总裁财务管理训练

1、两个基本概念 财务：面向未来的资本增值的一系列决策活动。基本职能：1 .预测；2.计划；3.决策；4.控制特点：灵活性强 会计：以财务为主的一种核算经济信息的一系列管理活 动。基本职能：1.核算；2.监督；3.服务特点：灵活性不强 “问题”：现状-标准=差异非财务人员的财务管理体系卷置画园弱售超硼缭第一部分 投:投资理财的6大理念 第二部分预:做好预算的6大内容 第三部分降:降低成本的6大模式 第四部分懂:看懂财务报表的6大内容 第五部分 控：内部控制的6大方法 第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具一部分投：投资理财的6大理念一、树立投资理财意识风险与报酬没有风险就没有报酬三、机会成本放弃的

2、收入四、货币时间价值企业赚钱必须高于“货币时间价值”五、现金为王卜大力气抓：应收款、存货 六、成本领先成本决定价格第一部分 投:投资理财的6大理念第二部分预:做好预算的6大内容 第三部分降:降低成本的6大模式第四部分懂:看懂财务报表的6大内容第五部分 控：内部控制的6大方法第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具,第二部分预:做好预算的6大内容一、完善预算管理制度（一）预算制度：a资本预算（固定资产）b经常性预算：往来预算；部门预算；营业预算；利润（收入、成本、费 用）c财务预算：现金、利润、资产负债（二）预算责任体系：谁编制？（三）预算依据：a去年的数据b市场变化因素c企业战略（一旦制订，原则

3、上不能调整，但是特殊情况可调整）第二部分预:做好预算的6大内容二、预算目标的确定（一）定性参考值篮球架高度为3.05米（二）可持续的平均业务增长率（=净资产利润率x留存比率）（三）按企业所处四个阶段，分为四种情况：a创业期：资本预算b发展期：销售预算c成熟期：成本费用预算d衰退期：现金预算预算编制程序(1)明确负责人员(2)制定预算的编制原则 (效益、风险防范、现金流)(3)草编预算(4)讨论并修改预算(5)公布执行四.预算编制的具体步骤(1)进行销售预测，编制销售预算(2)编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算(3)编制预计损益表(4) 编制现金预算(5)编制预计资产负债表五、预算执行预算

4、的执行与控制应注意邪些要点？1 ,企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织 实施，将预算指标 层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 2.企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本 依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以 分期预算 控 制确保年度预算目标的实施。3.企业应当强化 现金流量 的预算管理，按时组织预算 资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡 ，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程 序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范 支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支

5、出，不予 号弟业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力 完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善 各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的 定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常 情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。5 .企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期 报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新 问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及 预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改 进经营管理的措施和建议。6 .企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情 况，及时向预算执行单位、企

6、业预算委员会以至董事会或 经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预 算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。六、预算考核（企业三大中心）（一）成本费用中心：成本额、质量（二）利润中心：利润总额、费用率（变动费用）（三）投资中心：投资回报率、费用高层需要考核：1 .“eva”（经济附加值）2 .销售网络、优秀团队3 .品牌、诚信第一部分 投:投资理财的6大理念第二部分预:做好预算的6大内容第三部分降:降低成本的6大模式第四部分懂:看懂财务报表的6大内容第五部分 控：内部控制的6大方法 第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具j第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析销售收入-变

7、动成本-固定成本二利润边际贡献率二边际贡献销售收入保本销售额二固定成本边际贡献率二、功能成本管理模式“性价比”物美价廉，计算公式：v=（功能）其中：v （价值工程）c（成本）功能成本管理模式，可用于：1 .采购（采购成本）2 .开发设计（设计成本）3 .人力资源成本（胜任力与岗位任职资格要求）三、目标成本管理模式（邯钢案例）1.模拟市场，成本否决这是我国邯郸钢铁总厂创造的成本管理方法，这种方法中的 模拟市场就是要以市场的变化为依据进行成本核算，具体 做法：确定目标成本由过去的计划价格为标准的“正算法“，改 为以市场价格为依据的倒推法。 以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，对成本 构成的各

