项目采购管理的实践与探讨

1、羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈

2、肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿

3、肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇

4、肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇

5、膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈

6、螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆

7、螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆

8、袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇

9、衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅

10、羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁膃膄蚃螀袃肇蕿蝿羅节蒅蝿肇肅莁螈螇芁芇袇衿肄薅袆羂艿蒁袅肄肂蒇袄袄莇莃袃羆膀蚂袃肈莆薈袂膁膈蒄袁袀莄莀薇羃膇芆薇肅莂薅薆螅膅薀薅羇蒀蒆薄聿芃莂薃膂肆蚁薂袁节薇薁羃肄蒃蚁肆芀荿蚀螅肃芅虿袈芈蚄蚈肀肁薀蚇膂莆蒆蚆袂腿莂蚅

11、羄莅芈蚅肇膈薆螄螆莃蒂螃衿膆莈螂羁莁莄螁 项目采购管理的实践与探讨摘要：项目采购已经成为企业获取利润的又一源泉。本文结合项目采购实践工作，围绕项目的采购管理过程，从制定采购预算与估计成本、供应商的选择、合理调配采购资源等角度，对项目的采购管理进行初步探讨。关键词：项目采购管理；制定采购预算；充分利用采购环境；合理调配采购资源进入21世纪以来，经济全球化进程明显加快，国际贸易和跨国公司的扩张推动了全球采购的发展。项目采购也因此成为工程项目施工管理的重中之重。按照现代项目管理的要求，将采购工作纳入设计程序已经成为目前国内各工程公司所面临的一个现实课题。对照国际上著名的工程公司的项目采购阵容配置及工

12、作程序，纵观国内各工程公司采购工作的现状，我们就会发现其存在的明显差距，这些差距不仅表现在成本费用、谈判技能、工程进度、资源保证以及产品质量上，而且还表现在职责分工不清，法律知识欠缺等方面，本文就上述各个方面展开讨论。一、制定采购预算与估计成本制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体采购行为之前对项目采购的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划，它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准。以便对采购实施行为中的资

13、金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目成本的目的。就建筑工程而言，如我公司所开发的“未来城”公寓楼，建筑面积12万平方米，框架结构，独立柱基，地面分别为三十六层、三十二层，地下一层为车库。工程的工作量是以采买、催交、检验、运输4个里程碑并以各阶段实施定额的百分数来界定的，除了采买外的3个阶段费用基本上属于内部定额人工时消耗以及在采购订货合同中初步预定了的费用消耗（如检验费、运输费、差旅费、现场费用等）。这些

14、费用与订货合同所产生的费用相比仅为后者的极少部分（一般不会超过产品价值的10%），而且还有一部分费用已经在订货合同中转移给了供货厂商（如商检费、内陆运输费、现场服务费等）。执行效果测量结果所反映的只是极少部分费用的实施状态；从合同项目的批准控制估算完成直到采购合同签订这一周内，还有很大一部分的项目采购费用（在估算偏差范围内约占直接材料费的15%20%）未得到有效的控制，而这一部分未受控的费用恰恰与工程项目的经济效益直接关联。将上述未受控的采购费用纳入项目采购管理的监控范围内，除了要加强对本公司职能部门运行机制以及项目组成员职责分工的管理之外，还必须建立具有可操作性的产品整体价格分解系统，其主要

15、功能是对某种设备的报价进行价格分解（切块分解或分解到零部件），找出不同厂商对同类产品报价（包括不同标准的报价）的差异，使采购人员在商务评审及合同谈判时对该产品的合理价格基本上做到心里有数，而不应简单地采用报价对比或循环压价的方式。既要尽可能获取最大的合理效益，同时也要注重产品的合理价格以保证产品质量，交货进度和减少风险。此可见，设定产品价格分解结构非常重要。工程用产品的价格构成主要体现在成本（如材料费、加工费、管理费等）、利税和代缴费用（如包装、运输、委托检验等）。因此，在价格分析时应采取基准式归类，逐步范围，以达到减少产品分类的目的。归类的程序如下：将本行业工程建设上常用的产品划分为定型产品

