国际职位评估标准美世

1、0国际职位评估系统本文内容由美世公司整理，仅供美世内部使用，未经公司允许，请勿向外传播1职位评估的意义职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录2职位评估是 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“岗位岗位”，而不是岗位上的，而不是岗位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”3职位评估的主要方法岗位与标准比较岗位与标准比较岗位间相互比较岗位间相互比较岗位分类法排序法岗位分类法岗位分类法定性法定性法定量法定量法从整体上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗

2、位4职位评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要

3、解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法排序法岗位分类法岗位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法定制因素计分法定制因素计分法国际职位评估系统国际职位评估系统5职位评估与3p付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理职位管理能力管理体系能力管理体系绩效管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪6total point rangeposition class 26 - 5040 51 - 7541 76 - 10042 101 - 12543 126 - 1504

4、4 151 - 17545 176 - 20046 201 - 22547 226 - 25048 251 - 27549 276 - 30050 301 - 32551 326 - 35052 351 - 37553 376 - 40054 401 - 42555total point rangeposition class 426 - 45056 451 - 47557 476 - 50058 501 - 52559 526 - 55060 551 - 57561 576 - 60062 601 - 62563 626 - 65064 651 - 67565 676 - 70066 701

5、 - 72567 726 - 75068 751 - 77569 776 - 80070 801 - 82571total point rangeposition class 826 - 85072 851 - 87573 876 - 90074 901 - 92575 926 - 95076 951 - 97577 976 - 100078 1001 - 102579 1026 - 105080 1051 - 107581 1076 - 110082 1101 - 112583 1126 - 115084 1151 - 117585 1176 - 120086 1201 - 1225871.

6、1.明确分出岗位的级别7评估前评估后gm总经理总经理director总监总监manager经理经理总分数610590485470445410380330260岗位级别636258575655545249通过岗位评估确定岗位价值通过岗位评估确定岗位价值8900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平作为一个公平的工资等级的基础990000800007000060000500004000030000200001

7、0000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 有薪资结构 根据实际情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构 1015，00010，0005，000 50 51 52 53 54 55 职位等级 浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构浮动幅度：原则上为该职位薪酬的50%级差：原则上为该职位薪酬的15-30%11等级任职者职位职位与任职者比较 衍生出新的职责，并重新评估 找不到称职者的前提下，可适当撤分职责 适当的压力促使其能力提高12管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层 专业技术人员一般专业人

8、员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳 44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系13作为岗位发展和继任者计划的参照依据 290 220 170130 100 被认可的被认可的挑战性的挑战性的有风险的有风险的不现实的不现实的职位级数职位级数参考工资参考工资提升的步伐依照公司等级标准工资跟随公司等级提升需考虑技能和业绩14职位评估系统的应用职位评

9、估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录15职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位收集数据结果确认内容内容 成立职位评估委员会，xx4人、美世3人 xx参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、销售、生产类别人员间的平衡搭配 美世对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 职位评估委员会共同选定典型职位 收集/整理职位评估所需相关资料 评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整 xx高层确认评估结果16典型职位选择的三个基本原则够用适用好用典型职

10、位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的1530%典型职位选择数量够用，过密就不能起任职者与岗位要求基本一致所选职位具有横向可比性17根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位l ll-1l-1l-2l-2l-3l-3l-4l-4l-5l-5典型职位选择比例典型职位选择比例职位数量职位数量典型职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领工/组长操作者100%100%80%80%60%60%40%40%20%20%10%10%5 5202075751501502502505005005 51616454

11、56060505050501000100022622625%25%示意示意18收集数据数据收集数据收集-审核公司材料-审核现有职位描述-与关键人员面谈确认职位确认职位-使用现有的职位描述-使用分析问卷-修正职位描述-写出新的职位描述19职位评估系统的应用职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录20 影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队 贡献影响组织 应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估21总计1210分 贡献影响组织 5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性 知识团队应用范围22影响影响1 1（

12、1 1）：组织规模的决定因素）：组织规模的决定因素23如何决定公司的乘数？实例：贸易公司实例：贸易公司销售额：千万美金乘数：累计销售额：亿美金组织类型表级别：（至）审核价值链确定公司系数审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务24员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数级别销售规模员工数目低高低高46104693102593185255018537150100371742100200742.483200400.4832,9674008002,9675,1928001,4005,1929,

13、0861,4002,5009,08615,9012,5004,00015,90127,8274,0007,00027,82748,6977,00012,00048,69773,04512,00018,00073,045109,56818,00027,000109,568164,35227,00040,000164,352246,52840,00060,000246,528369,79260,000100,000369,792554,688100,000150,000554,688832,032150,000225,000832,032225,000平均值.组织规模：根据系数确定级别根据系数确定

14、级别单位：百万usd平均值不为整数时，按经济规模方向取整25影响的性影响的性质质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素（）：影响的性质因素（）：影响的性质 勤杂、保安、工人、初级业务员 一般管理人员、领工、科长 部门主管、高级业务员 副总、总监 总经理参照标志参照标志26贡献贡献有限有

