金马源－管理诊断报告01

1、云南金马源房地产开发（集团）有限公司云南金马源房地产开发（集团）有限公司 管理诊断报告管理诊断报告 深圳东大博彦企业管理咨询有限公司 2007 年 8 月 目录 - i - 目目 录录 金马源集团管理诊断报告金马源集团管理诊断报告.1 第一节报告综述.1 一、管理诊断背景.1 二、诊断依据.1 （一）访谈.1 （二）问卷调查.2 三、诊断报告主要结论.3 （一）战略定位不清晰.3 （二）管理支持平台亟待完善.3 第二节金马源集团的主要问题.4 一、公司战略与决策问题.4 二、组织与管控问题.4 三、运营体系.4 四、人力资源管理问题.5 第三节问题解决办法和管理建议.5 一、问题解决办法.5

2、二、管理建议.5 （一）完善公司战略管理体系.5 （二）完善管控模式、组织结构和业务流程.6 （三）完善人力资源管理体系.7 （四）梳理和优化企业文化.7 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 1 - 金马源集团金马源集团管理诊断报告管理诊断报告 第一节第一节 报告综述报告综述 一、一、管理诊断背景管理诊断背景 云南金马源房地产开发（集团）有限公司（以下简称“金马源” ）委托深圳市东大博彦企 业管理咨询有限公司（以下简称“东大博彦” ）帮助金马源集团建立符合金马源业务发展的集 团管控模式、建立支撑战略发展的高效组织架构、规范职责与核心管理流程，明确责、权、利 关系。 根据项目的整体安排

3、，项目第一阶段是以双方共同的视点，从金马源集团战略、组织、企业文 化、流程、业务模式等方面，系统性地审视金马源集团管理之现状，初步确定问题之症结。初 步确定变革的焦点问题及变革之框架思路，作为项目后期开展工作的基本依据。 二、二、诊断依据诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了金马源管理信息资料，以此作为诊断 报告的基本依据。 （一）（一）访谈访谈 1访谈内容和方式访谈内容和方式 访谈以管控为主线，同时对金马源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企 业文化等领域也进行了不同程度的了解。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证 了访谈信息的客观性和真实性。 2访谈

4、对象访谈对象 表表 11：访谈对象一览表：访谈对象一览表 公 司 名时 间高层人数中层人数人数小计 本 部 2007711200771 3 61220 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 2 - 汇都购物中心 2007711200771 3 134 国贸商品城 2007711200771 3 33 物业公司 2007711200771 3 211 拆迁公司 2007711200771 3 22 总 计92130 （二）（二）问卷调查问卷调查 1问卷调查内容和方式问卷调查内容和方式 问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据金 马源项目的特点，本次问卷

5、调查针对战略、组织、运营体系、项目管理、人力资源管理问题以 及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观 性。 2问卷调查对象问卷调查对象 问卷调查对象为金马源集团总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与 的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表 12 所示： 表表 12：问卷发放情况表：问卷发放情况表 调查人数回收数数据量 发展战略调查1501181180 组织管理调查1501152645 财务管理调查150115575 项目管理调查150100600 企业文化调查1501171053 人力资源的调查1501163132 营销调查150100

6、700 其他的调查150107856 综合判断调查150108864 合金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 3 - 三、三、诊断诊断报告主要结论报告主要结论 通过调查和分析，我们看到金马源面临了许许多多的问题，但东大博彦认为，其中有许多 问题是房地产企业在快速发展的磨合阶段普遍存在的现象 （一）（一）战略定位不清晰战略定位不清晰 1商业模式不清晰商业模式不清晰 产品定位、客户群定位不清晰 2核心能力处于建设期核心能力处于建设期 前一阶段所积累的经验并不能形成能力聚焦； 尚未确立在本行业建立何种形式的比较竞争优势（核心能力。 3增长阶梯未能建立增长阶梯未能建立

7、 发展目标已经提出，但是如何实现这些目标缺少支撑和计划。 （二）（二）管理支持平台亟待完善管理支持平台亟待完善 1 1组织结构处于磨合期组织结构处于磨合期 权责和职位说明不清晰； 关键环节功能急待弥补 授权体系：需要根据人力资源的情况、根据项目的复杂程度而设计相应的授权 2 2高层次人力资源匮乏，考评体系复杂，培训有待进一步改进高层次人力资源匮乏，考评体系复杂，培训有待进一步改进 高级管理者，市场开发人才和项目管理人才匮乏 考核体系相对复杂；考核指标中定量指标难以分解、定性指标难以明确 薪酬结构相对简单，没有体现外部公平和内部公平； 培训开展不足、培训内容针对性有待进一步改进 3 3运营体系有

