经营、 评估的标准和奖惩的依评估的标准和奖惩的依 据，以达到开发各级人据，以达到开发各级人 员潜能、提升个人与组员潜能、提升个人与组 织绩效的目的织绩效的目的 l重视人的因重视人的因 素素 l建立目标锁建立目标锁 链与目标体链与目标体 系系 l重视结果重视结果 l考核内容全面考核内容全面 l打分档次较多打分档次较多 l操作比较简便操作比较简便 l有利于员工之间进行工作有利于员工之间进行工作 业绩的比较业绩的比较 l易产生短期易产生短期 行为行为 l过程有不可过程有不可 控制的因素控制的因素 l有运气成分、有运气成分、 有时不被接受有时不被接受 l对管理者的对管理者的 技能要求较高技

25、能要求较高 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 法法 l是通过对组织运作过程是通过对组织运作过程 的关键成功因素进行开的关键成功因素进行开 发、分析、提炼和归纳，发、分析、提炼和归纳， 用以衡量绩效的一种目用以衡量绩效的一种目 标式量化管理指标标式量化管理指标 l把个人和部门的目标与把个人和部门的目标与 公司的整个成败联系起公司的整个成败联系起 来，具有长远的战略意来，具有长远的战略意 义义 l有效的有效的KPI 需要遵循需要遵循 SMART原原 则则 lKPI来自于对企业总体战来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能有略目标的分解，反映最能有 效反映企业价值创造的关键效反映企业价值创造的关

26、键 驱动因素，从而使管理者将驱动因素，从而使管理者将 精力集中在对绩效有最大驱精力集中在对绩效有最大驱 动力的活动上动力的活动上 l用用KPI作为绩效指标使绩作为绩效指标使绩 效管理更容易量化，绩效结效管理更容易量化，绩效结 果果 更易衡量更易衡量 2 绩效实施方法绩效实施方法 阶段阶段方法名称方法名称方法分类方法分类关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 实实 施施 阶阶 段段 绩效绩效 沟通沟通 方法方法 l正式沟通正式沟通 方法方法 l书面报告书面报告 l会议沟通会议沟通 l面谈沟通面谈沟通 l非正式沟非正式沟 通方法通方法 l走动式沟通走动式沟通 l开放式沟通开放式沟通 l工作间

27、歇沟通工作间歇沟通 l非正式的会议沟通非正式的会议沟通 绩效绩效 信息信息 收集收集 方法方法 l观察法观察法 l管理者直接观察员工管理者直接观察员工 在工作中的表现并将之在工作中的表现并将之 记录下来的方法记录下来的方法 l工作记录工作记录 法法 l通过工作记录的方法通过工作记录的方法 将员工工作表现和工作将员工工作表现和工作 结果记录下来的方法，结果记录下来的方法， 可由员工本人、同事或可由员工本人、同事或 者上级主管记录者上级主管记录 l他人反馈他人反馈 法法 l管理者通过其他员工管理者通过其他员工 的汇报、反映来了解员的汇报、反映来了解员 工工作绩效的方法工工作绩效的方法 3 绩效考评

28、方法绩效考评方法 阶阶 段段 方法方法 名称名称 功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 考考 评评 阶阶 段段 排序排序 比较比较 法法 l一般适用于一般适用于 员工数量比员工数量比 较少的评价较少的评价 需求需求 l评价者将员工按照工评价者将员工按照工 作总作总 体情况从最好到最体情况从最好到最 差进行排序差进行排序 l成本低成本低 l好学好学 l评定所花费的评定所花费的 时间及精力少时间及精力少 l避免了宽厚性避免了宽厚性 误差容易作出误差容易作出 雇佣决策雇佣决策 l判定绩效的判定绩效的 评分标准模糊评分标准模糊 l主观性过大主观性过大 l未说明员工未说明员工 需做什么才

