第八章-关键绩效指标及其应用

1、第九章 关键绩效指标及其应用 “一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能 让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关 键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方 面，并且引起员工的注意。面，并且引起员工的注意。” Wayne Erickson 一、 关键绩效指标（KPI）的含义 狭义理解狭义理解 通过对组织及个体关通过对组织及个体关 键绩效指标的设立，键绩效指标的设立， 在层层分解量化的基在层层分解量化的基 础上，建立础

2、上，建立KPIKPI体系，体系， 从而获得个体对组织从而获得个体对组织 所做贡献的评价依据，所做贡献的评价依据， 实现对组织重点活动实现对组织重点活动 及其核心效果的直接及其核心效果的直接 控制和衡量，是一种控制和衡量，是一种 指标指标体系。体系。 广义理解广义理解 通过提取公司成功的关键因通过提取公司成功的关键因 素，并利用目标管理的方法，素，并利用目标管理的方法， 不断分解和传导到基层单位，不断分解和传导到基层单位， 从而确保公司战略目标实现从而确保公司战略目标实现 的一种绩效管理方法，建立的一种绩效管理方法，建立 起能够将企业战略转化为内起能够将企业战略转化为内 部管理过程和活动的体系，

3、部管理过程和活动的体系， 以不断增强企业核心竞争力以不断增强企业核心竞争力 和可持续发展的动力，是一和可持续发展的动力，是一 种融合过程与结果的种融合过程与结果的管理管理体体 系。系。 KPI的特征 n重要性：重要性： KPIKPI必须对公司整体价值和业务重点必须对公司整体价值和业务重点 影响相对重大。影响相对重大。 n可衡量性：可衡量性：KPIKPI必须有明确的定义，计算方法，必须有明确的定义，计算方法， 评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生 歧义。歧义。 n可控性：可控性：KPIKPI的责任主体应对指标有较强的控的责任主体应对指标有较强的控 制能

4、力，即员工可以通过努力来改善指标结果。制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。 KPI的判别 战略价值驱动因素战略价值驱动因素由高管确定由高管确定 在组织上下形成层级结在组织上下形成层级结 构构 基于公司标准基础上基于公司标准基础上 基于有效数据的基础上基于有效数据的基础上易于理解易于理解 总是恰当的总是恰当的提供未来的绩效情境提供未来的绩效情境 让使用者充满动力让使用者充满动力可以产生积极效果可以产生积极效果 Wayne Erickson提出的提出的KPI十大特征十大特征 战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别 二、 KPI的分层分类特征 nKPIKPI指标在不同的层级和类别，具备的意义

5、是完全指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全 不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设 计相对应的计相对应的KPIKPI指标。指标。 n组织层级组织层级 n业务类别业务类别 总公司层级总公司层级分公司层级分公司层级基层一线层级基层一线层级 经营领导经营领导职能管理职能管理市场营销市场营销生产制造生产制造研究开发研究开发 某公司战略KPI指标体系 利润利润规模与布局规模与布局 管理提升管理提升风险预防与控制风险预防与控制 资产规模资产规模 经营结构经营结构 调整情况调整情况 净利润净利润 收益率收益率 利润率利润率 运营安全事故预运营安全事故预 防与

6、控制程度防与控制程度 投资事故预防投资事故预防 与控制程度与控制程度 法律事故预防法律事故预防 与控制程度与控制程度 治理结构的完治理结构的完 善程度善程度 管理规范性程度管理规范性程度 知识管理情况知识管理情况 产品创新产品创新 金融创新金融创新 服务产品创新服务产品创新 技术产品创新技术产品创新 服务与协作服务与协作 内部客户满意度内部客户满意度 （对相关部门的支（对相关部门的支 持程度）持程度） 外部客户满意度外部客户满意度 服务质量服务质量管理信息化程度管理信息化程度 总总 公公 司司 战战 略略 目目 标标 总资产周转率总资产周转率 人员人员 员工满意度员工满意度 人力资源系统人力资

7、源系统 的有效性的有效性 员工素质提升程度员工素质提升程度 营业额营业额 三、KPI指标体系的设计思路 KPI只是用来衡量那些非常重要而且监只是用来衡量那些非常重要而且监 控组织运行情况良好的少数活动和过程控组织运行情况良好的少数活动和过程” Kent Bauer 愿景 战略 目标 关键成功因素 关键绩效指标 关键行动计划 （一） 如何得到KPI （二） KPI指标体系确立的体系流程 总体性战略 指标分解 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 根据企业级KPI建立部门级别KPI 个别性指标 分解 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及

