平衡计分卡表格操作法

1、平衡计分卡是一个十分有效的 绩效 管理 工具。 早期的绩效衡量大多集中于财务指标， 但 财务数据是滞后的，而且也不能告诉我们应该通过什么途径来达到财务目标；对于企业内部的 运营管理来说，往往不可能直接用财务目标指导行动、评价贡献，财务绩效管理的局限性由此 凸现。平衡计分卡是对过去绩效管理的发展，它不仅仅关注财务目标，更注重非财务方面的组织 运作能力，从客户、内部流程和学习与成长等层面把财务目标展开为具有因果关系的全方位绩 效目标体系，并逐层向下落实到部门和员工，形成了长期与短期、财务与非财务、内部与外部、 结果与驱动之间的全面平衡。它就像“飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信 息”

2、，因而成为企业、部门、员工能够共同理解、一致行动的参考点。本文以某公司的实际为例，总结出三张表格，按表格进行操作，既直观，又容易掌握。该 公司是某大型食品企业集团旗下的一个子公司，具有八十多年的历史，曾是中国民族工业的骄 傲。进入市场经济以来，市场竞争越来越激烈，如何保持企业和品牌的长盛不衰，如何走出一 条良性发展之路，如何让老树开出新花，公司必须做出全面的谋划，这正是运用平衡计分卡的 良好契机。平衡计分卡的实施过程也是逐步学习的过程，既要避免复杂的操作成为推行先进管 理方法的障碍，又不能流于形式， “表格操作法”就是在这一实践中形成的成果之一。一、操作流程介绍本方法的操作流程见表一，表一也是

3、操作的基本表格，下面简称“主表” 。这张表纵向有四个部分，分别对应平衡计分卡的四个层面；横向有两大部分，前面是公司 级的平衡计分卡，后面是分解到各部门的绩效指标。请务必注意表中的两个箭头，它们表示表上作业的纵、横两条主要路径。按照箭头指示， 在表格上把内容确定、填写完毕，平衡计分卡就完成了。下面，介绍具体的操作方法。二、表格操作方法编制平衡计分卡的主要依据是上级集团、 董事会的要求以及公司对外部经营环境、 内部 经 营管理 状况的分析。 公司首先确定了财务和客户层面的目标， 然后把这些目标落实到需要改进 的关键内部流程以及相应的人员、组织、信息管理的配套，于是，财务和客户层面的目标就转 化成了

4、流程的绩效目标。根据目标手段的关系，要达到流程绩效目标，还必须明确相应的 改进行动（以上属于纵向路径） 。对于每一项改进行动，都应制订详细的行动方案，通过行动方案中工作任务的分解，公司 级目标就有机地传递到了部门，并可以运用同样的方法继续向员工传递（以上属于横向路径） 。表二就是经过一系列操作后形成的“主表” （节选），主要是与该公司生产工厂相关的若干 绩效目标，其中包括了公司级的绩效目标和部门级的绩效目标，以此来说明操作过程。（一）确定公司级绩效目标（纵向展开）项目1增加A产品产能。项目 2：降低办公费用。项目 3：节能。以上三个项目直接根据流程确定。项目 4： 现场管理 ，主要是深化现场

5、5S 管理。项目 5：关键点管理，主要是指目前质量控制上还存在不足的重点环节。这两个项目是对“质量控制过程”中两个重点环节进行改进，而不是全部质量控制过程。 在确定关键流程后，有时还需要进一步找出关键环节，然后确定改进项目，请予以注意。项目 6：开发 xx 新产品。项目 7：预算执行监控。项目 7 是一个配套的任务，由于公司通过平衡计分卡进行绩效管理，还要实施降本增效， 必然涉及许多经济数据，没有良好的财务预算管理作支撑是无法开展的。这给我们一个提醒， 在考虑流程改进时，应同时分析相关流程的配合。5、确定 人力资源 、信息系统和组织结构配套（学习与成长层面）该公司工厂范围的情况比较简单，主要是

6、在现场管理和关键点管理中要对相关人员进行 5s 和关键点管理方法的学习 ，还要对管理人员进行预算管理知识学习 ，均用“学习 计划完成率” 监控。这两项工作及其指标实际上是项目4、5、7 的一部分。关于“学习与成长层面”需要作点说明。这里是指针对某一具体流程的改进，分析相应的 人员匹配、信息系统的配套以及组织结构的调整，卡普兰和诺顿也这样分析过这些无形资产的 管理。实践中， “学习与成长”层面还包括与具体流程没有直接关系，而是针对企业整体的 人 力资源管理 推进，比如 建设、提高员工满意度、深化绩效管理、变革 薪酬 制度等等，这些 推进也应该与财务、客户指标一样落实到关键内部流程中去。（二）关键