16、和非标产品两类，分别对这两类产品再细化分类，定型产品可分为机泵、电气、仪表等类型，非标产品可分为容器、机械、钢结构、工业炉等类型，然后在同功能产品中找一个最熟悉的作为基准产品，最后对基准产品按照相关价值链的组合实施定性的分解，如图所示：设备采购价格基准物价变化指数主材价格辅材价格燃料动力人工时运输包装试验加工及检验合理利税综合保险销售成本企业管理成本固定资产折旧外协材料利用率相对难度系数综合保险合理利税销售成本企业管理成本包装及运输费用固定资产折旧物价变化指数有了上述图示的价值链构成，我们就可以针对具体设备采购价格基准构成的主要因素，根据精度要求进行分解性的算式设定了。二、充分利用采购环境项目

17、的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如果采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务等多方面市场信息。比如，结合所

18、采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的。1、建立重要供货供应商信息的数据库这样便于在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。2、建立流动型产品价格数据库建立产品价格数据库，不仅能对前述设备的分析计算提供材料的价格参数，而且还能在工程公司的商务活动中向概算部门快速提供市场价格。虽然目前国内大多数有实力的工程公司都或

19、多或少地建立了一些产品价格数据库和商情库，但在功能方面却仅局限于部分普通定型产品及大宗材料的价格，此价格数据大多只能作为项目前期分析估算的参考。由于产品市场价格因素的不稳定性及多变性，获取价格的方法除了要对厂商直接询价之外，还应从互联网上查询，在对若干个常用专业网站进行定位后，采用在线搜寻的方法，即可随时获取最新的产品价格并将其录入已经建立的产品价格数据库作刷新数据之用。具备这种功能的数据库称之为滚动型产品价格数据库。所谓“滚动”的含义就是数据库中价格的在线即时刷新功能，这种功能使采购人员所获取的价格信息从历史价格跃变为当前最新价格，能极大地提高产品报价的准确度及快速反映能力。3、对市场情况进

20、行分析和研究经常不断的分析研究，便于做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，推动成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效采购成本的途径之一。4、信息采购如果说项目采购成为企业获取利润的又一源泉，那么信息化则是获

21、取利润的一个重要手段。有关专家介绍，竞争优势主要有两部分组成，一为成本依靠，二为产品差异。传统上，采购往往被认为是企业的成本中心，因为采购成本占企业总成本普遍在60%以上，如今，随着企业对采购的愈加重视，以及采购管理水平的不断提高，企业采购效率日益增强，采购在为企业获取利润的新增长点。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需要，同时降低库存成本。信息化有利于企业的焦点网渠道通畅，并在很大程度上提高采购效率，降低产品成本。有专家预测，在未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。美

22、国通用、福特、戴姆勒三家汽车公司每年2500亿美元的零部件采购全部在网上进行。国内的海尔、中石油、中石化、中海油、宝钢等都在实施网上采购，并取得了明显的经济效益。三、供应商的选择及管理（一)供应商的选择供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下几个方面的问题值得关注。 1、拟制采购文件拟制谈判的组织工作文件，谈判文件和评定细则。组织工作文件包括：谈判组织机构及职责、谈判工作实施方案、谈判日程安排、谈判对象名

23、单、谈判小组成员名单，谈判工作纪律。谈判文件包括：谈判邀请函、谈判须知、谈判项目技术要求及售后服务、合同一般条款、合同特殊条款、报价文件格式及附件。评定细则包括：评定基本原则、评定主要条件、评定内容与要求，合格性检查标准、资质评分标准、商务评分标准、技术评分标准、作废处理条款等。 2、选择谈判对象根据具体采购物资情况，从供应商库、产品库中选择合适的供应商参加谈判，邀请的供应商不能少于五家，并向被邀请的供应商发邀请函，提供谈判文件。收到回函后，对供应商逐一进行资质考核。 3、进行正式谈判谈判小组逐个与供应商进行谈判，谈判的主要内容有采购方介绍采购项目的基本情况，供应商介绍企业基本情况；供应商介绍

