现场版课件14彭战略系统全景

1、 外部 内部 战略性操作性 I - 机会与趋势 1.机会与威胁 2. 优势与劣势 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 III - 战略选择 V -年度战略行动计划 1. 年度战略行动计划 2. 年度战略行动计划分解 战略规划五步法 IV 战略部署 1. KPI 2. 组织结构 3. 企业文化 4. 关键流程 1. 产品领先战略 2. 亲近客户战略 3. 运营卓越战略 基础条件：聚焦与多元化 ，选定细分市场 “细分市场”：对目标客户进行多角度 多切面的结构化定义、描述和说明。 如何定义与划分“细分市场”？（首先设定定义客 户的“关键元素”） 不同的客户群（B-C，年龄、收入水平

2、、性别、 地区等；B-B，规模、性质、行业、地区等） 同一客户群的不同核心需求 同一需求的不同实现方式 在潜在的多个细分市场中，如何选择和 评审核心细分市场？（综合考量） 收入规模 利润水平 成长性 企业是否具备竞争优势或潜在竞争优势 竞争对手强弱 其他重要因素（如：应收账款等） 聚焦细分市场战略 在某一细分市场具有领导地位 某一细分市场业务占总业务比重在60%以上 该细分市场规模较大、利润较好 有一定成长性 I - 机会与趋势 1. 机会与威胁 2. 优势与劣势 1.宏观环境 2.细分市场分析 3.目标客户分析 1.创新能力 2.个性化服务能力 3.标准化运营能力 外部环境分析内部能力分析（

3、与竞争对手相比） 目标客户（细分市场）需求的特征类型分析 目标客户需求类别 更为关心品质，愿意为更高品质支付更高价格高品质 更为关注专业化或个性化服务，关注体验和感受超出期望 更为关心价格, 为了获得更低的价格愿意只享受基 本功能和质量的产品和服务 高性价比 公司内部核心能力现状 企业能力汇总得分结论（必选其一） 创新能力 个性化服务能力 标准化运营能力 尚无突出能力 第一步：机会与趋势分析 内部 因素 外部 因素 S优势 W劣势 O机会 T威胁 ？ ？ ？ ？ 企业现状分析 使命愿景三年目标 战略选择 战略部署 年度战略行动计划 外部环境分析 1.宏观环境 2.细分市场分析 3.目标客户分析

4、 扫描环境 读懂自己 内部能力分析 1.创新能力 2.个性化服务能力 3.标准化运营能力 第二步：使命、愿景与目标 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 I - 机会与趋势 1.机会与威胁 2. 优势与劣势 外部 内部 战略性操作性 基础条件：聚焦与多元化 ，选定细分市场 第二步：使命、愿景与目标 使命（mission ），表达了“我们的事业” 是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和 原因； 愿景（vision），说明了“我们的目标”是什 么，是企业在一定阶段内期望达到的发展蓝图。 愿 景 愿景：Vision 两层含义：愿望（未来实现的意愿） 景象（具体、生动的图景） 这就是

5、我的愿景！ 对完成企业使命以后的 未来景象的生动描述 企业家的任务不在于看清企业目前是什 么样子，而在于看清企业将来会成什么 样子。 -彼得 德鲁克 第二步：使命、愿景与目标 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 I - 机会与趋势 1.机会与威胁 2. 优势与劣势 外部 内部 战略性操作性 基础条件：聚焦与多元化 ，选定细分市场 III - 战略选择 1. 产品领先战略 2. 亲近客户战略 3. 运营卓越战略 核心能力 产品领先 持续突破的产品创新 强大的销售能力 亲近客户 超出惊喜的个性化服务 专业的解决方案化服务 运营卓越 标准化大规模运营 高资本投入 同一行业的公司，可

6、以有不同的战略选择 战略与商业模式是一脉相承 选择与商业模式适配率最高的战略定位 如何进行战略选择 基于所选的核心细分市场，进行战略选择 匹配外部目标客户的核心需求类型与企业内部的核 心优势类型，进行战略选择 当客户核心需求类型与企业所拥有的核心能力类型 高度相符时，企业可直接选择战略 外部客户核心需求类型与企业内部核心优 势类型不匹配，您的企业如何改变？ 战略选择路径如下： A、改变自己，不改变 客户需求类型 将企业核心能力进行转型升级 B、改变客户需求类型， 不改变自己的核心能力 重塑客户核心需求，由此，重 新定义了目标客户和细分市场 客户 需求 企业 优势 创新能力个性化服务能力 标准化

7、运营能力 产品领先 卓越品质 超出惊喜 高性价比 亲近客户 运营卓越 到底是改变自己，还是改变客户？ 1、再次回到第一步，再次确认之前的优势劣 势、机会与威胁的分析是否正确？尤其要关 注核心细分市场的选择是否正确。 2、再次来到第二步（使命与愿景），你到底 想成为一家什么样的公司？ “战略选择”的相关理念 运营卓越战略：往往要求庞大的资本投入， 规模最大，利润率不高，周转率高，严格的 成本控制。难度最大，门槛最高，因为要求 高资本投入、大规模。 亲近客户战略：最容易起步，利润率高，但 规模化相对较难，因为个性化复制较难。 产品领先战略：较为均衡，较大的规模和较 高的利润，起步时会有一定难度，但