8、项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出 厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学 ,先进，合理的目标成本和目标利润等项指标j第三部分降：降低成本的6大管理模式 针对产品的不同情况，确定相应的目标利润 ,原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利 ,原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不 下来的产品，停止生产。明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来 不迁就，不照顾，不讲客观原因，成本否决定就是强调成本指标的重要性，实行成本 指标的一票否决制，其具体做法是，将产品目标成本的各项指标层层分解到分厂、 车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担 降低成本的责任，把市场压力太涨价因素，

9、消化于 各个环节通过层层签订承包协议联利计酬把分厂，车间 ,班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧 密结合在一起将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡 目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也 一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标 成本指标的延迟单位内部工资升级为防止成本不实和出现不合理的挂帐及推销，确保成本的真实 可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材 料燃料进行盘点，以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日 由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此基础上总厂召开物 料平衡会，由计划，总调，计量，质量、原料、供应、财务等部

10、 门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部成本和 内部利润，成本超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。|第三部分降：降低成本的6大管理模式为了确保模拟市场，成本否决制度的顺利实施，邯钢在 组织上改革精简机构，管理人员从职工总数的14%减到12%充实和加强财务、质量管理、销售、计划、预决算、审 计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能实行“卡两头，抓中间”的管理方法，一头是严格控 制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销 售关，建立集体定价制度，抓中间就是抓工序环节的管理 ,不仅抓生产过程中的“跑、冒、滴、漏，而且将各项 技术经济指标进行横向比较,、以面行3先进水平为赶超目

11、标。2 .双重成本否决法双重成本否决有两重含义：一是对未完成成本或费 用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上 浮薪金，并对未完成成本或费用计划的单位，除坚决 否决其当月全部上浮薪金外，还要再否决其当月工资 津贴总额的10%,二是除单位产品制造成本主体指标外 ,对制造费用总额和管理费用中的业务指标费用，其 他费用及存货资金占用额等财务指标，实行单项否决 考核，凡这些指标中任何一项未完成计划，一律否决 当月全部上浮薪金。3 .极限成本管理极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的 零机制。(1)质量方面的极限成本管理“零缺陷(2)组织方面的极限成本管理“零管理层(3)库存方面的极限成本

12、管理“零库存(4)决策方面的极限成本管理“零失误di第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作业成本管理模式a1 一 a2 一 a3 一 a4! i增值：保留不增值：去掉作用：1 .增值（客户）2 ,降低成本五、战略成本管理模式波特战略三原则：1 .成本领先2 .差异化3 .聚集化利润tt成本i c v （追加成本）成本不应与自己比较，而应与优秀的竞争对手比较!i.战略成本管理的创新一模拟竞争成本法模拟产品种类模拟牛.产地点模拟劳动生产率模拟生产规模竞争对手可以是一家，也可以是多家，通过同时考 察若干个竞争对手可以提高对竞争对手成本估测的 精确程度卜第三部分降：降低成本的6大管理模式竞争对手之间

13、的成本差异主要体现在原材料、零部件，能源和供应购买的其他项目所支付的价格 差异厂房设备的购进年限及技术效能与方法方面的差异经营规模、学习和经验曲线、，工资年、管理费用水平、税率 等方面的差异（专业的人做专业的事，成本最低！）差异竞争对手受到通货膨胀和汇率变动影响所发生的差异营销成本、销售与促销费用，广告费用上的差别运输成本上的差异销售渠道成本上的差异。当一个公司成本劣势主要与外购供应商项目有关时,可考虑 以了几个战略方案步骤去解决与|供应商更优惠的价格与供应商合作其取得更低成本通过后向整合以控制购买物的成本尝试使用低廉的替代品节约运输成本通过降低成本链上任一地方的成本以弥补差异当公司成本劣势与