8、是否可以用于实际的绩效 管理中 个人绩效指 标设计 建立评价标准，为KPI设立客观，可靠，全面的评价标准和依据 分配指标权重，按照不同KPI之间的重要性差异分配权重 确定评价主体，利用360度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核 分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：分解出关键业绩指标的基本路线如图所示： 关键绩效指标的设定 构面构面战略举措（关键成功因素）战略举措（关键成功因素）关键绩效指标关键绩效指标 财务财务n提高新产品收入提高新产品收入n新业务收入占总收入比重新业务收入占总收入比重 n新业务发展投资回报率新业务发展投资回报率 客户客户n开发新客户开发新客户n净增客户数净增客户数 n

9、客户数市场份额客户数市场份额 n企业美誉度企业美誉度 n客户对产品组合的满意度客户对产品组合的满意度 内部营内部营 运运 n创造个性化解决方案创造个性化解决方案n新产品开发完成率新产品开发完成率 n新产品预期收入达成率新产品预期收入达成率 n大客户策划方案数量大客户策划方案数量 n部门协作满意度部门协作满意度 学习与学习与 成长成长 n提高员工创新能力提高员工创新能力n员工合理化建议采纳数员工合理化建议采纳数 n相关培训时数相关培训时数 n公司培训计划完成率公司培训计划完成率/ /满意度满意度 依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例 战略目标战略目标 业务业务

10、 重点重点 关键成功因关键成功因 素素 关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标细化关键业绩指标细化负责的部门负责的部门 成为行业成为行业 主要经营主要经营 者者 财务财务盈利能力盈利能力净资产收益率净资产收益率 资产运营资产运营总资产利用率总资产利用率应收账款周转率应收账款周转率销售部门销售部门 偿债能力偿债能力资产负债率资产负债率 能力能力资本积累率资本积累率 总资产增长率总资产增长率 客户客户价格价格价格波动比率价格波动比率 售后服务满意度售后服务满意度销售部门销售部门 品牌品牌相对市场占有相对市场占有 率率 学习学习 与成与成 长长 学习学习培训覆盖率培训覆盖率 成长成长技术创新水平技术创

11、新水平新品开发上市数量新品开发上市数量研发部门研发部门 新品开发周期新品开发周期研发部门研发部门 内部内部 运营运营 质量质量材料采购计划材料采购计划 完成率完成率 成本成本原料损耗率原料损耗率 效率效率配送及时率配送及时率 部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成 公司公司 举措举措 公司公司 指标值指标值 公司公司 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 指标值指标值 个人个人 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 举措举措 个人目标个人目标 公司公司 战略地图战略地图 个人个人 指标值指标值 我们需要

12、做好哪些 工作？ 我们如何衡量自己的 表现？ 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 我们应如何制定计 划来实现愿景目标 ？ 衡量方法衡量方法 部门关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成 财务类财务类SI #1 KPI KPI #1#1 SI #3 KPI KPI # #3 3 客户类客户类SI #4 KPI KPI # #4 4 SI #6 KPI KPI # #6 6 内部运营内部运营 类类 SI #7 KPI KPI # #7 7 部门部门#1 部门部门#2 部门部门#3 部门部门#4 财务财务客户客户 流程流程人员人员 财务财务客户客户 流程流程人员人员 财务财务客户客户 流程

13、流程人员人员 财务财务客户客户 流程流程人员人员 公司战略举措与公司战略举措与关键绩效指标关键绩效指标 部门关键绩效指标部门关键绩效指标 时间时间成本成本风险风险 结果结果 通过流程分析通过流程分析公司战略举措公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外， 还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产 生的风险进行控制，才能保证流程最终促成生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措战略举措的实现的实现- - -这些关键控制点就是关键成功因素这些关键

14、控制点就是关键成功因素。 主要从主要从时间时间、成本成本、风险风险、结结 果果四方面，考虑是否对各主要四方面，考虑是否对各主要 业务流程进行控制业务流程进行控制 流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果 新产品设新产品设 计计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 u实际上关键绩效指标就隐含在实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析对每个流程关键控制要点的分析中。中。 流程流程时间时间成本成本风险风险结果结果 新产品设新产品设 计计 新业务开发按新业务开发按 时完成率时完成率 新业务开发新业务开发 平均成本平均成本 - -年度新