8、由较好 的扩张性，但需要持续的创新。 综上，中国的中小企业70%是产品领先战略， 相对更适合快速成长，也更可实现和驾驭， 实现可能性更大！ 战略选择的误区 企业战略选择需要聚焦，除非超级大企业 选择一个战略并不意味着忽视其他战略的 关注，只是有所侧重与突出 战略选择是动态变化的，但不宜频繁变化。 战略选择时的困难与困惑：尚无突出能力。 80%中国中小企业可能是“夹在中间”战略。 应对举措：清晰选定目标客户和其核心需求 类型，选定企业所需核心能力，倾斜性投入 进行能力建设与打造！ 第二步：使命、愿景与目标 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 I - 机会与趋势 1.机会与威胁

9、2. 优势与劣势 外部 内部 战略性操作性 基础条件：聚焦与多元化 ，选定细分市场 III - 战略选择 1. 产品领先战略 2. 亲近客户战略 3. 运营卓越战略 IV 战略部署 1. KPI 2. 组织结构 3. 企业文化 4. 关键流程 特点 产品领先战略 亲近客户战略 运营卓越战略 组织 结构 产品经理为核心 的项目管理组织 强大的一线 客户服务团队 集中式 组织架构 关键 流程 新产品研发 和上市流程 客户服务流程 全程供应链 运营流程 企业 文化 创新释放 人性文化 客户至上 弹性文化 卓越标准 刚性文化 战略选择与 KPI指标产品领先战略亲近客户战略运营卓越战略 财务方面 新产品

10、 相关财务指标 核心目标客户 相关财务指标 周转相关 财务指标 产品市场占有率 核心客户 购买量占比 单次交易成本 客户方面 客户对新产品的 认可度 客户持续的 独特价值体验 客户较高的 性价比体验 运营方面 新产品上市 速度和频度 交付个性化、专业化 的服务 运营标准化程度 学习与成 长 产品创新能力 个性化、解决方案化 的服务能力 标准化能力 KPI指标产品领先战略 财务方面 新产品 相关财务指标 产品市场占有率 客户方面客户对新产品的认可度 运营方面新产品上市速度和频度 学习与成长产品创新能力 与战略选择 指标 维度 指标名称目标权重数据来源 财务 总收入2.5亿10%财务报表 净利润2

11、500万20%财务报表 新产品收入1亿10%财务报表 主力产品的细分市场占有率=30%10%市场部统计 客户 客户对新产品正面评价率=85%10%客户调查 公司忠诚客户对新产品购买率=60%10%市场部统计 运营 新产品的铺货率=80%10%产品经理 新产品的传播状况10次10%市场部统计 学习 研发人员离职率2%5%人力资源部 销售骨干人均培训时间20天/人5%人力资源部 高管团队确认日 期 董事长 确认 日 期 第二步：使命、愿景与目标 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 I - 机会与趋势 1.机会与威胁 2. 优势与劣势 外部 内部 战略性操作性 基础条件：聚焦与多元

12、化 ，选定细分市场 III - 战略选择 1. 产品领先战略 2. 亲近客户战略 3. 运营卓越战略 IV 战略部署 1. KPI 2. 组织结构 3. 企业文化 4. 关键流程 V -年度战略行动计划 1. 年度战略行动计划 2. 年度战略行动计划分解 年度战略行动计划的制定 计划编制 执行/辅导 总结与评估 战略行动计划 绩效管理体系 战略规划 机会与趋势 三年目标 战略选择 战略部署 如何确定战略目标 IV 战略部署 1. KPI 2. 组织结构 3. 企业文化 4. 关键流程 1 2 使命 愿景 战略行动方案：扬长补短策略 战略 选择 机会与威胁 优势与劣势 战略 部署 扬长策略 补短

13、策略 战略行动计划 行动计划名称： 动词+名词 目标值 期望的业绩 水平或提高 幅度 为达成目标 需要的重要 举措 重要举措衡量指标 如何衡量和 跟踪该计划 是否成功 预算 资源配置 需求 战略行动计划分解 战略行动计划的重要举措细化：XXX 重要举措细化 项目/里程碑时间衡量标准责任人总预算 外部 内部 战略性操作性 I - 机会与趋势 1.机会与威胁 2. 优势与劣势 II 企业目标 1. 使命和愿景 2. 三/五年目标 III - 战略选择 V -年度战略行动计划 1. 年度战略行动计划 2. 年度战略行动计划分解 战略规划五步法 IV 战略部署 1. KPI 2. 组织结构 3. 企业文化 4. 关键流程 1. 产品领先战略 2. 亲近客户战略 3. 运营卓越战略 基础条件：聚焦与多元化 ，选定细分市场 战略是关于一家企业如何不同于其他企业,意 味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独 特的价值组合。 -战略大师 迈克尔 波特 一个独特的、接地气的、系统的战略规划，一 定打着你企业的鲜明烙印，明显区别于你的同 行，也一定是一个可执行性更高的战略！ 该花的钱一定要花透，不该花的钱一分钱都不 要花；该干的事情一定要做透，不该干的事情 一件都别做。这就叫战略思维。 衡量这钱是否该花、这事是否该干，衡量的标 准就是企业战略规划！ 快速持续盈利核心方案 盛景 成长性企