14、下游价值有关时，可实施如下战略选择让批发商与其他分销渠道联合起来降低成本 采取更经济的分销战略，如展开前向整合降低以往价值链的成本当公司的成本劣势源于内部时，可以采取以下的调整政策实施预算紧缩计划改进生产方法和工作程序（提高工人生产率和增加高成 本设备的效用）精简机构，努力降低各种管理成本将一些高成本的作业重新配置于运行成本更低的地域将一些非核心业务包给做得更好，更便宜的厂家进行降低成本的技术性改造（自动化弹性制造技术等）在进行了新设施的投资后，进行复杂的成本项目的改进 通过价值工程等方法简化设计通过价值链的其他部分来 降低成本。|第三部分降：降低成本的6大管理模式2、战略成本管理与传统的成本

15、管理的区别a.战略成本:b.竞争对手:c.战略未来:六、管理信息化实施erp,可以有效降低沟通成本（电话、视频）和节省差旅费。erp :不是所以的企业都适合搞的。能不能搞erp,取决于：管理基础、人员素质、规模、销售额等 等。第一部分 投:投资理财的6大理念第二部分预:做好预算的6大内容第三部分降:降低成本的6大模式第四部分懂:看懂财务报表的6大内容.第五部分控：内部控制的6大方法第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具以雷:看懂财务报表的6大内容行次次年初数早末数负债和所有者权益行 次年初数年末数流动资产： 货币资金 短期投资 应收票据 应收账款 其他应收款 预付账款 存货待摊费用 流动资产合

16、计长期投资：流动负债： 短期借款 应付票据 应付账款 应付工资 应付福利费 应付股利 成交税金 其他应交款其他应付款 预提费用k班乂伏以贝 长期股资合计一年内到期的长期仇债以您:看懂财务报表的6大内容减:固定资产：固定资产原价 减：累计折旧 固定资产净值 固定资产减值准备 固定资产净额工程物资在建工程固定资产合计无形资产及其他资产：无形资产其他长期资产无形资产及其他资产合计资产总计流动负债合计 长期负债：长期借款负债合计 所有者权益： 股本 资本公积 盈余公积 未分配利润 所有者权益合计负债和所有者权益总计第四部分懂：看懂财务报表的6大内容、利润表（1）项目行 次本月 数本年累计 数一、主营业

17、务收入略减,颂.主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润（亏损以“-”号填列）加：其他业务利润（亏损以“一”号填列）减：营业费用管理费用财务费用第四部分懂：看懂财务报表的6大内容、禾i润表（2）jjl 三、营业利润（亏损以号填列）加：投资收益（损失以j号填列）补贴收入营业外收入减：营业外支出四、利润总额（亏损以“一”号填列）减：所得税.ll于科咕1仔贝以一勺57三、现金流量表（1）项 目行次金额、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金1收到的增值税销项税额和退回的增值税款3收到的其他与经营活动有关的现金7现金流入小计8购买商品、接受劳务支付的现金9支付给职工以及为职工支付的现

18、金11支付的其他与经营活动有关的现金17现金流出小计18经营活动产生的净流量19三、现金流量表（2）一投资沽动产生的现金流量处置固定资产、无形资产和其他长 期资产而收到的现金净额23收到其他与投资活动有关的现金26现金流入小计27购建固定资产、无形资产和其他长 期资产所支付的现金28支付的其他与投资活动有关的现金33现金流出小计34投员咕司力 1kmjj见立在（里35三、现金流量表（3）二、存资油动产生的现金流量借款所收到的现金38收到其他与筹资活动有关的现金41现金流入小计42偿还债务所支付的现金43偿付利息所支付的现金46支付的其他与筹资活动有关的现 金51现金流出小计52筹资活动产生的现

19、金净流量53五、财务报表分析（1）a.赚钱指标:（1 .与同行业比较；2.与企业预算比较；）1 ,销售净利率:净利润销售收入x100%2 .资产净利率:净利润总平均资产x100%净利润3 ,净资产利润率:x100%净资产第四部分懂：看懂财务报表的6大内容 j五、财务报表分析（2）b.周转指标:销售收入1 ,应收账款周转率:、“二 ” 平均应收账款（次数）；周转天数：360天周转次数（天数）销售成本2.存货周转率：丁均存:货一（次数）；存货周转天 数：360天（天数）周转次数3,总资产周转率：个-（次数）；平均总资产周转天 数：360天:一（天数）周转次数第四部分懂：看懂财务报表的6大内容；五、