15、业务开发总数年度新业务开发总数 市场营销市场营销促销活动按时促销活动按时 完成率完成率 营销费用预营销费用预 算达成率算达成率 - -新业务用户认知度新业务用户认知度 采购管理采购管理采购周期采购周期采购成本预采购成本预 算达成率算达成率 违规采购的违规采购的 次数次数 采购质量问题发生次采购质量问题发生次 数数 招聘管理招聘管理年度大学生招年度大学生招 聘按时完成率聘按时完成率 招聘费用预招聘费用预 算达成率算达成率 - -用人单位对招聘人员用人单位对招聘人员 符合要求的满意度符合要求的满意度 预算管理预算管理预算编制按时预算编制按时 完成率完成率 - -未按预算流未按预算流 程控制的次程控

16、制的次 数数 公司整体预算达成率公司整体预算达成率 行政管理行政管理重点任务物资重点任务物资 保证按时完成保证按时完成 率率 食堂管理费食堂管理费 用预算达成用预算达成 率率 - -员工对后勤管理的满员工对后勤管理的满 意度意度 通过流程控制关键点确定关键绩效指标通过流程控制关键点确定关键绩效指标 个人关键绩效指标的形成个人关键绩效指标的形成 公司公司 举措举措 公司公司 指标值指标值 公司公司 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 指标值指标值 个人个人 关键绩效指标关键绩效指标 业务部业务部 / 团队团队 举措举措 个人

17、目标个人目标 公司公司 战略地图战略地图 个人个人 指标值指标值 我们需要做好哪些 工作？ 我们如何衡量自己的 表现？ 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 我们应如何制定计 划来实现愿景目标 ？ 衡量方法衡量方法 个人绩效管理设计思路：高级管理层个人绩效管理设计思路：高级管理层 公司公司BSC CEO 整体考核整体考核 n高级管理层不存在严格意义上的个人绩效高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的，采用公司的BSCBSC作为高管绩效的基作为高管绩效的基 础础 n高级管理层考核最常用的方法是高级管理层考核最常用的方法是整体考核法整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和，因为高管

18、级别的管理层的团结和 协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用 公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 n高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉 及有关的计算方案及有关的计算方案 个人绩效管理设计思路：部门经个人绩效管理设计思路：部门经 理层面理层面 部门部门BSC 整体考核整体考核 部门经理部门经理 绩效绩效 n部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采部

19、门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采 用部门的用部门的BSCBSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSCBSC 意见包含了平衡发展的诸多指标意见包含了平衡发展的诸多指标 个人绩效管理设计思路：基层员个人绩效管理设计思路：基层员 工工 个人绩效目标 职位说明书中 那些对客户、 对本部门和其 他部门重要的 职责 那些可以为公 司的业务计划 增值的关键指 标 那些在工作中 需要改善的领 域 根据职位说明书确定绩效指标示例根据职位说明书确定绩效指标示例 （三）KPI指标体系的作用 1 1、有力推动企业战略在各单位各部门的执行、有力推动企业战略在各单位

20、各部门的执行 2 2、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标 都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力 方向的一致性方向的一致性 3 3、使绩效管理透明，客观，可衡量、使绩效管理透明，客观，可衡量 4 4、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱 动力的问题动力的问题 5 5、管理者可以根据、管理者可以根据KPIKPI体系得到的关键绩效参数体系得到的关键绩效参数 及时诊断存在的问题并且迅速改进及时诊断存在的问题并且迅速改进 （四）KPI指标体系中常见的问题及对策 KPIKP

21、I指标体系的常见问题指标体系的常见问题 KPIKPI指标体系问题的对策指标体系问题的对策 1 1、关注企业长期战略目标、关注企业长期战略目标 2 2、KPIKPI指标设计要科学合理全面指标设计要科学合理全面 3 3、KPIKPI应注意随战略动态更新应注意随战略动态更新 4 4、KPIKPI衡量员工绩效中可控部分衡量员工绩效中可控部分 5 5、KPIKPI衡量企业关键工作衡量企业关键工作 6 6、对于知识型人才，、对于知识型人才，KPIKPI指标体系指标体系 应注意协调性，支持性，重视过程应注意协调性，支持性，重视过程 7 7、KPIKPI的核心在于员工绩效改善的核心在于员工绩效改善 8 8、K

