萧山高星级饭店员工激励之困境与对策

1、萧山高星级饭店员工激励之困境与对策 员工激励是人力资源管理的重要环节。由于缺乏系统有效的激励措施，我国饭店业中普遍存在员工满意度低、激励制度不规范、人力资源管理成本大等问题。本文简要剖析了萧山高星级饭店开展员工激励过程中存在的激励措施难贯彻、组织环境不健全、薪酬管理不科学、精神激励不奏效等问题，并提出了相应的对策。 一、萧山高星级饭店开展员工激励的困境 通过访谈发现，大多数饭店的人力资源部门充分认识到了员工激励的重要性，也采取了一系列的激励措施。但是在组织开展员工激励的过程中，仍然存在诸多困难，具体表现如下： （一）激励措施难以有效贯彻 鉴于以下三个原因，饭店人力资源部门的员工激励措施难以有效

2、贯彻： 1、饭店董事局和高层管理人员更加关心饭店的经营效益。原萧山国际酒店员工休息日实行的是全员统一“每月公休四天”（国家法定假期除外），该原则从饭店1996年创始至2007年未曾动摇，从董事长到pa服务员，概莫能外。随着饭店业竞争的日趋激烈，以及国家相关劳动法规的完善，饭店人力资源部门也曾将实行员工每周双休日提到饭店高层会议议程上，几次未果。饭店高层的答复是：首先，这是老传统不能轻易动；其次，萧山毕竟是杭州的一个区，优质员工福利的大环境还没形成；第三，饭店竞争压力大，根据边际成本递减原则，能省则省。 2、相关平行运营部门忙于业绩，无暇深入开展员工激励。在2006年底，作为年终考评与反馈的需要

3、，原萧山国际酒店在酒店全员开展了员工满意度问卷调查，问卷设10个客观选择题和2个主观问答题，要求每位员工独立认真地填写。事实的开展是，很多部门虽然很早就收到了下发的问卷表，但直到第二天快要上交行政部了，才匆匆叫所属员工随便钩划一下便交差，其中很多员工就没填主观题。 3、饭店广大员工对饭店开展的人力资源措施不理解。2006年冬天，原萧山国际酒店出于对员工下班外出寒冷的考虑，决定为每位员工量身定做一套风衣，并收取每人100元成本费，该成本费只要员工继续在酒店工作满两年即可退还。当时该措施受到广大员工的反感，有人指责饭店变着法子圈钱；有人怀疑饭店是要员工做“活广告”，会在风衣上夸张地显示国际酒店的标

4、志。最后证实，做成的风衣品质很好，也没有部分员工之前想象的那样有国际酒店的鲜明标志，而且其制作成本远高于150元。所以，部分基层员工的无动于衷和不配合，也是导致饭店员工激励措施难以贯彻的原因之一。 （二）工作环境不健全 环境（environment）是指对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量 。完善组织管理是提高员工积极性的前提。在原萧山国际酒店，我们可以看到这样的情景：上下班高峰期，大家争抢员工电梯；在员工食堂就餐时，插队代买现象时有发生；各部门、各岗位间的人员互助和物品借用斤斤计较；就具体某一部门或某一岗位的工作而言，员工工作所需的设施设备常常会出现不齐全、不方便、不卫生等问题；部门间的运

5、作或岗位的操作往往会出现不协调、不科学、不公平等问题。这些现象的产生可以归结为以下三个原因： 1、没有形成和谐的企业文化。从20世纪80年代以来的研究表明，企业文化对企业成员具有激励作用。饭店文化的核心是为饭店全体员工服务的共同价值观 。萧山国际酒店倡导“萧山国际、家外之家”，但是这个“家”的温馨还没有完全体现出来。员工加班现象比较普遍，各部门各岗位之间的工作配合不够默契，饭店管理层的意愿不易被广大员工接受。 2、没有贯彻全面的规章制度。比如，原萧山国际酒店西餐厅规定晚上收餐时间为20：30，有时不到20：00客人就全部回去了，这时厨师都会试图争取提前收餐；员工用餐存在插队现象，其中也有部分领

6、班和主管也是不遵守秩序的，他们总能找到合适的“理由”让前面的员工主动给他让位；酒店规定员工不得使用客用电梯，但是往往在员工电梯使用高峰期，部分员工因为赶时间而偷偷坐客用电梯上楼。 3、没有做好员工的礼仪培训。传统观念的影响和员工的高流动率，使得众多饭店不愿“为他人做嫁衣裳”，培训过程重智商开发、轻情商开发，在开发员工潜能和提升员工品质方面不够重视。多数礼仪培训，讲授重点是一些对客服务、遵守规章的教条，而有关饭店内部的运营与协作，以及员工之间的互助互敬，交流得比较少。“江山易改、本性难移”，事实证明，带有功利性质的突击礼仪培训是不能从根本上帮助员工端正态度、改善行为的，员工在工作过程中不懂得谦让