20、财务报表分析（3）c.风险指标：1,资产负债率:总负债 总资产2 ,流动比率:流动资产流动负债3 .速动比率:流动资产存货流动负债4 .现金比现金及等价物流动负债5,已获利息倍数：一息二间利息利息支出&五、财务报表分析（4）d.发展指标：1 .销售增长率：777 x100%销售净2 .净利润增长率:一;x100%总净资产利润率二（最重要指标）净利润 x 销售收入销售收入总资产总资产x 净资产二销售净利率x总资产周转率x财务杠杆（权益乘数）六、财务诊断病症化验单贫血症流动比率v1.8；速动比率0.8消化不良症应收账款周转率3； 存货周转率4饥饿消渴症亏损；负债高于90%软骨症固定资产净值率30%

21、第一部分 投:投资理财的6大理念第二部分预:做好预算的6大内容 第三部分降:降低成本的6大模式第四部分懂:看懂财务报表的6大内容 第五部分控：内部控制的6大方法 第六部分盈:获取最大利润的财务具第五部分 控：内部控制的6大方法风险.风险发生是可能的，风险发生后会造成不利的后果,风险发生的可能性及其后果的严重程度都与其 发生条件相关；.风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的 活动具有约束 作用；风险管理确定、评估及控制组织内因业务活动而须承受的所有风险，让企业能够利用最直接而有效的 途径，以实践企业的目标和使命。通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙 受损失的风险）和投资风险（赚钱的风险）而

22、 带来的负面影响，帮助企业保持盈利，从而实 现企业最终目标提iwj投资者回报 。第五部分 控：内部控制的6大方法 风险分类（根据暴露体性质划分）实质资产风险.不动产与非财务性动产可能遭受的风险毁损或贬值财务资产风险财务性资产可能遭受的风险利率波动或股票跌价第五部分 控：内部控制的6大方法责任暴露风险因法律上的侵权或违约导致第三人蒙受损失-人力资源风险.因伤病死亡导致公司生产力衰退或其他非安全的风险三、风险的来源经营风险-因原材料供应、能源、技术、产品价 格、商品销售、业务结构、特许经营、j汇率调整等原因，对公司经营造成的实质性影响。企业公，资产风险府t.因大股东出资不到位、公司资产不实， 大股

23、东长期占用上市公司资金、资产而 侵害公司利益，上市公司为大股东抵押 担保等原因，对公司资产安全形成隐 患。财务风险因公司示建立独立核算体系、内部控制制帐、变更会计方法等手段操纵利润、编造度虚设、管理失控、公司利润不实、采取 提前确认收入、推迟确认费用、潜亏挂 虚假业绩，公司财务状况恶化，或有负债 造成等原因，对公司造成潜在风险。-行为风险-因公司董事不履行诚信义务，不履行承诺 事项，不及时、真实、准确、完整地披露 信息，因虚假披露、误导性陈述和重大遗 漏导致投资者利益损失，由道德风险引发 造成社会不安定因素。行业风险 因公司所处行业状态,对相关产业的依 赖程度而对公司经营造成影响，以及行 业竞

24、争所带来的风险。市场风险 因经济、金融形势及相关行业对市场造 成的波动，市场变化及产品的可替代性 对公司经营损益造成的影响。项目风险 因投资项目实施过程中的各种不确定因 素（包括人力资源、技术和管理等）对项 目财务目标造成影响，以及市场变化对 公司预期收益带来的影响。一企业政策风险因相关政策的规定和调整对公 司造成的限制和影响。股市风险.因公司股票价格受企业经营状 况及利率、通货膨胀、有关政 策等因素影响而造成较大波 动，涉及的股市风险对公司再 融资功能产生的影响。第五部分控:内部控制的6大方法 四、实施内部控制，必须机制先行(-)例外性管理。它是指通过对不对劲的事情的报告进行 控制的一种管理