15、限 部分部分直接直接显著显著首要首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%因素因素1（3）：贡献大小）：贡献大小参照标参照标志一：志一： 能全权决定业务范围内的所有事 采用非常少 独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主 结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：志二： 与别人协同取得结果 辅助别人取得结果27影响的性影响的性质质交付性交付性操作性操作性战术性战术性 1 2 3 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要或直接从定义中选取或直接从定义中选取贡献贡献建立

16、和实施业务策略，对淤事业/职能部门结果有重大影响28本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素因素2：沟通：沟通原则：原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能29沟通沟通传达传达交互和交交互和交流流影响影响谈判谈判策略性谈策略性谈判判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法

17、了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素因素2（1）：沟通的性质和方式）：沟通的性质和方式 毫无改变地传递 对原有规则进行解释 以对方理解为目标 劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标 通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案 与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不通利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志参照标志30职位在组织内、外的沟通职责：职位在组织内、外的沟通职责：-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构内部共享外部共享内部分歧外部分歧因素因素2（2）沟通的背景）沟通的背景参照标志参照标志

18、 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对像有本质意愿上的一致 组织以外的对像 例如：采购员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织以外的对像 例如：销售员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织内部的对像 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场qa31确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：衡量标准：创新的本质复杂性因素因素3：创新：创新32因素因素3：创新的本质：创新的本质-6个层次个层次创新的不同程度创新跟从核查改进提高创造/概念化科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述描述33创新程度的解释1.

19、跟从跟从2.检查检查3.改进改进4.提高提高5.创造创造/概念化概念化6.科学科学/技术突破技术突破示意示意参照标志参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新以前现在以前现在34决定创新的复杂性决定创新的复杂性复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述描述参照标志参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不

20、需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案35创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创新创新/概概念化念化科学科学/技技术的突术的突破破 1 2 3 4 5或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取复杂性复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术36因素因素4 4：知识：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度37因素因素4 4（1 1）：知识的深度）：知识的深度知识知识1.有限的工作知识2.

21、基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志参照标志 基础教育水平，如：高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年） 本科教育水平或与之相当的技能（4-5年） 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验38知识的深度知识的

22、深度技术专家技术专家管理通才管理通才8具备集团内所有主要职能部门的精深知识7集团内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一工作范围内的专门知识宽泛的技术知识基础的业务知识狭窄范围内的工作知识39因素因素4(2)：团队角色：团队角色团队团队团队成员团队成员团队领导团队领导多多团队经理团队经理 个人贡献者，对领导他人没有直接的责任指导 在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在

23、考虑之列管理 指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色40组织架构举例组织架构举例团队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队 领导团队 领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员41知识有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识技术专家合格的专业人员部门通才/组织通才 1 2 3 4 5 6或者就根据定义来选取或者就根据定义来选取团队团队123团队成员团队领导多团队经理宽度本地 1区域 2全球 3通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队42因素因素4(3)：

24、知识应用的宽度：知识应用的宽度知识应的地域范围43确定宽度确定宽度宽度123本地区域全球负责制订亚洲地区市场渗透战略44评估结果总结评估结果总结评估的例子影响177沟通50创新50知识105总分总分382总分又意味着什么呢？总分又意味着什么呢？45从总分到职位等级从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-4505645

25、1-47557476-50058501-52559526-55060551-57561575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-1225

26、8754总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级46职位评估系统的应用职位评估的过程职位评估系统的使用方法职位评估系统手册目录47ipe四因素 1 1、影响、影响2 2、沟通、沟通3 3、创新、创新4 4、知识、知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织 应用范围481、影响（1）：组织类型为了确定组织规模的级别，要：为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表

27、另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜基于销售额或销售收入基于销售额或销售收入-制造和销售-商业服务-投资银行-组装和销售-保险-销售-零售-贸易基于成本基于成本/预算：预算：-制造业-研究和开发-政府服务基于资产基于资产-零售或商业银行-地产/物业组织类型：组织类型：倍数倍数20202088554倍数倍数20202011491、影响（2、3）-影响的性质、贡献影响影响一职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献贡献12345有限有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接直接指引行动路线，导致结果的取得重要重要第一线或根本的，权威性

28、的显著贡献主要主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽的工作框架或标准，完成工作范围内有一些影响的自己的工作根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范

29、围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集

30、团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响5远见性远见性领导一个组织发展和远到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主

31、席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。502.沟通（1、2）-沟通的类型、架构沟通沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构架构1234共部共部共享的利益共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，

32、向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流交互和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法

33、的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4商议商议通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的商议策略性的商议控制非常重要的沟通，且在一个综合的构架内和/或具有长期意味在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标

34、的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定513.创新（1、2）-创新水平、复杂性创新创新确定，开发和改进新的概念、技术程序步骤、服务或产品复杂性复杂性1234明确的明确的问题已被清楚地界定困难的困难的问题只是含糊地被界定复合的复合的三方面中的任何两方面i.e.业务的、财务的和人员的多维多维的的所有三方面-业务的、财务的和人员的1跟跟从从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从

35、一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定议和发掘解决方案辨别、定议、阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3修改修改提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4改进改进

36、提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造创造/概念化概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的科学的/技术的突破技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知

37、府或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度524.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度知识知识符合职位要求的最低知识水平团队团队123团队成员团队成员个体贡献者，没有直

38、接领导他人的责任团队领导团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多多团队经理团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽广的工作知识宽广的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够