基于价值管理的财务分析体系

1、基于价值管理的财务分析体系基于价值管理的财务分析体系中国社会科学院李春瑜,中国人民大学许进基于价值的管理(vbm,valuebasedmanagement)是价值最大化这一企业根本目标在经营管理上的具体体现,是上世纪末到本世纪初最热门的管理理念之一,也是麦肯锡等世界级知名咨询公司的重点咨询内容.vbm是指出如何使公司内部各级管理层的管理理念,管理方法,管理行为,管理决策致力于股东价值最大化的管理机制,是围绕一些核心环节的一整套管理体系.这些核心环节包括公司战略及目标,资源配置,投资管理与计划预算,业绩衡量体系,激励体系,投资者关系管理,变革管理等.所有这些环节的实施都围绕同一个目标:最大化企业

2、价值.新的管理理念和管理模式要求新的财务分析体系作为支撑,正是在这种背景下,基于vbm的财务分析体系应运而生.一,基于vbm的财务分析体系的特点传统财务分析体系是以roe(净资产收益率)指标为核心,内容涉及偿债能力,盈利能力,周转能力,发展能力,现金流状况的财务分析体系.分析手段通常包括结构分析,比率分析,趋势分析,标杆分析等.基于vbm的财务分析体系和传统体系相比,有以下几点不同:(一)以价值衡量指标为核心没有衡量,就没有管理(noh1ea鹏,nonmnagement),在价值最大化的经营目标下,需要对企业的价值创造进行有效衡量.但是,传统的财务分析体系无法传递企业价值的有效信息.传统的财务

3、分析可以告诉你的往往是企业的某一侧面,例如偿债能力如何,盈利能力如何,周转能力如何等等,但是根本的价值创造能力如何却无法说明,这就像评价一个篮球队一样,尽管平均身高,篮板球个数,三分球命中率这些信息非常重要,但是最终决定球队质量的,是它在比赛中的进球数.自20世纪80年代以后,一系列的价值衡量指标陆续出现,例如alfredrappaport出的sva(股东价值增值),.sternstewa蚣司提出的eva(经济增加值),bostonconsulting公司提出的cfroi(现金流投资收益率)等,这些指标借鉴工程经济技术评价中的npv(净现值)和irr(内涵报酬率)等技术构筑而成,建立起会计报表

4、数字和未来现金流折现值(企业价值)之间的数量联系.它们在理论上能够说明企业价值的来源和形成,实证分析也表明,相对于roe,eps(每股收益),利润等传统财务指标,价值衡量指标与股东超额收益之间的相关性也更强.在实践中,eva和cfroi在一系列的大型跨国公司中得到应用,尤其是eva指标,中国企业已经非常熟悉.基于vbm的财务分析体系是以eva等价值衡量指标为核心的,它以价值衡量指标的展开,分解为手段,将企业经营的方方面面,通过价值衡量指标整合在一起.并通过这种整合过程,说明企业经营和价值创造之间的逻辑联系,揭示企业价值源泉和价值创造的动因,从而更好地服务于价值最大化的目标.蓊i_套通.?缘合鞭

5、2006年簟6期(二)对战略形成有力支撑战略管理包括战略制订,战略实施和战略评价三个基本阶段.财务分析需要在各个阶段为战略管理提供支持.然而传统的财务分析体系是基于会计报表历史数字的,它不能够有效地动态反映未来.另外,财务报告中只包括有形资产,商誉,人力资源,技术等不可确指的无形资源信息很难通过传统财务分析体系来传递.战略管理是基于未来的管理,是需要整合财物资源,人力资源,技术资源的综合式管理,传统财务分析无法充分满足.基于vbm的财务分析对战略的支撑反映在两个方面,一是对战略的量化,即通过eva等价值衡量指标对战略实施的财务结果进行预计,从而对战略的可行性予以评价,或者在企业资源紧缺而又面临