25、，若按照计划行事，就 不需要作任何报告，这种方法可以节省 很多时间，使管理者可以专心应付更重 要的问题，为此就贯彻以下的原则：第五部分 控：内部控制的6大方法 控制点原贝lj （事前、事中、事后）控制最大的潜能乃存在于行动发生之处。我 们可以设置下列控制点。（1）审批（2） 审核（3）结算（4）复核（5）记帐（6） 核对（7）审签 其中“审批”“审核”“核对” 可设为“关键控制点” 迅捷原则 经济原则（二）大三足鼎立所有权c 现代企业法人治理结构中董事会作为法人财产的 代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行 决策，拥有支配公司法人财产的权力，并负责聘 任及监督制约经理人员，经理人员受聘于董

26、事会，主管公司日常经营业务，在董事会授权范围 内，经理人员有权决策，但经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营绩效的优劣，也要受到董事会的监督和评判。很明显，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同 时防止所有者的干预，监督经营者的行为。1三）、小三足鼎立包账、物钱账物之所以分管，是由于（1）几个人发生同一 错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊 的概率的连乘积，固而参与牵制的人员越多，其 误差率越小（2）有一种相互牵制的作用，一种权 力只有在受到限制时才真正有效率，绝对权利绝 对要被用来谋取私利（或称搞机会主义行为）， 分管的制度

27、设计有利于减少危害企业目标的不正 常的行为。注意：（1） 一笔交易自始至终的全面 过程，绝不能由一个人（或部门）单独处理。（2）会计、业务、保管部门的在组织上具有独立fc（四）、责任中心各承其责成本中心是责任中心的一种，在这里，成 本（费用）是控制的主要资料，执行的绩 效是由比较实际费用和绩效预算来加以评 定，这里的绩效预算表示该中心的实际活 动所应发生的费用。实际与预算费用之间 的任何差异都是管理当局评定绩效的重 点。利润中心（或边际贡献中心）利润中心或边际贡献中心，收入与成本是以财务杂。利润中心不只是测定产出，也测定投入，可用于评定其赚取满意利润的能力。项目（金额）加以测定的，它对执行效果

28、的评定 范围更为广泛，所以，就规划与内部控制的潜能 而言，利润中心要比测定成玉的成本市心更易复投资中心投资的报酬率可用业评估执行的绩效。投资部门 增加其本部门所得的决策不能导致减少公司的所 得。（五）诱发对控制的积极态度不管人们是否喜欢它，控制是不可缺少 的。如果我们不能定期地注意结果与计划 是否相符，那么我们简直就无法有效地进 行任何有目的活动。- 保持一种不带偏见的控制观- 鼓励下属参与制定标准和目标- 使控制制度具有弹性- 激励员工取得目标一致并发挥管理努力（六）、内部审计- 内部审计是企业内部的一种独立评核工作，它以 的检查、会计、财务及其他业务作为对管理当局 提供的基础，它是一种管理

29、控制工作，其功能衡 量与评定是其他控制工作的效率。- 注册会计师的目的是对委托人的财务报表表示意 见，内部审计的目的不在于复核财务报表，而在 于协助管理者达成最有效的企业管理。.第五部分控：内部控制的6大方法内部审计人员是为自己所在的公司服务的 职员，显然不可能像注册会计师那样在实 质上或形式上保持超然独立。但如果我们 把内部市审人员直接隶属于董事会的审计 工作小组或者其他高级职员，而非隶 属组织中地位较低的主管，也许就处于比 较自由和尽量客观的地位。第五部分 控：内部控制的6大方法五、如何进行内部控制（一）、内部控制的目标- 保证会计信息及其他信息的正确可靠- 保护企业财产物质的安全- 保证

30、各项管理方针、制度和措施的贯彻执行- 保证企业各项生产和经营活动有秩序、高效 率进行第五部分 控：内部控制的6大方法（二）、内部控制的要素控制环境风险评估控制活动信息与交流监督第五部分 控：内部控制的6大方法（三）现金收付的内部控制制度1、实行钱账分管,出纳员不得负责总 账的记亲。2、各种收付款业务均应集中于出纳部门 办理，任何部门和个人不得擅自出具收款 凭证和付款凭证。3、现金收入和支出必须立即记账，应定 期或不定期检查现记账情况并进行账实核:、银行存款收付业务必须定期与账单核租 并由出纳以外的人员编制或审核银行调节 表。5、库存现金除日常周转需要外，都应每日 解交银行，库存现金必须存放在保