29、能需做什么才能 得到好的评价得到好的评价 l不能公平地不能公平地 对不同部门的对不同部门的 员工做比较员工做比较 l容易出现负容易出现负 面影响面影响 配对配对 比较比较 法法 l适用于员工适用于员工 两两之间的两两之间的 绩效比较绩效比较 l是评价者根据某一标是评价者根据某一标 准将准将 每一员工于其他员每一员工于其他员 工进行逐一比较，并将工进行逐一比较，并将 每一次比较中的优胜者每一次比较中的优胜者 选出，最后根据每一个选出，最后根据每一个 员工净胜次数的多少进员工净胜次数的多少进 行排序行排序 强制强制 分布分布 法法 l将员工按照将员工按照 事先确定好事先确定好 的若干等级的若干等级

30、 分别归入某分别归入某 一级别中的一级别中的 工作绩效考工作绩效考 核方法核方法 l理论依据是数理统计理论依据是数理统计 的正态分布，认为员工的正态分布，认为员工 的业绩水平服从正态分的业绩水平服从正态分 布布 阶阶 段段 方方 法法 功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 考考 评评 阶阶 段段 尺尺 度度 评评 价价 法法 l一般适用于员一般适用于员 工数量比较少工数量比较少 的评价需求的评价需求 l用评定量表按每一品用评定量表按每一品 质要素评价员工质要素评价员工 l实用、成本低实用、成本低 l人力资源主管能很人力资源主管能很 快开发出这种形式快开发出这种形式 l适用于组织

31、中全部适用于组织中全部 或大部分工作或大部分工作 l判定绩效的判定绩效的 准确性不够准确性不够 l不能有效地不能有效地 指导行为指导行为 l不利于负面不利于负面 反馈反馈 关关 键键 事事 件件 法法 l按照反映绩效按照反映绩效 的关键事件进的关键事件进 行评分，在基行评分，在基 本分的基础上本分的基础上 进行加分和减进行加分和减 分，需要进行分，需要进行 观察，最终写观察，最终写 成书面报告。成书面报告。 l报告记录关键报告记录关键 事件的情景、事件的情景、 目标、行动、目标、行动、 结果四个方面结果四个方面 的要素。的要素。 l考核记录并非一种标考核记录并非一种标 准，而是收集员工工作准，

32、而是收集员工工作 上的重要事迹上的重要事迹 l收集的事实需要以能收集的事实需要以能 协助员工了解工作需要、协助员工了解工作需要、 兼顾发展员工潜能为原兼顾发展员工潜能为原 则。则。 l所收集的事件资料，所收集的事件资料， 都是明确易观察且对绩都是明确易观察且对绩 效好坏有直接关联的效好坏有直接关联的 l必须能全面考虑每一必须能全面考虑每一 个事实个事实 l对关键事件的记录时对关键事件的记录时 间极为重要间极为重要 l有理有据，成本很有理有据，成本很 低低 l及时反馈，可提高及时反馈，可提高 员工绩效员工绩效 l努力排除主观因素努力排除主观因素 的影响的影响 l考核结果建立在行考核结果建立在行

33、为和结果基础之上为和结果基础之上 l可根据考核结果明可根据考核结果明 确改进方向确改进方向 l积累小过失积累小过失 之嫌之嫌 l不可单独作不可单独作 为考核工具为考核工具 l工作量大工作量大 l加减分项目加减分项目 及幅度确定较及幅度确定较 难难 3 绩效考评方法绩效考评方法 阶阶 段段 方方 法法 功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 考考 评评 阶阶 段段 图图 表表 等等 级级 评评 定定 法法 l首先确定处于被考评的工作首先确定处于被考评的工作 相适应的几项基本考评要素相适应的几项基本考评要素 （如（如 质量、生产率、可靠性质量、生产率、可靠性 等），然后对应于各项开评