22、PIKPI应关注优化组织结构与流程应关注优化组织结构与流程 并确保公平并确保公平 1 1、考核结果不清晰，尤其是、考核结果不清晰，尤其是 对于智力工作性员工对于智力工作性员工 2 2、KPIKPI设计未能抓住真正的关设计未能抓住真正的关 键绩效指标键绩效指标 3 3、关键绩效某些情况下无法、关键绩效某些情况下无法 量化衡量，如创造力量化衡量，如创造力 4 4、对团队的绩效考核较难、对团队的绩效考核较难 5 5、不重视、不重视KPIKPI体系的审核，导体系的审核，导 致致KPIKPI体系与组织目标无法一体系与组织目标无法一 致致 KPI指标举例 n一、研发系统一、研发系统 n1 1、组织增幅、组

23、织增幅 n指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场 增长率增长率 n指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货 额比率的增长率，老产品的净增幅额比率的增长率，老产品的净增幅 n设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后 劲的增长，坚持产品的市场检验标准劲的增长，坚持产品的市场检验标准 n数据收集：财务部数据收集：财务部 n2 2、生产率提高、生产率提高 n指标名称：人均新产品毛利增长率指标名称：人均新产品毛利增长率 n指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产指标定义：计划期内新产

24、品销售收入减去新产 品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数 之比的增长率之比的增长率 n设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控 制研发系统人员结构和改善研发管理制研发系统人员结构和改善研发管理 n数据收集：人力资源部数据收集：人力资源部 n3 3、成本控制、成本控制 n指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 n指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比 采购成本升（降）因素后的物料成本降低额采购成本升（降）因素后的物料成本降低额 n

25、设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产 品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力 n数据收集：财务部数据收集：财务部 n二、营销系统二、营销系统 n1 1、组织增幅、组织增幅 n指标名称：销售额增长率指标名称：销售额增长率 n指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和 销售回款口径计算的销售额增长率销售回款口径计算的销售额增长率 n2 2、生产率提高、生产率提高 n指标名称：人均销售毛利增长率指标名称：人均销售毛利增长率 n指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售指标定义：计

26、划期内，产品销售收入减去销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 n3 3、成本控制、成本控制 n指标名称：销售费用降低率指标名称：销售费用降低率 n指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比 率的降低率率的降低率 nKPI示例 研发部门关键业绩评价指标研发部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容 评价指标评价指标 研发的成本与效益研发的成本与效益毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新 产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开

27、发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、 新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量） 研发产品的质量研发产品的质量售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率 生产部门关键业绩评价指标生产部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容 评价指标评价指标 质量质量返修率、退货率、客返修率、退货率、客 户保持率、次品率、户保持率、次品率、 返工率返工率 时间时间生产周期缩短率生产周期缩短率 成本成本边际贡献率边际贡献率 效率效率原料产出率、劳动产原料产出率、劳动产 出率、设备产出率出率

28、、设备产出率 销售部门关键业绩评价指标销售部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容 评价指标评价指标 销售能力销售能力产品市场占有率、客户保产品市场占有率、客户保 持率、新客户增长率、产持率、新客户增长率、产 品销售量计划完成率、销品销售量计划完成率、销 售额增长率售额增长率 销售效率销售效率销售费用占有率、销售毛销售费用占有率、销售毛 利率、销售回款率利率、销售回款率 售后服务售后服务售后服务反应周期售后服售后服务反应周期售后服 务一次成功率客户投诉统务一次成功率客户投诉统 计计 物流部门关键业绩评价指标物流部门关键业绩评价指标 评价内容评价内容 评价指标评价指标 物资采购物资采购材料利用率、

29、采购费材料利用率、采购费 用率、采购价格、采用率、采购价格、采 购速度购速度 物资储备物资储备物资损耗率、储备资物资损耗率、储备资 金周转天数、单位物金周转天数、单位物 资储备成本资储备成本 物资配送物资配送订货准备时间、及时订货准备时间、及时 发货率发货率 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 寿险总经理 2001年11月1日 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标规划策