7、流程和行动项目分解到部门（横向展开） 主表纵向展开后，各项目标都落实到了流程和对应的重点改进行动项目，接下来的工作是 对关键流程和项目作横向的分解，并制作项目的“工作任务分解表” （表三）。第一步，把项目分解成具体工作。 第二步，确定项目和各项工作任务的进度。 第三步，把工作任务分配到部门，并确定该项目的主管部门。根据 项目管理 的特点，选 择一个部门作为主管部门（相当于项目经理）对项目实施会比较有利。当然，主管部门在职能 上应该是合适的，但又不能完全被原来的职能所束缚。第四步，根据项目以及各部门承担的工作任务确定合适的绩效目标。有以下几个要点：1、项目的绩效目标尽可能选用主表上的目标或直接相

8、关的目标。2、项目的绩效目标应由主管部门承担。3、有些部门可以把完成工作任务作为目标，用打勾表示，不一定硬要搞一个指标。 本表操作结束后，把其中量化的绩效目标放到“主表”中相应部门的位置上，工作任务不 必放到“主表”中。（三）形成部门的关键绩效目标利用 excel 的筛选功能，可以分部门把“主表”和“工作任务分解表”中相关工作任务和 绩效目标筛选出来， 编制部门的绩效考评表。 下面是经过筛选编制的部门 1 的绩效考评项目表。 在这张表上增加考评标准，就可以用于绩效评估。三、实施效果纵观 2009 年，尽管受到国际金融危机影响， 市场低迷， 但该公司的重点行动项目全部顺利 实施并取得了预期的效果

9、， 较好地抵御了金融危机的冲击， 公司平衡计分卡所确定的 21 项公司 级关键绩效指标均达到或超过了既定目标，经济运行质量在整个集团名列前茅。四、结 语 结构庞大、操作复杂是平衡计分卡难以推广的技术瓶颈。然而，仔细观察其结构，可以把 握两大关键。一是四个层面之间的因果关系。正如平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿所阐述的， “首先，从公司的长期财务目标着手；然后，确定实现具体收入增长目标的价值主张，确定对 创造并实现该价值主张最为重要的流程；最后，确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组 织资本。”二是关键流程改进与行动方案之间的因果关系，这恰恰是被很多人忽视的。 他们往往 在四个层面的绩效目标策划完

10、毕之后，就觉得大功告成了，殊不知，平衡计分卡之所以被称为 “战略执行”的工具， “行动方案”正是其关键所在。“表格操作法”这一简便易行的平衡计分卡策划方法，从技术上解决了操作思路和手段的 问题，为应用平衡计分卡打开了通路。1、确定财务层面的绩效目标 根据集团要求，经过分析，公司确定了两个财务目标，一是营业收入，二是利润。2、确定客户层面绩效目标在该公司的工厂范围内， 首先考虑质量。 客户层面的质量是指从客户和市场上反映的质量， 包括使用可靠性、产品功能、适用性、客户投诉、客户服务响应、客户满意等等。该公司根据 实际情况选择了“质量监督合格率”和“客户退货投诉次数” 。3、财务和客户层面的目标落

11、实到流程经过前面两个步骤，公司确定了“收入” 、“利润”和“质量”三方面目标，接下来分析对 应的关键流程。首先，要达到“质量”目标，工厂应强化生产过程控制，减少不合格品，从而减少退货和 客户投诉，最终达到国家监督抽查合格。流程的绩效指标是“产品一次合格率”和“质量安全 事故”。其次，分析“收入”目标。公司原先的主营产品已处于成熟期，市场竞争激烈，增长潜力 相对比较小，必须加大新品开发力度。于是， “新品开发”流程是与提高营业收入相关的关键内 部流程。新品开发是否成功，最终要由市场来检验，绩效指标选择了“新品 额”。最后，考察影响“利润”增长的因素。在工厂内部，重点是降本增效，这个因素太大，还

12、要细分。经过分析，工厂找到了三个重点流程，一是A 产品的生产过程，产能还可以提高；二是管理过程，要节约办公费用；三是能源使用过程，降低生产和生活能源消耗。在公司层面，还会有一些目标并不与具体的财务和客户目标直接联系，而是全面性的，可 以单独落实流程。该公司的“预算管理”就是这种情况。在此，提醒大家一定要注意，由于各企业面对的内外部环境不同，同样的目标，在不同企 业，其对应的关键流程是不一样的，因此，财务和客户目标落实到流程，应采用因果分析的方 法，然后确定流程改进目标。4、确定行动项目 要达到流程绩效提升的目标，必然要采取相应的措施，把相关措施集合起来管理，就是一 个行动项目。有了前面的关键流

13、程分析，确定项目就比较容易了。随机读管理故事： 且慢下手大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿 业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难 得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人， 比以前的主管更容易唬。 四个月过去了， 新主管却发威了， 坏份子一律开革， 能者则获得提升。 下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在 酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故 事，各位就明白了。 我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿， 杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株 名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现， 他居然把牡丹当草给割了。 后来他又买了一栋房子， 虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以 为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清 哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。 说到这儿，主管举起杯来，让