34、要等），然后对应于各项开评要 素列出各种行为程度的选择项，素列出各种行为程度的选择项， 在考评时，每一判断选择项被在考评时，每一判断选择项被 赋予不同的分数，加总后的分赋予不同的分数，加总后的分 数就是员工的工作绩效结果。数就是员工的工作绩效结果。 l主要涉及两个因素：考核项主要涉及两个因素：考核项 目和评定分等。目和评定分等。 l便于各层级的有便于各层级的有 效沟通效沟通 l实用、费用较低实用、费用较低 l注重职责履行，注重职责履行， 减少冲突与紊乱减少冲突与紊乱 l明确如何努力、明确如何努力、 如何衡量如何衡量 l受主观因素影受主观因素影 响响 l没有加权没有加权 l提供的信息不提供的信息

35、不 能有效的指导员能有效的指导员 工的工作行为工的工作行为 l没有员工行为没有员工行为 提出改进不足之提出改进不足之 处处 行行 为为 锚锚 定定 评评 价价 法法 l每个职务的每个职务的 每个考评维每个考评维 度都有一个度都有一个 评分量表。评分量表。 l典型的行为典型的行为 描述确定分描述确定分 数等级。数等级。 l使被考核者使被考核者 看到明确的看到明确的 改进目标。改进目标。 l是将图表等级评定法和关键是将图表等级评定法和关键 事件法的优点结合起来形成的事件法的优点结合起来形成的 一种考评方法，它即采用图表一种考评方法，它即采用图表 评定法中的等级评价制，又将评定法中的等级评价制，又将

36、 工作分析中的关键行为加以描工作分析中的关键行为加以描 述并进行量化。述并进行量化。 l使考核标准更为使考核标准更为 明确，工作绩效的明确，工作绩效的 计量更为精确，考计量更为精确，考 核结果比较客观、核结果比较客观、 公正公正 l使被考核者看到使被考核者看到 明确的改进目标明确的改进目标 l各绩效维度之间各绩效维度之间 有较高的相互独立有较高的相互独立 性性 l考核方法的设考核方法的设 计成本非常高计成本非常高 l可参照行为的可参照行为的 有限性有限性 3 绩效考评方法绩效考评方法 阶阶 段段 方方 法法 功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 考考 评评 阶阶 段段 目目 标

37、标 管管 理理 法法 l使组织中的上、下级一使组织中的上、下级一 起协商，根据组织的使起协商，根据组织的使 命确定一定时期内组织命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上、的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标下级的责任和分目标 l把目标作为组织经营、把目标作为组织经营、 评估的标准和奖惩的依评估的标准和奖惩的依 据，以达到开发各级人据，以达到开发各级人 员潜能、提升个人与组员潜能、提升个人与组 织绩效的目的。织绩效的目的。 l重视人的因素重视人的因素 l建立目标锁链建立目标锁链 与目标体系与目标体系 l重视结果重视结果 l考核内容全面考核内容全面 l打分档次较多打分档次较多 l操作比较简

38、便操作比较简便 l有利于员工之有利于员工之 间进行工作业间进行工作业 绩的比较绩的比较 l易产生短期行易产生短期行 为为 l过程有不可控过程有不可控 制的因素制的因素 l有运气成分、有运气成分、 有时不被接受有时不被接受 l对管理者的技对管理者的技 能要求较高能要求较高 平平 衡衡 积积 分分 卡卡 l能够将历史财务数据的能够将历史财务数据的 精确性与未来绩效动因精确性与未来绩效动因 相结合相结合 l有助于企业实施差别化有助于企业实施差别化 战略战略 l是根据企业的战略要求是根据企业的战略要求 精心设计的指标体系精心设计的指标体系 l从财务、顾客、从财务、顾客、 内部流程、学内部流程、学 习和

39、成长四个维习和成长四个维 度确立了一个绩度确立了一个绩 效评价体系效评价体系 l实现内部与外实现内部与外 部的平衡、数量部的平衡、数量 与质量的平衡、与质量的平衡、 结果与动机的平结果与动机的平 衡、短期目标衡、短期目标 和长期目标的平和长期目标的平 衡衡 3 绩效考评方法绩效考评方法 4 绩效反馈方法绩效反馈方法 阶阶 段段 方法方法功用功用关键要点关键要点优点优点局限局限 绩绩 效效 反反 馈馈 阶阶 段段 360度绩效反度绩效反 馈法（员工的馈法（员工的 绩效不只由他绩效不只由他 的上级主管予的上级主管予 以评估，同时以评估，同时 还应由他本人、还应由他本人、 下属、业务相下属、业务相

