建筑工程项目成本管理

1、建筑工程项目成本管理 摘要：本文就我国工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策，以求抛砖引玉，共同推动企业发展，尽快缩小我国同发达国家的差距。 关键词：工程；项目；成本管理；创新 abstract: in this paper, there is the process of cost management in engineering project in china to analyze and discuss the problem and put forward the corresponding countermeasures, in hope, and joi

2、ntly promote the development of enterprises, narrow the gap between china and developed countries as soon as possible. keywords: engineering project; cost management; innovation; 中图分类号：k826.1文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012） 建筑工程项目成本管理中存在的主要问题。 首先，成本管理意识不强。在项目成本管理中,各级管理责任不明确、不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱

3、节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,未及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 其次，人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大

4、学生经验又不；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收人差距不多,责任心不强。 再次，材料管理不严，浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%左右,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃、浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损，小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收；或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管

5、不严,遗失时有发生；材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符；监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。 最后，成本核算流于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收人无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分

6、的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 其实，成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。下面就建筑工程项目成本管理对策进行分析和探讨。 一、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 。 应遵循民主集中制原则、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,成本管

7、理的主体是施工工程项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了-个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利,以充分有效地履行职责。在责任支配下完工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多于少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成-个完整的体系。 二、从质量成本管理上要效益 。对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质

8、量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。 三、从工期成本控制上要效益。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低

9、点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 四、强化经济观念,树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度,树立全

10、员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。 五、提高技术水平,降低成本。施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。 六、完善合同文本,避免法律损失。施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的