6、多个战略时进行战略选择,保障企业资源的最优化应用;二是对战略的细化,即一方面通过把战略的预期结果转化为eva目标,再把eva目标分解为细化的财务预算目标,为战略的实施提供预算支持,另一方面通过价值驱动因素分析等手段,找出保障战略成功和价值创造目标实现的关键驱动因素(csf),再将csf量化形成关键绩效指标,构筑起基于价值创造的业绩管理体系.(三)细化到过程和作业层面埃尔弗雷德?p?斯隆在我在通用汽车的岁月中指出:财务不能在真空中存在,它必须和运营结合起来.财务数字只是一种结果,财务分析的重要目的之一,是通过分析结果来揭示形成结果的过程,然后再通过有效地影响过程,换取更好的结果.财务与业务的互动

7、分析,既是财务分析工作的关键点,也是难点.传统财务分析体系基本上是就财务论财务,没有提供一套财务与业务互动的财务分析架构,没有建立起财务指标和非财务指标之间的联系.通过基于vbm财务分析体系中的价值驱动因素分析技术,可将eva,sva等价值衡量指标一级一级地分解,分解成最基础的财务指标,并延伸到业务层面的非财务指标,同时将非财务指标和财务指标之问的联系在分解过程中体现出来.各种指标交错综合,形成一个以eva等价值衡量指标为底的,富于层次性的冠状的指标体系,这就是麦肯锡,波士顿等管理咨询公司价值管理咨询过程中的价值树分析.价值树分析可以很好地揭示出财务结果和经营过程之间的互动关系.另外,基于vb

8、m的财务分析广泛借鉴了michaelporter的价值链管理思想,以及作业成本法的相关思路,可以把企业的财务结果尤其是产品成本和具体生产作业紧密联系在一起,将作业分析融人成本分析之中.(四)建立起内部财务和外部市场表现的联系为股东创造价值最终要体现在使股东获得丰厚的红利回报和股票溢价上去,即最终要体现在企业的市场表现股价上去.传统财务分析体系的财务指标缺乏和市场价格之间的联系,并未包含反映未来股价走势的完整信息(安然公司就是一个例子,在安然破产之前,安然公司的eps和净利润都有很好的增长).基于vbm的财务分析是以价值衡垣指标为核心的,定量来讲,价值衡量指标的结果和未来现金流的折现值存在数量上

9、的联系(例如,eva和企业价值的数量联系在20tl】=纪70年代就已经被k?v?peasnell所证明),从实lue角度来看.biddle&wallance(1997),chen&dodd(1997).kramer&pusher(1997)等的实证结果都表明:相对于roe等传统财务指标,eva对股票价格走势的说明能力最强.sternstern公司推出的eva的姊妹指示mva(市场价值增值)和股票价格超过每股账面价值的差值存在直接的对应关系.基于vbm的财务分析体系,既可以进行内部经营价值创造分析,也要进行外部市场表现的内部动因分析,从而使得管理层可以按照证券市场表现出的

10、股东预期(股价)针对性地安排经济活动.以最终实现股东价值.二,基于vbm财务分析体系的主要内容基于vbm的财务分析体统是围绕vbm的基本流程展开的.vbm的基本流程可以分为:(1)围绕价值最大化确定企业战略;(2)进行价值驱动因素分析,确定关键绩效指标(kpi);(3)围绕kpi进行计划安排和预算安排;(4)考核与薪酬计划.对应于这些环节,基于vbm的财务分析包括以下内容:(一)战略评价与战略构筑分析这一分析要解决的根本问题是:战略是否能为企业带来价值增值,在资源有限的情况下如何选择企业价值最大化战略以及在战略框架确定的前提下如何以价值创造为核心来构筑战略的细节内容.企业在发展中有各种战略选择

11、,包括通过收购,兼并实施纵向一体化或者横向一体化,实施经营转型等.vbm财务分析在战略评价中的作用是:将战略的预计执行结果用eva等价值衡量指标来衡量,看战略是否能够带来正的eva或者是eva的增长,以此作为战略评价和筛选的唯一标准.而战略构筑的基本思路是:将价值衡量指标进行初步的分解,确定出基本的价值创造关键因素,再在既定的战略模式下围绕诸价值创造因素确定战略的基本内容.aredrapi)ap0rt在创造股东价值一书中,曾详细介绍如何以sva的关键决定因素人手,谏分别构筑企业的低成本战略,目标歧异战略和市场聚焦战略.stern-steware公司则创造了独具特色的产业选择矩阵,该矩阵横轴是单