8、待机一步理顺运营体系有待机一步理顺 房地产开发的各个环节协调不畅，影响了成本控制和投资决策 预算缺乏基础无法控制成本支出 除了物业达到行业平均水平之外，其他环节的能力需要大力提高 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 4 - 第二节第二节金马源集团的主要问题金马源集团的主要问题 一、一、公司战略与决策问题公司战略与决策问题 公司战略是公司管理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目 标，并以此来统一、规范和协调公司各部门和所有员工的行为，有效配置公司的资源，以保持 竞争优势，获得卓越的业绩。从调查结果来看，金马源集团在公司战略方面存在以下问题： 战略（包括短、中、长

9、期）集团高层基本了解，中层基本模糊，员工层基本不清晰 企业业务快速扩张的发展战略，资产沉淀较多，风险也在逐步累计 成功关键因素、核心竞争力有限，受外界制约大 高度集权、没有科学的授权体系，董事长决策能力很强，中高层的能力单一，也不愿 承担责任，所有的经营管理的日常决策都依赖于董事长一人 ，缺乏科学合理的决策 体系 企业的战略导向以政府需求为导向而不是以市场需求为导向 二、二、组织与管控问题组织与管控问题 组织结构是公司战略的重要保证，从公司未来的发展战略目标来看，现行的“混合式”组 织结构方式不能公司未来发展战略的需要，存在一些明显的问题。 责权利不匹配，导致管理混乱，效率损失 组织体系中存在

10、职责不清、职能交叉、空白、等问题 部门间协调困难，缺乏整体和配合精神，出问题不是互相协助解决，而是相互看笑话， 互相推诿，汇报层次也非常混乱，越级汇报，有功劳就直接找老板汇报，有问题就互 相推托责任。 公司的年度计划，经营计划没有分解，缺少良好的沟通协调机制下达各部门的工作计 划并进行有效监督、协调及部门任务考核 集团对子公司的管控模式不清晰，也没有形成制度，更多是通过对人的信任来进行管 控 三、三、运营运营体系体系 管理流程过长，审批手续复杂，影响了金马源运营的整体效率 合同管理、工程图纸审查、工程招标流程不健全，监督管理体制不完善，缺乏制约 工程项目的监督机制不健全，缺乏项目的成本、进度、

11、质量控制 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 5 - 未形成完整的流程体系，一些核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持 项目预算的编制缺乏标准流程，估算不够精确，概算缺失，预算缺乏基础，导致预算 与最终决算差距巨大，对实际工作没有指导意义。 四、四、人力资源管理问题人力资源管理问题 人力资源管理基本提留在人事管理阶段，还没有把人力作为一种资源来管理 人才储备不足，缺乏专业技术和管理人才 缺乏基于公司发展的人力资源规划 缺乏科学的绩效考核体系 薪酬激励作用不足，满意度低 员工的职业发展、人力资源的开发尚待提升 第三节第三节问题解决办法和管理建议问题解决办法和管理建议 根据金马

12、源集团管理现状的分析结果，结合本次咨询项目的具体情况，我们将对本次咨询 项目所能涉及到的问题提出具体的解决办法，对于本次咨询项目不能涉及到的问题提出相应的 管理建议。 一、一、问题解决办法问题解决办法 本次咨询的主体内容是将以金马源集团的管控模式与组织体系为核心，建立符合战略与业 务发展需要的管理平台，为将金马源打造卓越的、可持续发展的现代企业奠定管理基础。 二、二、管理建议管理建议 （一）（一）完善公司战略管理体系完善公司战略管理体系 战略管理是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进 的管理方法。战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和

13、相应 的任务。 1制定系统的公司发展战略目标和规划制定系统的公司发展战略目标和规划 战略目标是企业的导航灯，对于企业发展的作用不言而喻。但是，战略目标的制定是一个 系统性专业性很强的工作，只有建立在企业经营环境分析基础之上，结合企业的资源和能力特 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 6 - 征，才能制定出适合企业发展需要的战略目标。 战略规划是保证战略目标得到实施的基本保证。企业在确定出战略目标之后，要对总体战 略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，并且要按将总体战略目标分解为年度经营计划， 也就是要制定具体的战略规划。战略规划的最终目的是为了实施，实施的过程要比分析和制定 战略复