7、与帮助。 （三）薪酬管理不完善 薪酬管理是饭店人力资源管理的敏感部分，如何构建客观、合理的薪酬管理体系，以此激发员工的潜能和工作积极性，是饭店人力资源管理部门一直在探寻的方向。访谈发现，就具体某一部门或某一岗位而言，还存在着薪酬管理不科学的问题。具体表现为： 1、绩效评估难度大。不同饭店以及同一饭店针对不同岗位采用的评估方法不尽相同，在考核评估的过程中各部门、各岗位之间，因其评价过程的差异，很难做到其评价结果真正合理、公平、客观。同时，由于饭店业的服务特性，即使是同一岗位的不同员工或者是同一员工在不同时刻，其对客服务过程中所获得的绩效差异也是很难度量的。 2、薪酬结构不合理。饭店行业的薪酬结构

8、大多由固定薪酬和可变薪酬两部分构成，在萧山各高星级饭店，两者之比约为7：3。固定薪酬根据岗位所需的技能、知识、操作难度等因素确定；可变薪酬根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素确定。调查显示，固定薪酬比重偏高，而可变薪酬表现形式随意性大，这将打击员工的积极性和创造性。 3、薪酬管理透明度小。大多数的员工只知道（或通过私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的数目。对饭店高级管理人员的薪酬水平，更是讳莫如深。有少数员工不清楚确定自己薪酬水平的依据，也不明白为什么被加薪或减薪，特别是当出现“同岗不同酬”的差异时，会产生不公平感，而员工并不知道薪酬差异的原因。于是，有些员工会为了同等条件下高出原来

9、月薪一两百元而跳槽。 （四）精神激励不奏效 精神激励是指采用有效的手段，满足人的自尊、成就、自我实现等更高层次的需要。它是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动作用 。在访谈中，大多数饭店人力资源管理人员认为，所谓员工激励，应该在精神激励方面多花工夫，因为在各大饭店现有的薪酬与福利水平接近的条件下，精神激励是提高员工满意度的关键。然而，在精神激励实施过程中仍然存在诸多问题： 1、饭店从业人员的教育背景参差不齐，对饭店的精神激励政策无法产生共鸣。在萧山各高星级饭店，少数大专以上学历的员工集中在各部门管理层、前厅部、西餐厅等要求相对较高的岗位；大多数一线服务岗位的员工为中等教育学历；有些厨房

10、和pa岗位甚至是初中学历的从业人员。事实表明，越是学历水平低的员工，越是对饭店管理者的精神激励措施满不在乎，他们更期望“加薪”和“休息”。在萧山国际酒店，设在员工餐厅的总经理信箱几乎无人问津；饭店组织文化活动时，参与最积极的员工一般是学历层次较高的员工；饭店组织员工满意度调查时，有些厨师和洗碗阿姨是请人代填问卷的。 2、来自全国各地的员工不同的观念和文化意识也是阻碍精神激励的一个原因。饭店是个微型社会，其内部员工有来自全国各地不同地方的，他们有着不同的观念和风俗习惯。坦率地讲，在原萧山国际酒店，中层以上领导人员多为杭州地区本地人。因此，当一项新的激励措施出台时，管理者的意识形态是比较同一的，而

11、广大员工的认识却是各不相同。比如，原萧山国际酒店西餐厅对酒店内部员工消费可以打7.5折，但是几乎没有西餐厅的员工会抽空来自己的工作场所消费。 3、饭店进行员工精神激励，还没有形成完备的激励体系。物质和金钱是激发员工工作积极性和创造性的基本工具，但不是最有效工具，更不是唯一工具。重物质激励、轻精神激励，容易形成“多奖多干，少奖少干”的局面；重精神激励、轻物质激励，容易形成“说说激动，做做不动”的局面。萧山各高星级饭店人力资源管理人员都认识到精神激励的重要性，各家饭店都或多或少地实施了相关的精神激励举措，但表现为随意性大、没有制度支撑。 二、萧山高星级饭店有效开展员工激励的策略 哈佛大学教授wil

12、liam james调查后发现：一般员工在平时工作中仅发挥出2030%的能力；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥8090%，其中5060%的差距系激励的作用所致 。因而，饭店管理者应该采取科学有效的激励措施，最大限度地调动员工积极性。 （一）营造开展员工激励的良好氛围 1、把好人力资源管理人员的质量关。饭店人力资源管理人员不仅要明确员工激励的重要性，更要掌握现代饭店员工激励的方法和技巧，在结合各个饭店实际的情况下，有决心、有能力、有效果地开展员工激励工作。饭店人力资源管理人员在用人评人时要真正做到客观公正，同时还要与时俱进，不断加强学习，提高专业水平，必要时可以参加高等院校组织的培训课程

13、或mba教育等。 2、营造适合开展员工激励工作的条件。一方面，饭店最高层和其余各部门的管理人员也要有较高的员工激励意识，并支持与配合人力资源部门的员工激励工作。另一方面，饭店应当出台员工激励的相关规章制度，在充分论证的基础上，提出科学的措施，然后坚决贯彻执行。饭店人力资源部门要有宏观上的政策，各平行部门也要根据内部的岗位特征和员工需求开展相关的激励活动。 3、创建高绩效的企业文化。饭店管理者应致力于建设积极进取、开拓创新、和谐发展、互敬互助、开放大气的高绩效企业文化，高绩效的饭店企业文化有助于饭店树立良好的形象，对饭店的经营有指导功能，对饭店的发展有推进作用，对饭店员工有导向作用、凝聚作用和激