24、对谈判文件实质性内容响应的情况；谈判小组对供应商提出的技术方案和报价进行询问和质疑。第一轮谈判主要是围绕双方拟制的谈判文件进行洽谈。谈判后，供应商递交第一轮谈判报价表。谈判小组根据第一轮谈判情况对供应商进行评议。第二轮谈判重点围绕价格、技术方案、售后服务等方面的问题与供应商进行谈判。谈判后，供应商递交第二轮谈判报价表，谈判小组按照资质评定标准、技术评定标准和商务评定标准对供应商进行综合评定，选出侯选供应商，然后报领导小组审定谈判结果。领导小组审定后，将候选供应商向上级业务部门报批。经上级批准后，采购机构与中选供应商签订合同，并将中选结果通知所有参加谈判的供应商。值得一提的是，在谈判过程中应注意

25、把握以下问题：（1）精心制作文件，任何文件中的异议或纰漏，都会影响谈判的进行，有损企业的形象。（2）搞好供应商的资质考核。（3）选择好谈判人员。谈判小组的组成，专家人数不能少于总数的2/3，同时还要考虑商务、技术、法律专业的合理比例。在实际工作中，有时对谈判人员把握不够严格，有的专家人数没有达到2/3，有的聘请的专家不具备专家资格，这是应该引起注意的。（4）合理安排谈判时间。采购企业要合理确定发售谈判文件至正式谈判的间隔时间，以便给供应商留有充足的时间制作谈判文件。从实践情况看，间隔时间为20天比较合适。（5）重视服务条款。在市场经济条件下，作为买方购买的不仅仅是商品，也包括附加在商品上的服务

26、。在与供应商签订合同时，应把采购方的服务要求和供应商的服务承诺以附件形式列入合同内容。（6）把握“双赢”原则。在谈判过程中，谈判小组和供应商谈判人员都会从各自的利益出发，在采购价格和成本上争来争去，这是正常的，但应把握好尺度，本着“双赢”的原则达成共识。作为采购方如果一味地压价格，企业得不到合理的利润，就很难制造高质量的装备。（7）合理安排谈判顺序。安排轮次谈判的顺序，常见的做法是采取后递交谈判文件先谈判的顺序进行。采取后交先谈的做法，可以促使供应商尽快提交谈判文件，便于采购小组做好谈判准备。（8）科学把握谈判轮次与报价。竞争性谈判的具体谈判轮次没有明确规范，通常是采取两轮谈判，三次报价的方法

27、。对供应商的报价除最后一次谈判结束，让供应商报出不能更改的价格并密封外，在这之前的过程中，供应商的随随便便不要求密封，价格也可以更改，但必须以书面形式更改。（9）营造公平竞争的条件。对参加谈判的所有供应商都应一视同仁，不能有歧视供应商的行为。在轮次谈判过程中，在没有特殊问题的情况下，对参与谈判的供应商不要提前淘汰。（10）科学选择评定方法。在评定上，应采用综合评定的方法比较合适，把价格、技术、服务等主要因素按照不同采购项目的具体要求合理确定分值，由谈判人员记名打分进行综合评定，有利于达到理想的采购目标。（11）严格工作纪律。所有参与谈判上组成员，都应确立高度的政治责任感和工作责任感，秉公办事，

28、不徇私情，严格执行有关法规制度和谈判工作纪律，以确保采购谈判的公正。 4、选择供应商的数量供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商

29、的数量以不超过3-4家为宜。 5、选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式，按其特点来说，分为招标采购和非招标采购。我认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 (二)供应商的管理基于长期的采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货

30、源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得关注： 1、与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。 2、供应商行为的绩效管理在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比

31、如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、处长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。在“未来城”项目采购过程中，由于工程时间紧，我们就合理的将风险转嫁给供应商。比如：断桥铝窗工程分为两个标段，两个施工单位在工程进度和工程质量上相互促进、竞争。在合同中为确保工期，明确了一些奖惩措施（强行撤场、承担相应损失赔偿等）。采购招标中，邀请资金雄厚、救民于水火性强、信誉好的商家参加。充分发挥供应商的经营特长；在外协