40、关人员以及顾关人员以及顾 客，分别从各客，分别从各 自的立场、以自的立场、以 不同的角度加不同的角度加 以评估）以评估） l为组织提供了为组织提供了 员工绩效考评员工绩效考评 的一个新思路，的一个新思路， 能够全面的对能够全面的对 员工的工作做员工的工作做 出动态的、内出动态的、内 外结合的评估，外结合的评估， 是员工考核工是员工考核工 作的一个进步。作的一个进步。 l建立考核建立考核 者和被考核者和被考核 者之间的信者之间的信 任，而且任，而且 要做好考核要做好考核 结果的保密结果的保密 工作工作 l为员工的广泛参为员工的广泛参 与提供了实施平与提供了实施平 台台 l可使员工对自己可使员工对

41、自己 如何被管理和对如何被管理和对 待施加一定的影待施加一定的影 响响 l更为全面、客观更为全面、客观 地反映了员工的地反映了员工的 贡献、长处和发贡献、长处和发 展的需要展的需要 l表明公司对员工表明公司对员工 的考核非常重视的考核非常重视 l反馈的工作量反馈的工作量 大，相应的考大，相应的考 核成本高核成本高 l容易出现考核容易出现考核 结果不真实的结果不真实的 情况情况 成功组织高效的绩效反馈面谈成功组织高效的绩效反馈面谈 ？ l 王经理直接管着王经理直接管着1616名员工，因此他又将忙于名员工，因此他又将忙于 填写填写1616份内容相差不多的绩效考核表。由于人事份内容相差不多的绩效考核

42、表。由于人事 部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候 完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理 的催的催“债债”电话了。电话了。 l 他确实想到了一个好办法。他把表格发给每他确实想到了一个好办法。他把表格发给每 位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐， 在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了， 纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也 很满意，于是每个人都结束表演回到

43、了很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的现实的 工作工作”中去。中去。 l 忙碌一时的绩效考评工作就这样忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成完成” 了。了。 l 王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如王经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如 果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意果你是王经理的老板，你会对他的这些表现满意 吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出吗？我相信你不会！因为他的工作完成得并不出 色。色。 那么，王经理的问题到底出在哪里呢？那么，王经理的问题到底出在哪里呢？ 点评 l 抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有抛开形式主义不说，即使是形式主义，他也没有 走

44、完走完“形式形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那，因为他还有一个很重要的工作没有做，那 就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有就是绩效考评结束后对员工绩效考评结果的反馈，他没有 组织有效的绩效反馈面谈。组织有效的绩效反馈面谈。 l 绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其绩效反馈面谈是绩效考评中至关重要的一个环节，其 重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是重要程度甚至超过了绩效考评的本身。绩效考评的结果是 拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上 使用。没有反馈的绩效考评起不到任何作用。使用。没有

45、反馈的绩效考评起不到任何作用。 l 没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上 级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没 有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用，有绩效反馈经理就无法知道绩效考评是否真正起到了作用， 对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈经理就不能有的 放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意 见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得见，最终

46、将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得 到有效的提高。到有效的提高。 例例1：某公司平衡计分卡的权重：某公司平衡计分卡的权重 绩效管理指标绩效管理指标指标内容指标内容说明说明权重权重 财务绩效指标财务绩效指标 （33） 1）营业额达到）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各亿元，国际国内市场各50%； 2）毛利率达到）毛利率达到12.5%； 3）新的辅助产业投资回报率大于）新的辅助产业投资回报率大于5.5%. 1）按旺淡季分为）按旺淡季分为4个季度个季度 指标。指标。 2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。 3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。 1）15% 2）8% 3）10%

