黄联聪-非常时期的发展

1、黄联聪:非常时期的发展 2016年4月，黄联聪辞去台湾云辰电子开发公司（股票代号2390）董事总经理职务，就任展腾投资集团总裁。 展腾投资集团由高健智先生所创，如今已发展为一家集股权投资、海外上市、基金管理、资产运营等金融服务为一体的专业性、综合性服务平台。 黄联聪是台湾高科技产业界和创投圈的风云人物，并曾在多个国家和地区有过高科技类项目的投资管理经验。就本人加入展腾集团能给客户带来的价值，他表示：既有可资借鉴的经验，亦有中小企业规避潜在危机的解决方案。 助推“和通”走出“7+1”困境 黄联聪出生于台湾彰化鹿港，大学期间主修财务会计专业。获得台湾大学管理硕士学位后，他先后任职长荣海运集团、金美

2、克能公司协理、和道创投集团副总经理、钜国创投顾问公司创办人兼总经理、香港佳邦环球控股公司（hk0471，现更名为中播控股）执行董事兼总裁，同时曾任该公司大陆子公司苏州佳通科技有限公司总经理。在产业资历方面，有32年的企业策略规划与经营、财务、制造、营销等高级管理实务经验。 1995年起，黄联聪投身台湾创投基金管理和投资领域，参与过分布于台湾、美国、新加城、内地等地区的200多家企业的创投项目，对电子、通信、材料、生物科技、精密机械等产业链有深入的涉猎与洞察。 积多年实务经营和创投阅历，黄联聪形成了自己独到的投资理念： 首先是选“人”。经营团队主要成员，必须有诚信、心胸开阔、专业能力强。 其次选

3、“产业”，一定要有发展前景，有可持续的商业模式。 第三是深入的投资后管理。“投后才是投资真正的开始”，黄联聪认为，适度参与被投资企业的重要经营决策，适时提供建议或监督。甚至为被投资企业寻找人力、资金、信息等相关方面的支持，是投资成功的长期保障。 黄联聪的投资理念，深得国际创投基金管理同行认可，愿意将主要投资于台湾的基金项目，委托给其所在的公司管理。黄联聪当年的远见和决断，则深远地影响了台湾创投基金的发展脉络。 在和通集团的决策经验，是黄联聪一段至为重要的创投履历。和通集团始创于1987年，是台湾最早期由美国矽谷引进创业投资模式运营的少数几家公司之一。1995年，黄联聪加入该公司之际，和通已组建

4、了4个基金，投资了近80家台湾的产业公司，基金规模高达新台币30亿元。 其时，和通集团发展走势上是好的，但是遇到了台湾政策与企业发展战略上的天花板：台湾创投基金的法定期限一般是7年+1年。在此政策架构下，和通集团就有3个基金即将面临到期解散之隐忧。 这样的前景，是基金管理团队所不愿意看到的。黄联聪解释说，基金解散、重新募集是一项重大且难度较高的任务，部分的资源也会因为基金的解散而流失，例如投资基金的机构或企业投资人的关系，及被投资企业与基金管理团队的投资关系均会由此发生变迁。 如何把基金8年的托管期变为永久的投资基金，同时又能兼顾投资人的退出需求，从而彻底解决这种攸关基金管理公司的长期或永续经

5、营战略呢？ 黄联聪当时的主要职责是协助公司总经理主抓公司发展策略和投资项目查核、审批及投资后管理。经过深入研究，公司最终决定将三个创投基金与基金管理业务重新整并，重组为一个兼具投资管理与自有投资基金的“投资控股公司（投资银行）”，并且到新加坡主板要求上市。 此项决策，使和通集团避免了台湾同业的战略低谷，一跃而为发展动能十足的永续性循环投资基金。同时，由于投资管理与基金合并入同一家集团，加大了团队人才的吸收和长线投资布局的效能，一举解决了公司投资更早期企业，甚至初创型企业的后顾之忧。和通集团赴新加坡主板上市后，与国际上，尤其是日本、以色列、美国、以及法国、德国的创投基金合作更为便利。由和通代管合