32、件、外加工设备方面，在标书中附上设计图纸、物品清单，特别强调时间和质量要求；在散材采购中，找大供应商，利用其资金雄厚、仓储丰盈能直接提货的优势，尽量减少订货、加工、运输等环节耗费的时间。由于采购用了上述，方法同时也造成供应商多、催交任务重的现象，采购部在这方面加强了以下工作：（1）严格执行合同，同供应商保持畅通的联系，随时掌握所订设备、散材的供应状况；（2）经常到供应厂商及加工厂商的现场检查、检验所定设备的加工生产情况；（3）配合监理单位检查预坦与设备的符合性，避免返工；（4）优化工期，根据需要和可能调整供货先后顺序，减少库存和周转环节。为确保设备、散材的质量符合订货合同规定的要求，避免由于质

33、量问题而影响工程建设，我们采购部人员随时都应做好设备散材制造过程中的检验和验证工作。除检查商品的本身具备的一些证明材料外（如合格证、生产许可证、环保全格证、行业规定的佥证明等），还应邀请、组织有关专家和设计人员进行验证，做好以下几方面工作: （1）制定验收制度；（2）涉及到专业性强的设备请专家和设计人员或第三方检验。电梯：由劳动和安全部门专项检查、验收；消防系统：由设计人员、消防专业人员和主管部门组织验收；会议自动化、网络、监控系统、由网络专家、电脑专家、自动化专家及设计人员组织验收；外加工件（如配电箱、自动门）由设计人员参与验收。（3）收集保证使用的有关技术资料，如：操作说明、厂商质量体系文

34、件的建立和实施情况、维修手册、培训教材等。（4）建立必要的检测的程序，包括：花岗岩、大理石的环保检测；内、外墙油漆、乳胶漆的残留值合格性检测；有关仪器、仪表的合格性的质量检测；电线、电气、电缆的合格性的质量检测。（5）做好开箱检验记录。在对供应商提供的商品进行验收时，供应方应有人员在场，对破损、缺件、零配件减少、商品规格型号不符等常见问题，督促供应方及时补足、更换、配齐。（6）编写检验报告。验收人员根据采购订货合同或附件提出的技术规格和要求，对采购的设备和材料进行检验、测试和其它有关质量检查编写检验报告，真实记录检验情况。四、在采购过程中落实质量体系运作尽管国际上许多工程公司及产品制造厂商早已

35、经取得了不同认证机构颁发的质量保证体系证书，对产品的质量实施了比较有效的质量控制及责任追溯，但因制造装备和人员素质方面的差异，不可能所有已取得认证的厂商均能完全将质量体系贯穿于每个产品的制造过程中（特别是对外协产品的控制方面）。这就要求工程公司的采购人员在采购过程中要不断对供货厂商在制造过程中质量保证体系的实施情况予以跟踪监控。这项工作的依据主要有：工程公司的采购规格书、数据表、标准规范、产品订货合同及附件；产品供货厂商提交的履约保证、厂商的质量保证体系文件及制造标准。以往，工程公司的项目采购管理主要体现在采买和检验阶段。事实上，在采买阶段只能同供货厂商就产品质量控制要求达成书面合同，而检验工

36、作大多（重大设备中间检验例外）在产品制造后期开展，同时，对于绝大部分设备，工程公司所派遣的检验人员实际上仅仅具有检验验证的资质，而对制造过程中每一个环节上的质量保证体系执行与否基本上无法跟踪和掌握。鉴于这种现状，我们就应将产品制造过程中质量保证体系运行状态跟踪监控纳入催交过程中，即由催交人员根据合同条款中已经规定了的有关内容进行周期性的跟踪检测，并逐月将记录向项目采购经理汇报，以便能够及时对不符点采取控制性补救措施。具体操作时，首选应在采购订货合同附件中向厂商阐明对质量保证体系执行情况跟踪检查的内容，并要求供货厂商在制造过程中按月向工程公司催交人员提交进度报告，其内容包括制造过程中质量保证体系