31、险柜 内。顺序使用6、发票与收据必须按编号,领用空白发票和收据必须进行登记o7、支票签发必须由出纳员和财务负责人两人以上 负责并签字，并应设置支票签发登记簿进行记 录。8、所有付款业务只有经过审核批准后方可支付。9、一切收付款必须凭证齐全，收付业务完成后加 盖收讫和付讫的印章。10、所有与现金或银行存fg筑则铀攀崖人员在业务处理后，都必须在 以备追溯责任。（四）采购业务的内部控制制度采购业务包括商品、材料和固定资产的采购 供应。它一般由签订供货合同、验收材料 或 商品入库、结算支出付款三个环节构成。1、采购业139a采购等工作必须分工负责。-b采购人员除特别授权外只能按批准的品种、规格、数量进

32、行采购，不得擅自改变采购内容。- c除零星采购外，采购业务均需签订采购 合同。- d采购常款必须经过审核、核对合同， 方或社款 结算。一- e采购货款除小额采购外必须通过银会 结算。i- f采购的物资必须经过验收. 方可入 库。- g采购过程的损耗必须查明原因，经审核批准后方可处理。- h应付账款明细账与总账应定期核对。办理申请手续。 规范采购活动。 严格验收制度。2、采购业务的内部控制方式主要是:- a填写“申购单”,- b签订“订货单”，- c填写“入库单”，- d强化审查制度，严格审核购货业务的各种凭证。（五）固定资产业务的内部控制制度1、固定资产购买、自制、报废、清理、 转移、调拨和出

33、租均应经过批准，并取得 相应凭证。2、固.定资产购买必须签订合同3、应建立固定资产目录、明细账和卡片。4、定期对固定资产清点，对账实不符的 情况须经过批准后方可进行账务处理。5、固定资产折旧和大修理费必须经过复 核。固定资产业务内部控制可分为设备采购入 库和付款业务，内部调拨业务，折旧业务 以及报废清理业务。经设备采购入库及报 废清理业务为例：- 第一，设备采购、入库和付款业务内部 控制：-a设备部门编制设备更新计划交总工程师 审批。-b总工程师批准后填一式三联设备购买通 知书，一联传设备部门办理采购，一联传 财务部门作付款审核依据。-c设备部门根据设备购买通知书与供应单 位签订购货合同，一份

34、合同副本由设备部 门保存，一联传财务部门备查。-d设备部门收到客户寄来的提单，与合同核 对后填制设备入库通知单，一式四联，设 备部门暂留二联，其他一联与提单一起传 运输部门提货，一联传仓库，通知其作好 验收准备。发票暂时在设备部门保存。- e运输部门持提单去车站、码头提货，并填 一式两联到货清单。- f运输部门将设备和到货清单交仓库验收。仓库 验收后签字将到货清单退运输部门保存。- g仓库根据到货清单和设备入库单登记设备库入 账。- h设备部门在设备到货后将发票和设备入库单一 起传会计部门，会计部门进行审核，核对设备购 买通知单和合同副本，通知出纳部门付款，并登 记固定资产和应付账款账户。（第

35、五部分控:内部控制的6大方法- j出纳部门按付款业务程序进行付款。- 第二，固定资产报废清理的内部控制：- a固定资产使用部门提出并填写报废审请 单送设备部门。- b设备部门批准报废后填制一式三联报废 通知书，一联传审请部门，一联传会计部 门，一联自存。第五部分 控：内部控制的6大方法- c设备部门根据报废通知单销毁固定资产 卡片，并登记固定资产明细账。- d使用部门根据报废通知单销毁固定资产 卡片后传固定资产清理部门，通知清理。- e会计部门根据报废通知单销毁固定资产 卡片，登记总账和明细账，并将残值转入 固定资产清理账户。（六）盘存业务的内部控制制度存货是企业经营过程是的流动资产。包括原材