30、略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期寿险业务的策略方向 2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效率 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入 v利润 v新保费收入成长率 v市场占有率 v继续率 v策略顾客满意度 v市场形象 v策略新产品开发速度 v理赔及时性 v赔付率 v人均产能 v销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 v寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 v留才率 - 绩效表现前1/3

31、 - 绩效表现中等1/3 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 产险总经理 2001年11月1日 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期产险业务的策略方向 2.拓展产险业务并创建销售渠道制度 3.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 4.选拔、培养并运用部门干部，以提 升人员之专业知识、服务质量及效

32、率 5.创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 v保费收入 v利润 v新产品保费收入成长率 v新保费收入成长率 v市场占有率 v继续率 v策略顾客满意度 v市场形象 v策略新产品开发速度 v理赔及时性 v赔付率 v人均产能 v产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 v优秀专业经理人比例 - A类干部 - B类干部 v留才率 - A类干部 - B类干部 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学

33、习习 与与 成成 长长 2001年11月1日证券总经理 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 1.规划中、长期证券业务的策略方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4.稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5.拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 v平均单位风险净资 产报酬率risk- adjusted ROA v营业收入 v市场占有率 v策略顾客满意度 v市场形象 v新业务营收成长率 v策略新产品开发速度 v证券制度流程运作有效度 v人均产能 v新渠道数

34、量 v证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 v专业技能人员比例 v留才率 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 2001年11月1日信托总经理 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础保牌及业务发展的重要基础 1.规划中、长期信托业务的策略

35、方向 2.创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3.培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4.整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 v不良资产回收金额 v实业项目投资回报率 v物业租赁收入 v利润 v营业收入 v取得监管部认可 v市场形象 v遗留问题项目已清理的 数量 v人均产能 v内控制度的创建 v完成重新登记 v信托部门人员的满意度 - 团队士气 - 能力成长 v留才率 - 关键人才 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内

36、内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 2001年11月1日个险销售协理 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 1.规划短、中、长期个险业务的策略 方向 2.创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3.订定销售团队的管理制度 4.创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5.发展个险之行销策略 v保费收入 v销售成本控制 v高价值顾客比例 v市场占有率 v市场形象 v策略顾客满意度 v销售团队管理制度创建及 有效性 v策略新产品促销计划运行 有效度 v个险部门人均产能 v销售人员生产力 - 人均

37、保费 - 人均件数 - 件均保费 v销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 v销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 v优秀专业销售人员比例 v留才率 v个险部门人员的满意度 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 2001年11月1日个险营销总经理 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 1.制定个险短、中期发

38、展目标及因应 政策 2.创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3.进行市场调查以提高营销能力 4.协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 v保费收入 v新保费收入 v高价值顾客比例 v市场占有率 v市场形象 v策略顾客满意度 v继续率 v销售队伍招募的质与 量 v部门团队合作表现 v部门人均产能 v销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 v销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 v销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 v优秀专业销售人员比例 v留才率 v个险部门人员的满意度 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目的 三至五项重

39、要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量工作表现衡量指标指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 首席财务运行官2001年11月1日 1.规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 2.创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3.指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4.确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5.负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估(集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等) v资本充足率 (solvency margin) v年度财务预

40、算与实际 差距 v现金流量 v高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 v集团分业成功上市 v财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 v人均产能 v通过内、外部稽核标准 v财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 v财务部门人员专业素质的 提升 - 员工KPI达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 v留才率 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成达成 职位名称职位名称日期日期 职位的主要目的职位的主要目

41、的 三至五项重要的工作职责三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标工作表现衡量指标 KPI 营营 运运 管管 理理 财财 务务 顾顾 客客 内内 部部 流流 程程 学学 习习 与与 成成 长长 个险财务部副总经理2001年11月1日 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 1.规划部门组织及落实工作内容 2.确保部门人员的培训及质量 3.规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4.规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5.检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 v费用/收入比率 v不良资产比率 v内部顾客满意度 v寿险高层领导满意度 v提供准确完整会计信 息的及时性 v人均产能 v部门人员满意度 v部门人员专业素质的提 升 v留才率 案例分析：朗讯科技（中国）的案例分析：朗讯科技（中国）的KPI指标设计指标设计 朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终朗讯以创新沟通的方式、缔造多彩生活为愿景，并自始至终 以卓越实力推动客户发展、壮大自身业务、丰富人们的沟通体验以卓越实力推动客户发展、壮