47、客户绩效指标客户绩效指标 （29） 1）大客户满意度大于）大客户满意度大于80分分/83分（两次测评）；分（两次测评）； 2）客户投诉及抱怨率低于）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉，重大投诉 为为0； 1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。 2）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。 1）15% 2）15% 内部改善绩效内部改善绩效 （25） 1） 员工满意度大于员工满意度大于85分分/87分（两次测评）；分（两次测评）； 2 ）部门满意度大于）部门满意度大于80分分/83分（两次测评）分（两次测评） ； 3 ）员工流动率低于）员工流动率低于10%、人才流失低于、人才流失低于5%

48、； 4 ）生产力水平达到）生产力水平达到30Hrs/Kps。 1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。 2）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。 3）每个季度指标不变。）每个季度指标不变。 4）4个季度各个季度各25%递增达成。递增达成。 1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10% 员工学习及成长员工学习及成长 （13） 1）员工素质测评达到中）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；优良（两次测评）； 2）员工内）员工内/外受训时间不低于外受训时间不低于20小时小时/30小时。小时。 1）每次分数用于两个季度。）每次分数用于两个季度。 2） 4个季度各个季度各25%递

49、增达成。递增达成。 1）8% 2）5% 6.3 旅游人力资源绩效考核设计与结果管理旅游人力资源绩效考核设计与结果管理 6.3.1 绩效考核的内容设计绩效考核的内容设计 绩效考核要与企业目标相一致绩效考核要与企业目标相一致 6.3.2 绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择 l 参考因素参考因素 l 1、企业的主导目标、企业的主导目标 l 2、员工工作的性质、员工工作的性质 l 工作的独立性工作的独立性 l 工作的结构化程度工作的结构化程度 l 工作内容的复杂程度工作内容的复杂程度 l 工作层级的高低工作层级的高低 l 工作目标的可量化度工作目标的可量化度 l 3、组织特性、组织特性 l 组织的规

50、模大小组织的规模大小 l 组织的文化组织的文化 l 组织的外部环境组织的外部环境 l 4、考核结果的用途、考核结果的用途 l 5、企业承担考核费用的能力、企业承担考核费用的能力 l 6.3.3绩效考核的执行者标准设计P90 l 6.3.4绩效考核的期限设计 l 周考核、月考核、季度考核、半年度考核、年度考核周考核、月考核、季度考核、半年度考核、年度考核 l 6.3.5绩效考核反馈、面谈与运用绩效考核反馈、面谈与运用 l 1、绩效考核的反馈、绩效考核的反馈 l 绩效反馈的原则（对事不对人、多问少讲、着眼绩效反馈的原则（对事不对人、多问少讲、着眼 未来、正面引导）未来、正面引导） l 经常向员工反

51、馈绩效问题经常向员工反馈绩效问题 l 作充分准备，营造良好环境作充分准备，营造良好环境 l 利用自我反馈，鼓励员工参与绩效反馈过程利用自我反馈，鼓励员工参与绩效反馈过程 l 2、绩效考核面谈、绩效考核面谈 l （双向沟通原则、优缺点并重原则、对事不对人（双向沟通原则、优缺点并重原则、对事不对人 原则、着眼未来原则、突出重点原则）原则、着眼未来原则、突出重点原则） l 3、绩效考核结果运用绩效考核结果运用 l 作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据 l 用于员工职位的调整和晋升用于员工职位的调整和晋升 l 用于员工个人职业发展用于员工个人职业发展 l 用于培训教

52、育用于培训教育 l 用于员工制订个人发展或绩效改进计划用于员工制订个人发展或绩效改进计划 l 作为员工选拔和培训的评价作为员工选拔和培训的评价 l 用于人才激活沉淀用于人才激活沉淀 l 增强上下级间的沟通与交流增强上下级间的沟通与交流 360度考核法度考核法 l 360度考核法是通过被考核人的上级、同度考核法是通过被考核人的上级、同 级、下级和服务的客户对他进行评价，从级、下级和服务的客户对他进行评价，从 而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自 己的所长所短，以达到提高自身能力的目己的所长所短，以达到提高自身能力的目 的。的。 又称又称“全方位绩效评估全方位绩