36、 料、辅助材料、燃料、低值易耗品、包装物及劳 动保护用品等。1、存货业务内部控制内容如下： a存货的收入与发出都应办理凭证。存货收入需填制采购材料验收入库单、自制材料 交库单、商品采购入库单、产品完工交库单、原 材料退库单等；存货发出需填制的凭证包括材料 领用单、材料发料单、外加工材料发料单、产品 销售发货单、原材料退库单等。月末应编制收料 汇总表和发料汇总表。-b存货的领用、发出、审核、保管、记账均 要贯彻分工负责要求。 c存货不仅要进行金额控制，血且应实施实物 控制。会计部门一般控制金额，供应部门 或销售部门分别控制金额和实物，仓库一 般进行实物管理。d存货应定期盘存。2、盘存业务内部控制

37、制度设计：a盘点范围:- 第一，存货盘点:包括原材料、辅助材料、 燃料、低值易耗品、包装物及劳动保护用 品等盘点.- 第二,财务盘点:指现金、票据、有价证 券、租赁契约等。- 第三，固定资产盘点：包括土地、建筑 物、机器设备、运输设备等。第五部分 控：内部控制的6大方法b盘点方式:盘点方式有年终盘点、月末盘 点和月份稽查三种方式。第一，年中（终）盘点：存货年中（终） 盘点应由经营部门会同财务部门实施全面 总清点。- 财务年中（终）盘点由财务部和会计部 共同盘点。-固定资产盘点由经营部门会同财务部门年 终全面实施总清点。第二，月末盘点：所有存货每月末都应由 经营部门会同财务部门全面清点一次。（若

38、经营管项目达500种以上时，可以采用 重点盘存办法）第三，月份稽查：财务部门会同经营部 门，做随机抽样盘点存货。- 第一，总盘人:由总经理担任，负责盘点工 作的总指挥，督导盘点工作的进行和异常事 项的裁决。- 第二，主盘人:由各部门主管担任，负责 实际盘点工作的推动及实施。- 第三，盘点人：由各经营部门指派，负 责点计数量。第五部分 控：内部控制的6大方法第四，会点人：由财务部门指派，负责会点 并记录，与盘点人分段核对，核实数据工 作。- 第五，协点人：由各经营部门指派，负 责盘点时料品搬运及整理工作。- 第六，特定项目按月盘点及不定期抽点 时，也应设置盘点人、会点人及抽点人。- 第七，监点人

39、：由总经理室派员担任。- 第一，盘点编组：由财务主管于每次盘 点前，事先依盘点种类、项目进行编排，呈 总经理核定后，公布实施。- 第二，各经营部门将应盘点的财务及盘 点用具准备好，所需盘点的表格由财务部 门准备。要求： 盘点的准货堆置整齐、集中、分类，并置标示牌 现金、有价证券及租赁契约应按类别整理并列 清津 各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备 盘点 n项财务账册应于盘点前登记完毕，如因特殊 原因，无法完成时，应由财务部门将尚未入账的 有关单据，如，领料单、收料单等编写结存调整 表，将账面数调整为正确的账面结存数，结存调 整表一式两联，一联送经营部门，另一联财务部 门自存第三，盘点期间已

40、收料而未办妥入账手续的料品 应另行存放，并标示之。e盘点报告：不论是年终盘点还是不定期抽点，都 应编制盘点盈亏报告表，此表由财务部门根 据会点人与盘点人互相签名确认的盘点统计 表编制，并由经营部门说明盈亏原因。该表一 式三联。第一联送经营部门；第二联财务部门自 存作为账项调整的依据；第三联送总经理室。盘 盈金额年终时转入本期营业外收，盘亏金额转入 营业外支出。-f现金票据盘点每日都应进行，出纳每日上 班前及当日下午结账后均应盘点。财务部 门平时也要对现金、银行存款、有价证 券、票据、租赁契约等不定期抽查，每月 至少应抽查一次。盘点结果也要填列一式 三联的现金（票据）盘点报告表。（七）销售业务的内部控制制度销售业务一般要经过签订销售合同、填写发货单 通知 仓库发货、办理发货、 办理货款结算 四个环节。1、销售业务内部控制要求：准。