14、励作用。 （二 ）优化工作环境 白琳，岑成德（2006）的研究表明，在饭店中，工作本身对员工满意感的影响最大 。饭店工作环境的优化包括以下方面： 1、岗位分工明确：岗位设计既要体现公平性，又要使工作有适当的挑战性。遵循精简高效的原则，不同的工作岗位在工作程序中的强度要相当，每一个岗位都要有明确无歧义的工作细则和评价标准，做到在其位谋其职。 2、流程设计科学：各部门、各岗位都要有科学的工作日程和操作规章，尤其要考虑到场地的限制、时间的冲突、设备的共享等问题，尽量避免不同部门、同一部门的不同岗位、乃至同一岗位的不同员工，因各自的工作而相互间产生流程不协调、利益相冲突、资源相争夺等问题。 3、加强工

15、作趣味性：在设计工作岗位时，要考虑到员工的兴趣和专长，尽量做到人岗匹配。同时，可以设置团队小目标，在全员通过努力完成任务后给予适当奖励。在同一个部门内也可以尝试岗位轮换。因为就工作本身而言，“对工作感兴趣”、“工作挑战性强”和“工作带来成就感”是员工最重视的激励指标 。 4、完善工作条件：饭店管理者还应进一步改善员工的工作条件，员工工作所必需的设施设备配备要齐全、够格，否则会降低员工工作的积极性和工作效率。要饭店服务人员为客人提供优质服务，首先就要管理人员为服务人员提供优质的内部服务。饭店员工食堂与员工宿舍也要加强管理，提升品质。 （三）改善薪酬管理 feyjorkman和parlovskay

16、a对管理者和基层员工进行的分析表明，无论是管理者或员工样本都显示，薪酬水平是影响组织绩效最为显著的人力资源管理活动 。吴慧、徐栖玲的实证分析也表明，我国饭店员工普遍看重的9项激励因素中，薪酬排在首位，薪酬是普通员工特别看重的激励因素。能否客观、公正、公平、合理地报偿员工，保证员工从薪酬管理中获得经济上的、心理上的满足，使薪酬水平的提高与员工素质的提升之间形成良性循环，将直接关系到饭店本身的战略发展。 1、完善绩效评估体系 人力资源部门对员工的真实技能和绩效的准确评价存在较大难度，所以必须制定工作细则和科学规范工作表现标准评估体系，对员工进行量化考核。避免员工绩效考核过程受主观偏见或情绪影响的辅

17、助措施有：日工作考核制度：通过对长期稳定表现的评价，避免即时考核的非客观因素影响。全方位收集反馈意见：如360度绩效评估法，使考核结果更具民主性。考核之后要针对评估结果进行分析，寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。 2、调整薪酬结构 企业薪酬水平高低是企业员工参与企业经营活动的关键因素。当员工收入大大低于预期水准时，他就会选择另谋职业，这也就是通常所说的企业薪酬激励的参与约束条件 。而cerhart和milkovich的研究发现，现有薪酬随绩效而变动比例较高的组织，其绩效表现也较佳 。所以，饭店管理者应考察本地区饭店业各岗位的平均薪酬水平，在确保员工的基本收入水平

18、不低于平均水平的基础上，充分利用弹性报酬的效用，根据员工为饭店创造的效益、员工的自身工作技能和学历水平、员工在饭店的工作年龄等要素按比例给予适当补贴。 3、加大薪酬管理透明度 加大薪酬管理透明度主要是指通过明确的制度，规范各个岗位的薪酬构成比例，并解释相关奖惩条例。在薪酬管理过程中，要做到程序公平、结果公平、信息公平 。实践证明，员工参与决策能使决策更易推行。加大薪酬信息透明度的好处在于：能让所有的员工清楚知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，有助于鼓舞士气。同时，饭店应健全员工投诉制度，鼓励员工

19、对饭店的薪酬管理决策和其它政策提出异议。 （四）全面精神激励 访谈发现，各饭店在开展精神激励过程中，大多存在激励手段没有系统性、激励对象没有针对性、激励规划没有持续性等问题。在此，笔者提出一套精神激励体系： 1、为员工提供发展空间：对优秀员工和老员工，饭店管理人员应该给他们提供职业生涯规划。特殊工种因其本人条件限制无法晋升者，可给予横向发展补偿，比如有的员工在一线服务岗位上表现平平，但外语非常的好，则可以考虑调任总台、总机、外语培训讲师等岗位。在不同的部门、不同的班组内建立核心员工制度与接班人制度。 2、给员工提供展示平台：饭店可以提供一系列的文化活动，比如饭店运动会、饭店文化节以及其他竞技比赛（拔河、登山、球类比赛）等活动，让他们展示自己的闪光点，并对优胜者辅以物质奖励；评选各种类型的