37、的运行情况记录。并且允许催交人员随时去制造厂对其执行情况实施抽查。一旦发现所提交报告内容与实际情况不符，在警告无效的情况下，可报请项目采购经理根据合同中相关违约处罚条款对其进度付款或质量保证金做出相应的处理。五、加强横向合作，实现资源共享随着市场经济的发展，各工程公司将打破原有的行业界限参与跨行业竞争。同时，工程总承包也使得作为总承包商的工程公司必须具备一定跨行业的配套功能。采购管理必须改变传统的本行业国内产品采购模式，增强跨行业产品的国际采购功能。为此除了做好基础工作外，还要同跨行业的工程公司（包括国外工程公司）横向性合作实现资源共享。当然应慎重地对合作的跨行业工程公司进行筛选，既要在竞争中

38、不相互冲突，又要能资源共享。对有条件的合作伙伴可以采用计算机联网式的信息共享，对条件欠缺的工程公司可以采用文件传递的信息交换方式，使工程公司的项目采购管理在产品资源方面能够适应市场竞争的新环境。六、完善企业的质量保证体系在iso9000质量保证体系的程序文件中，各工程公司对不同岗位的职责分工均有一定的描述，但在采购方面的责任划分问题上，总是或多或少地同项目管理分工存在着细节上的矛盾。例如，对于工程总承包项目的订货合同究竟由谁签署，合同签署人在合同中所承担的责任等问题。从工程公司的角度出发，由于采购订货合同的签署直接关系到工程实施的经济效益，所以许多工程公司一直没有明确的职责分工，分析其原因主要

39、有以下3个方面：愿意签署采购合同，但不愿意承担履约方面以及合同后续工作（如工程售后服务）的责任；愿意签署采购合同，但由于能力及精力的局限造成合同签署时无法理解和控制，特别在对供货厂商的调度及协调方面存在困难；愿意签署采购合同，同时也不愿意承担相应的履约责任，只愿意完成本专业（采购）范围内的服务性工作。解决这个问题的关键是明确职责分工。无论是公司领导还是项目经理，在合同签署权上首选都应认识到任何同外界发生的经济合同，其授权人都必须承担法律上的直接责任，所以作为被授权的采购合同签署人，不仅应对项目经理负责，还必须对公司法定代理人负责。当然，公司法定代理人在制订职责分工时，对采购合同签署人的授权应注

40、意下述几点：采购合同签署人在签字前必须充分熟悉和理解合同的内容，并在签字后无条件承担合同中所界定的履约义务和职责。直接向公司法定代理人负责，并在采购合同中由于个人原因给公司造成损失的由签署人自己负责（包括降职、降薪及法律责任）。完善公司内部对采购合同签署者的约束及监督机制，如综合评审、独立检验、专职付款、售后回访等强化性的项目管理方式。项目经理在项目初期对采购人员布置工作任务时，应敦促项目采购经理明确提出采购工作范围及准则，由公司主管副经理审批后作为项目采购工作实施的指导性文件，并在项目实施过程中定期对照检查。工程公司采购部室的负责人应加大对采购经理的培训、考核的力度，使派出的项目采购经理不仅

41、在业务方面胜任本职工作，还必须在法律知识、组织协调方面具有一定的水平。对项目实施采购管理包含下述内容：（1）组织对供货厂商的调查及评审，建立工程公司的厂商及产品资源。在这方面，应特别强调对产品的调查评审，因为每一个制造厂商都有其自身的特点有拳头产品，不能由于某种产品合格就一概而论地将该厂所有的产品都列为项目上可选用的合格产品。（2）提供具体项目所需的厂商资源，组织对项目供货厂商的商务评审。对于采购过程中的商务评审应深化其内容，而不能简单地仅仅将厂商报价列表叙述。对评审内容的深化应包含在产品价格分解的评价、厂商报价可压幅度的建议、风险因素的分析等方面；（3）按照公司质量保证体系的程序规定，监督和