14、杂得多。它是一个动态、权变的过程，也是联系新旧战略制定的中间环节，并且伴随着 评价、控制和反馈，通过不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使战略的实施具有 现实的可靠性。 2战略目标和规划宣传贯彻战略目标和规划宣传贯彻 实施战略目标和战略规划还需要内部因素的配合，才能表现出强烈的适应性，例如：公司 文化、人力资源、组织结构、资源配置等方面的配合。尤其是人力资源在公司战略目标和战略 规划的实施过程中是最具能动性的要素，可以说，如果没有广大员工的大力支持，战略目标和 战略规划就会落空。为此，我们建议公司在确定了战略目标和战略规划之后，要通过各自方式 和途径对广大员工进行宣传贯彻。 （二）（二

15、）完善管控模式、组织结构和业务流程完善管控模式、组织结构和业务流程（本次咨询范围）（本次咨询范围） 组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业 规模、企业所处的阶段等因素相匹配。 1建立和完善战略目标相适应的组织结构建立和完善战略目标相适应的组织结构 金马源未来的目标是“逐步演变为以地产为龙头，以资本手段，集团化经营，整合产业链 的控股型公司” ，所以采用投资控股的组织机构方式是金马源必然的选择。由于各种现实的原 因，金马源目前采用了“混合式”的组织机构，但这只能是一个过渡方式，在条件成熟时，金 马源应该建立标准的投资控股型组织机构，明确定位总部和地区公司的

16、职能。 2明确管控模式、优化部门职能和业务流程明确管控模式、优化部门职能和业务流程 对于同时担负总部管理职能和子公司业务职能的部门，我们建议公司要结合现状和未来发 展趋势对部门内部进行职能分工。对于项目的管理模式，我们建议公司也要结合企业自身的现 状，明确项目人力资源的配备方式，明确项目和各业务部门的关系，保证项目能高效实现公司 制定的各项目标。在明确界定部门职能的基础上，我们建议公司要对业务流程进行相应的调整 和完善，以提高公司的管理效率。 3适度授权适度授权 权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授 权能激发员工更大的工作热情。当然，授权两个最基本的前

17、提是员工具备相应的能力和企业具 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 7 - 备有效的管理控制体系。金马源员工的素质和能力都满足了授权的条件，我们建议公司在进一 步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。 （三）（三）完善人力资源管理体系完善人力资源管理体系 人力资源是企业实现战略目标的基础资源，人力资源管理是创建企业竞争优势的有效途径 之一，企业在明确了战略目标和战略规划之后，也要制定相应的人力资源管理战略，以满足未 来战略发展对于人力资源的需求。 1进行系统的职位分析进行系统的职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作，职位分析所得出的“职位说

18、明书”是制定人力资源 规划、员工招聘、员工培训、员工考核和薪酬管理等人力资源管理职能的基础。当然，进行系 统职位分析的基本前提是企业的组织结构比较稳定。为此，我们建议金马源在组织机构得到基 本完善之后，组织系统的职位分析，为改善人力资源管理工作奠定良好的基础。 2建立系统的员工职业生涯规划建立系统的员工职业生涯规划 建立员工职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人 的职业发展目标；职业规划通过为员工提供发展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与 企业发展结合起来，有效保证企业未来发展的人才需要。根据我们的访谈何问卷调查结果，金 马源员工对于个人职业发展规划寄予非

19、常高的期望，为此我们建议公司要尽快建立职业发展规 划体系，建立职业发展规划体系主要内容包括： （1）确定职业发展矩阵。即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础上， 配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，明确可能获得的职业发展路线，其中包括 行政管理路线和专业路线。 （2）明确岗位所需任职资格及能力。不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环 境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能力要求。 （3）为个人制定职业发展规划。个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业 兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业发展中有助于 员工了解自己的状况，制定职业发展方案。 （4）员工晋升与发展的实施。包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗位 轮换、职业培训等，这是员工职业发展的最终体现。 （四）（四）梳理和优化企业文化梳理和优化企业文化 企业文化与企业总体战略和各职能战略具有互动关系，如果一个企业已形成的企业文化与 战略相吻合，就会促进战略的顺利实施；反之就会阻碍其实施。在认识到金马源文化现状存在 的问题之后，整合现有文化和实施文化创新就显得非常有意义。 金马源集团管理诊断报告 内部文件，注意保密- 8 - 1梳理现有文化梳理现有文化 通过梳理企业文化，