12、位资本的eva,纵轴是单位资产的fgv(未来增加值,srernstewart公司推出的eva姊妹指标之一),通过各产业在矩阵坐标系中的定位,帮助企业进行产业选择和产业定位.(二)价值驱动因素分析这一分析要解决的问题是:将战略执行中影响价值创造的关键因素找出来并量化成kpi,实施重点管理.kp1是绩效管理最流行的方法,基于vbm的财务分析可以与kpi绩效管理有机地结合在一起.其基本流程是:首先,以价值衡量指标为起点对其层层分解,由财务指标到非财务指标形成价值树.价值树应该尽可能囊括所有影响价值创造结果的因素,尽可能深入细致到运营和作业的方方面面,价值树的展开要尽可能地达到一定的广度和深度.其次,

13、对展开的价值树进行分析,找到影响价值创造的价值树的节点,即关键价值驱动因素.关键价值驱动因素的确定要把握几个原则,例如和价值衡量指标的数量敏感性要强;和企业战略的关联度要大;容易量化和把握等.最后,把关键价值驱前沿动因素进行量化,形成kpi指标,并且根据战略价值创造目标,来设定具体的kpih标.价值驱动因素分析的实质,是一个确定价值创造和战略执行重点的过程.(三)价值创造执行分析这一分析要解决的问题是:价值创造计划是否得到了顺利执行,在价值创造过程中与竞争对手还有哪些差距.其实质是价值创造过程中的监控和预警分析.价值创造执行分析的基本手段是标杆(benchmarking)分析.标杆包括三大类,

14、分别是预算标杆,竞争对手(或者是行业平均)标杆和历史标杆.价值创造分析围绕着kpi指标展开,通过kpi实际完成额与既定kpi目标的差异分析,来把握价值创造过程与计划的偏差原因,并通过相应的措施减少偏差,达成日标.价值创造分析与传统财务分析体系的预算分析或者其他目标达成分析在方法上并没有差别,根本区别在于价值创造执行分析始终以价值创造过程和结果为核心,其目的在于保证企业的价值创造行为按照计划来完成.(四)价值分配分析这一分析要解决的问题是:收益的蛋糕在员工,管理者,股东之问切分是否合理,员工收入,管理者收入,股东价值增值之间的敏感度如何,薪酬政策是否有助于形成风险共担,利益共享的机制.在vbm管

15、理体系中,由于引入了价值衡量指标,从而使得股东收益(股东价值增值),管理层收益(管理层薪酬收入和期权等资本收入),员工收益(员工的薪酬和其他资本所得)的准确计量得以实现,如果将企业的产出视作一块蛋糕的话,这块蛋糕在企业主要利益相关者之问的切分方式便一目了然.切分方式的纵向对比(同历史比)和横向对比(同行业一般水平比及与竞争对手比)有助于说明企业分配政策的变化和基本定位,从而为企业制订相应的薪酬战略和分配政策提供量化说明.价值分配分析的实质是企业分配机制合理性的分析,是将企业价值创造上升到人文的高度去理解,认识和考察.以上只是基于vbm财务分析体系的一个基本架构,在这一架构中,战略评价和构筑分析,价值关键驱动因素分析侧重于vbm的事前控制,价值创造执行分析侧重于vbm的事中控制.价值分配分析侧重于vbm的事后控制,它们共同构成了一个围绕vbm的财务闭环分析体系.当然,实际分析内容和分析工具还远远不止这些,经过alfredrappaport,stem-stewart公司的不懈努力,基于vbm的财务分析体系已经枝繁叶茂,硕果累累,其中相当一部分内容已经在众多管理先驱企业得到很好的应用,但也有一些内容还处于理论上的讨论,争执之中.基于vbm财务分析体系的出现