支撑战略决策的财务

1、支撑战略决策的财务现在，企业的经营环境正在发生不断的变化，例如全球化及日益激 烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还 有信息技术及其对企业流 程的影响，而所有 这些变革的力量正在推 动着企业进行转型，企业的指 向将更多地注重 创造价值和降低成本。以往，许 多公司的财务部门在很 大程度上都 还在采用 闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天， 他们在公司的重大决策 过程中却起着先遣 队的作用。财务经 理们正在意 识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据 变为信息，再由 信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。未来的财务组织现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队 精神和企业参与精神发展。

2、 公司将学会利用其在 财务智商（Q）上的优势，作为商业竞争中的有利武 器，从表1中可以看出，与 过去相比较，企业的管理观念已经发生了转 移。表1管理观念的变化 过去 现在和将来 利润导向 价值、现金流量和利润导向处理交易 提供将来的信息报告驱动计划主导单职能多职能专业技术沟通技巧法律规定协商审计师咨询顾问信息储存信息提供者和分享者结果驱动结果和过程驱动在未来的5年里，财务部门最重要的3件事将由交易 处理和相关财 务报告的自动化处理、提高信息系统 的质量、建立灵活有效的财务 系统， 转变为提高信息系 统的质量、管理财务 和相关商业风险和机遇，以及帮| 助营运单位进行商业计划、行为 基础管理、会计

3、、分析等工作。根据对 200个跨国公司的 调查反馈，可以看出5年内衡量财务工作的标准件发 生许多变化见表2）。表2财务稀量标准的变化 现在5年内获取有用信息42% 70% 成本核算72% 67% 反应速度50%63% 员工人数74% 59% 结帐时间60% 57%质量39%56%客户满意程度33%56% 时间/速度43% 52% 现金流量45% 49% 财务费用占销售的比重33%46% 错误数量17% 26% 利润/收费（商贸或服务业）16% 23%财务工作的内容也将由交易 处理、募集资本、优 化税务状况并准备 税务申报表、成本管理、实时 会计控制、预 算制定及实施、进 行内部审计、 财务状况

4、报告和监督等重点，逐步转向改善基本 财务作业流程，评估企 业风险与机会，提供具有附加价 值的企业营运分析，发展整个公司的绩 效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定 义一一他的主要责任将是分析和 责成企业增长的机遇，建 立绩效衡量架构，了解和管理商 业风险，领导转变和知识积累过程。促成策略性财务功能策略性财务的功能主要体 现在4个地方：1. 改善基本财务作业流程。2 .提供具有附加价 值的企业营运分析。3. 管理企业风险和机会。4. 发展绩效管理架构。在今后的5年里，后3项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基 本财务作业流程这一工作却是 实现其他功能的必要条件

5、。基本财务作业 流程的改善包括采 购流程的合理化，集成供 应链信息系统，降低采购成 本和提供更正确及时的信息。要实现策略性的财务功能，需要达到3个关键的促成因素：技能扩展、 知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企 业的问题， 因为篇幅的限制本文不再作 过多的赘述。而财务 人员技能的扩展，却是 迫在眉睫的事情。技能的扩展随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能 例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品 及市场知识、领导能力、对 各业务环节之间相互联系

6、的理解以及交流技 巧。所以，财务人员必须经常和部门经理、采购 人员、顾客以及供应商接 触，以更深入地了解行 业知识以及本行业和其他行 业的最佳采购方案， 还要参加关于 谈判技巧、交流技巧和有效团队 工作的培训。未来的财务人员应具备这样的能力一一他能够衡量运用新技 术实现 采购流程的成本和效益，并且可以和部 门经理一起制定和改善采 购流程。随着财务部门更多地涉及启 动整个经营组织的转变，它面临着很多 问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。财务服务最优化通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳 操作方案，可以将 财务的服务最优化。此外，在经济 有效并可行的前提