6、作方基金在台湾地区的投资管理，快速的增加基金管理的规模。 从1997年8月上市到2001年7月，和通集团管理及代管基金由原来的4个，快速增加到20余个，基金规格也从新台币30亿元，成长超过100亿元的规模，奠定了该集团后续发展的基础和优势。此外，通过市场募资、投资设立证券公司拓展集团经营范围和规模，也成为和通集团的重要增长极。 “时至今日，和通集团管理的创投基金规模，在本地基金名列前茅，并能永续。20年前基金管理规模与和通集团相当的其他创投集团，已因基金到期解散，大部分均缩减规模，甚至退出经营！” 时隔二十余年，黄联聪在分析和通集团战略抉择的行业示范意义时仍深为感慨：“新加坡上市这个决策，无疑

7、是和通集团20年前，为企业发展战略所做的最睿智且正确的一步棋。到今年（2016），台湾金融管理机构宣布同意创投公司在台湾可以申请上市，足足慢了20年以上，且已错过了创业投资发展的大好成长期。政策的滞后及缺乏远见，对台湾产业的创新、创业投资的伤害，已经造成且无法补救，殊为可惜。” 台湾产业的两波转型 一个企业当初成功的优势，往往是其日后深陷困局，甚至落败的原因。全球经济与产业的波动及变迁，区域经济体当期政策等外部因素共同构成企业发展的环境，而企业的战略和决策、选择与突破，则反映了其管理团队的实力与眼光。 当前，内地企业处于压力重重的转型发展动荡期，黄联聪认为，台湾企业早期的两波转型经验是值得借鉴

8、的，包括其中的教训。 台湾产业的第一波转型，大概发生在1990年前后。 台湾只有2300万人，必须发展外向型经济。其时，台湾历经持续多年的外贸鼎盛期，民间财富大量累积，却找不到出口。黄联聪说：“那一段时间，我们的钱多到都感觉快被淹没了。这些钱最终推动台湾房地产上涨。至1990年，台湾土地大涨，物价、工资大涨。” 土地、人工和资金是企业发展的三大要素，两个要素成本高涨之后，台湾的第一波纺织类、家具类的所谓劳动力密集型传统企业开始向内地的东莞等沿海城市转移。 传统产业转移后，以鸿海、宏达电子等为代表的it产业，中小代工企业，发展为大型、规模性的龙头企业。 台湾产业的第二波转型，则发生在1995年左

9、右，台湾当地的it企业大举向内地的昆山等地外移之后。 黄联聪以“鸿海”为例介绍说，鸿海其时已从当年简单模具的加工，到部件，到整件的加工，进而发展为系统的加工。鸿海是一个系统的整合商，鸿海落脚昆山，他会把周边电路板的厂商，做盒子的厂商，做机壳的厂商，以及上下游零部件的供应商都带着一起走，一起到昆山。鸿海等企业的产业转移，推动了昆山和苏州的蓬勃发展，也促进了无锡的蓬勃发展。 第二波以上市公司、大型企业为代表的it产业大转移后，台湾主导产业基本处于空心化，于是催生了其在生物科技、环保等新兴产业领域的十年战略布局。 困惑与选择：展腾在寻找谁？ 如今，内地企业也面临台湾产业当年的困境。 谈到内地企业的困

10、惑与选择时，黄联聪认为中国经济三十多年的快速发展，实际上是向海外学习，持续承接产业转移的结果。如今，内地企业跟其他国家和地区企业一样，承受着全球经济不景气造成的各种压力，同时在产业升级中也面临着重大障碍与困难。 主要的困难表现在技术能力不足，人口红利逐渐消失带来的人力成本高涨，加工和低端制造型态企业的不可持续，金融环境对企业发展的不友善和不稳定性，这些都加大了企业在转型发展中的阻力。企业融资难、融资贵，同时急速变化的市场环境对市场模式和商业模式快速转变的需求，无不使得内地中小企业面临生死存亡的挑战。 当内地中小企业，甚至是规模型企业，急需外力的协助，尤其是在经营战略架构、国际市场开拓与接轨、人才吸收和融资管道的多元化