53、效评估”、“全视角评估全视角评估”、 “多个评估者评估多个评估者评估” 从上级、下级、同事、自我、客户全方位收从上级、下级、同事、自我、客户全方位收 集信息集信息 每个评估者站在自己的角度对被评估者进行每个评估者站在自己的角度对被评估者进行 评估，再通过反馈程序，达到改变行为，提评估，再通过反馈程序，达到改变行为，提 升绩效等目的升绩效等目的 （1）上级评估）上级评估 （2）下级评估）下级评估 （3）同事评估）同事评估 （4）自我评估）自我评估 （5）客户评估）客户评估 （6）外聘考绩专家）外聘考绩专家 上级上级 自己自己同事同事 下属下属 其他其他客户客户 我我 360度反馈评价模式示意图度

54、反馈评价模式示意图 本章辨析了何为绩效、何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则本章辨析了何为绩效、何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则 以及旅游人力资源绩效管理的特殊性。旅游人力资源绩效考评方法、各自以及旅游人力资源绩效管理的特殊性。旅游人力资源绩效考评方法、各自 特点与不足以及绩效考核结果反馈的原则和技巧是本章的重点。特点与不足以及绩效考核结果反馈的原则和技巧是本章的重点。 【本章小结本章小结】 从巴顿的演说看团队管理从巴顿的演说看团队管理 l 你们到这里来，有三个目的，“保卫家乡和亲人”： “为了荣誉”：“真正的男子汉都喜欢打仗，既然 参赛，就要赢”。 l ：“不要怕死。每个人终究都

55、会死。没错，第一次 上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕， 那是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来， 你们当中只可能牺牲百分之二。真正的英雄，是即 使胆怯，照样勇敢作战的男子汉。有的战士在火线 上不到一分钟，便会克服恐惧。”“大家要记住， 敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。” l ：“凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一 种值得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加 了此次世界大战。到那时，当你在壁炉边，孙子 坐在你的膝盖上，问你：”爷爷，你在第二次世 界大战时干什么呢？你不用尴尬地干咳一声， 把孙子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说： “啊爷爷我当时在路易斯安那铲粪。与此 相反，弟

56、兄们，你可以直盯着他的眼睛，理直气 壮地说：”孙子，爷爷我当年在第三集团军和那 个狗娘养的乔治.巴顿并肩作战！。 一、实践题 1调研分析题 p自己通过相关关系，联系23家机构（可以是企业， 也可以是医院、学校、研究所，或者是其他事业单 位），对其绩效考评的开展情况进行调研。 2方案设计题 p针对销售、管理、技术三类人员的不同情况，分别 设计一套对应的绩效考评办法。 3角色模拟题 p阅读案例，然后按照要求进行角色模拟联系。 考核中的困境考核中的困境 案例1：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下： 据治愈的病人数 30% 据病人的意见 27% 据其他医生的评价 21

57、% 据医生的态度和个性 7% 其他标准 14% 面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？ 案例案例2：一家外贸出口企业，经理手下的：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务，两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响，乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了后，贸易增加，没费

58、多大力出口额就增加了 50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。出口额为标准计发的。你认为该怎么办。 案例案例3： 飞宴航空食品公司飞宴航空食品公司 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前， 她在一所名牌大学得过她在一所名牌大学得过MBAMBA学位，又在本公司总部科室干过四学位，又在本公司总部科室干过四 年多职能性管理工作。她分工管理年多职能性管理工作。她分工管理1010家供应站，每站有一名主家供应站，每站有一名主 任，负责向一定范围内的客户销售和服务。任，负责向一

59、定范围内的客户销售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、 西餐的单位提供所需食品。飞宴公司后请所有自己需要的厨房西餐的单位提供所需食品。飞宴公司后请所有自己需要的厨房 工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所 订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制 预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情 况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增 加了自信。加了自信。 罗芸手下的罗芸手下的10 10 名主任中资历最老的是马伯雄。他只名主任中资历最老的是马伯雄。他只 念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起， 直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重 视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆铁杆