7、下可以考 虑使用外包服 务。例如这种财务的操作方案就很 值得借鉴 财务部门可以将多用途 的公司卡 应用于员工的差旅和交 际，这样就可以很方便控制 员工的开支 并收集供应商数据。飞利浦公司通 过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决 策者。他们还 通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的 业务 评估使策略计划更加有效。其结 果是公司的 销售额逐年上升，但是公司 的员工人数却在1993年和1996年两次下降。经营效率的飞跃策略性财务的 策略”二字，主要体现在其后三项功能一一进行有附 加值的企业营运分析、经营风险 和经营机会的管理，以及 发展绩效管理 架构。进行有附加值的企业营运分析在企

8、业中，财务已被置于改善企 业价值链关系中的重要地位。请 看 这样的一个链条：购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、 预采购产品的检验成本）+占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、 税金和保 险费、过期和短缺、内部保管成本）+使用成本（使用报废、培 训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有 财务人员提供 详细的业务分析，相信任何一个决策者面 对如此庞杂的数据都会束手无 策。在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它 的工作可以用一个金字塔来表示一一塔基是大量的数据，从数据分析出 信息，在从信息中

9、得到知 识，最后由决策者将知 识转化为决策的智慧。在当前的许多跨国企 业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法 各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中， 而Compaq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。经营风险和经营机会的管理经营风险和经营机会的管理从某种意 义上来讲就是企业的收入增长 杠杆，它实际上只负责管理3个问题：确认一一企业在确认并量化新的 发展机遇时的效率有多高？创造一一企业在将机遇转变为客户时效率有多高？保持一一企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？表3新旧风险管理模式旧模式 新模式 风险评估是特指的 风险评估是持续的 寻找机会是冲动的 按风险和回报来评

10、估机会 只有财务负责 每个人都负责 每个部门独立运行 重视风险评估和各部门间的合作 重点控制财务风险和财务结果 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误应避免错误风险的主要因素是人风险的主要因素是业务流程在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险 管理中的一 些旧模式也必须加以改变。表3对比了新旧两种风险管理模式的异同。为了更好地管理 风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制 风险 的流程（如图1所示）。例如在微软 公司中，企业风险由一个集成的 风险 管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管 理经理往往从营运、销 售和产品开发部门中委任。在公司中风险 管理被 用作

11、一项工具，用来增强管理者洞察未来 结果的能力，加强公司处理类 似情况的能力。发展绩效管理架构绩效评估是一种保障体系，它使得公司范 围内的决策能 够持续并前 后一致地得以 贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保 业务流程与决策 保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。有效的绩效管理必须具有3个关键因素：1. 集成和持续性的作业循环，而非单一事件。2. 将人员、流程和科技有机地结 合，以支持绩效管理。3. 兼顾责任和权利的企业文化。许多世界一流的公司 诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦，都采用了 平衡的绩效管理模式，并取得了相当不 错的效果。财务变革的障碍策略性财务实施的

12、前景是非常 诱人的，但是在进行财务变革中不可 避免地会遇到各种各 样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性 作业之间取得平衡，在二者之 间均衡地分配 财会功能的资源；在未来的 预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要考虑少投入多产 出的问题。此外，对财务系统大幅度的改 进需要时间，这段时间将主要用来 转 变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重与交易的 处理而不是策略 性的项目，而在此期间信息系统仍将不断发展。至于其他障碍，诸 如财 务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的 绩效衡量方法， 阶梯型财务组织结 构，财务分析缺乏相关性，企 业内部信息系 统相互不 兼容，公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题，都像一道 道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。说了很多，还仅仅是小问题。通过表4可以看出，财务变革是一个转 型的大变革，其中要面临的重大问题诸如领导能力、组织结构、企 业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎，如果 处理不好，只会 让财务的变革功败垂成。表4转变的深度和广度：1 I, A , , h , , 1, , , 11转变的深度转变的广东 合理化 成本控制 单功能/流程 重组