集团型企业人力资源管控的思考

1、关于集团型企业人力资源管控的若干思考随着组织规模的扩大，子公司的增多，以及为适应内外部环境的变化，企业不断实施的变革给集团企业带来这样那样的经营问题，人力资源管理同样也面临着组织层级复杂带来的管控问题。但总体来说，在目前类似控股公司规模的集团企业的人力资源内部，人力资源的管控能力和水平还比较低，也存在着较多的困惑和难点。本文是针对这一主题归纳出的五个方面的问题以及解决这些问题的思路，希望与大家探讨。1、子公司经营层对政策是否能理解和贯彻执行，并与母公司保持政策上的一致性，在实施过程中存在障碍。2、人才梯队建设问题。集团内企业发展总体平稳，但细分人才结构、层次构成，将成为未来集团企业发展壮大的瓶

2、颈，且人力资源上下流动性活力存在不足，未建立起基于多层次管控的继任和人才繁衍体系。3、总部人资的智能定位和职责划分随着下属企业的不断孵化，对下属企业管控逐步趋向弱势化。这样的调整一方面有利于避免统一强势管理造成下属企业缺乏动力和灵活性，避免人力资源政策体系百花齐放的状态，很难进行有效的人资盘点、调配和监督，因此由于信息的不对称造成管理上的真空和盲点也不可避免。4、效率优先与公平优先之难。不同于下属企业所处阶段、行业不同，起步或开拓阶段企业经营者付出很大努力才能虐有盈余或起色，有的企业处于平稳期只要做好管控和例行管理工作就不会出大问题，实现目标利润。对于母公司如何把握激励考核尺度控制，达到既能在

3、企业内部统筹兼备、保持一致，又能把握横向公平目标的设置是个不容易的管理难题。5、直线管理或下派人员廉洁公正之难。母公司直线管理或下派人员本应维护母公司利益，同时对子公司行使服务监督的职责，但在实际工作中特别在母公司管控弱化的情况下，监督者被同化以致无法坚持公正维护母公司立场的现象也使集团管控存在风险。个人认为对于集团型企业的人力资源管理来说主要任务是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才并实现管理效益的机制。所以集团企业人力资源与单一企业人力资源的差异就在于管理重点强调人力资源战略、政策规划、高管薪酬绩效管理和高级人才梯队建设。相应地，要解决的问题也不同，主要包括以下几个方面：1)对分

4、、子公司经营层的考核与激励；2)对委派子公司人员的有效选拔与管控；3)高级人才梯队建设及继任计划；4)总部与分、子公司人力资源模块的功能衔接。思考解决问题的过程是痛苦的，要解决上述问题不是件容易的事，在此我先抛砖引玉谈谈个人的看法，期待大家共同探讨本主题。对于集团型企业人力资源管控的问题，解决的思路可以从以下方面入手：第一，作为集团企业人力资源管理者首先应突破用单体公司的hr管理手法去解决集团层面hr问题的局限，真正上升到集团层面来思考、分析和解决hr问题，同时领悟到集团总部对下属企业的人力资源管控是个适度集权和分权的过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。第二，明确母公司人力资源部门职能

5、定位，结合母子公司实际情况，特别是战略发展需求，选择适合的母子公司人力资源管控模式。人力资源管控大概可分为四种模式：松散型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。第三，人才梯队建设及继任计划。内部人才特别是高级管理人员储备不足是很多企业一直来的短板，森泰集团也存在着方面的问题。企业集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，虽然轮岗锻炼、接班人才计划、导师计划、企业培训、分级后备人才库动态等等管理手段在企业实际推进过程中通常并不系统和顺畅，但任何企业只要是向前发展就必须坚持不懈投入人力物力，做好特别是高级人才繁衍工作。第四，子公司经营业绩考核。建立在平衡计分卡方法理论基础上的控股总部、子公司、部门、个人四

6、级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。目前实际工作中的难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用，因此一方面需要深刻理解并制定可执行性的战略并逐级分解到最终岗位，另一方面需要和岗位职责以及流程制度配套，这要求与企业内高层领导及人力资源负责人的高效沟通与协作，才能有效减少考核实施过程中的阻力，并确保考核向预期的证明引导。第五，子公司经营层的薪酬激励机制建立。不同业务板块的薪酬管理方案应体现公司战略重点，各公司应保证在外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而公司总部还应进行横向评估，以确保子公司特别是经营层及核心关键岗位横向均衡性。第六，加强集团人力资源管控运行环境建设。人力资源管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控、职能管控相辅相成，并形成完善的集团管控体系。要确保集