42、指导采购经理的工作。采购部应定期对项目采购工作文件的完事性、有效性、可追溯性、格式一致性、可操作性等进行核查，以确保采购工作的质量；（4）提供相关专职人员对项目采购工作的技术支持。如前所述，对于采买、催交、检验、运输4个里程碑阶段，采购部室的专职人员应配合项目采购经理对具体实施这几项工作的项目采购工程师予以指导性技术支持及操作过程中的协调配合。总之，公司法定代理人授权由谁来签署采购订货合同时，应将岗位分工界定清楚，消除职责不清、调度不灵以及项目售后服务无人归口等问题。七、加强项目采购的人力资源管理 (一)加强法制培训企业的每个项目组成员（握手项目采购经理在内的关键人员），除了不断提高自身业务水

43、平之外，还必须具备丰富的法律知识和风险意识。因此，加强法律知识方面的培训，是工程公司步入国际性竞争领域之前的必修科目。一个合格的项目采购人员，不仅要对本国颁布的合同法、招投标法、商检法、税务法、民事诉讼法等相关法律法规了如指掌，还应当熟悉国际上通用的法律条款和仲裁条例，并在工程投标前充分理解和运用建设工程所在国家的法律及法规，这是由于项目采购工作的特点和内容所决定的。从特点上来讲，项目采购工作必然要涉及到有关法律法规，所以具有一定的直接风险；从内容上讲，采购方面将作为项目经理在整个工程规划中决策依据之一。只有这样，才能保证在工程实施过程中有效地预测和防止项目风险的发生。（二）拓展矩阵管理在项目

44、采购中的功能市场经济迫使工程公司实行成本核算，落实岗位责任制，消除人浮于事、高耗低效的现象，但同时也带来了采购人力资源匮乏的问题，这是由采购工作的4个里程碑特点决定的。考虑到成本及工程建设项目来源的有限性，工程公司的采购部门不可能对每个里程碑人员的配置无限扩大，而应成为专业工作指导性的项目采购管理部门，即仅向项目组提供采购经理人员。事实上，由于项目的采购的交叉运作，每个采购经理可以交叉兼顾若干个项目的采购管理工作，主要负责项目采购工作中的策划、协调、程序监督、评审考核、售后服务以及经工程公司法人授权的签约工作。采购管理部室应在现在条件基础上按采购工作4个里程碑培养和配置相应的专职人员（每个里程

45、碑1配置人即可，一般最多不超过2人），这些专职人员的职责仅仅是对工程公司所有的总承包工程项目组提供技术、程序、资源、法律及协调方面的支付，而不直接进入项目组，如图2所示。项目外采购管理部室 综合资源管理支持检验支持运输支援催交支持采买支持综合管理运输检验催交采买项目采购经理项目(甲) 采购项目(乙)采购项目内图2工程公司采购管理框图项目内各采购里程碑的人员配置，应由采购经理根据工作内容及负荷提出计划，再由项目经理同各相关部室协调临时借调（或项目内兼职）组成项目采购小组。这些临时性的采购人员应在项目采购经理的指导下按照采购工作程序和工作内容实施操作，一旦项目采购工作完成，他们应书面向采购经理做出

46、各里程碑总结性的工作移交。这种项目矩阵管理的模式，不仅节约了成本、合理利用了现有资源，而且培养了一部分非采购部室人员。当然，采用这种模式的运作也对项目的采购经理提出了更高的素质要求。综上所述，项目采购管理是一项系统性的工作，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。要搞好这项工作就必须从整体出发、自上而下地开发制订出一系列的管理目标程序，并将其内容纳入采购部至管理和项目内部管理的相应程序之中，人尽其责地实施项目采购。 螄袅芃莁蒃蚈腿莀薆袃肅葿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁芃蒃虿羆腿薂螁蝿肅薁蒁羄羁膈薃螇羆膇螆肃芅膆蒅袆膁膅薈肁肇膅蚀袄羃膄螂蚇节芃蒂袂膈

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