分销模式诊断

1、分销模式诊断作者：姜波 食品行业信息化专家出现这种情况，我认为这是正常的现象，因为我们认为这是项目进行过程中的所必要经历的阶段，相信在顶味与顺达两家企业的共同努力下，这个项目是会取得最后胜利！该案例中所出现的问题，我想是可以提供从以下几个方面的思路，希望会对存在相同问题的业务界朋友有所帮助。解决先模式还是先平台的问题一个成功的企业有着支撑自身成功所必要的因素，这些因素如何起作用呢？综合分析看来是要将企业内部因素作用于客户环境等外部因素。而要将自身发展与客户（经销商）成长放于同一目标之上，并保持与自身发展的每一阶段的目标相一致，就应该要考虑先模式或是先平台的问题了。目前，食品行业的分销系统做得成

2、功的也不在少数，所以说成功的模式是存在的。即使不同的企业会有个体差异性，但是从宏观的模式来衡量的话，显然，平台是最重要的问题。 渠道建设需要哪些积极因素 做好自身战略管理对企业自身所处的经营环境进行分析，包括：企业外部机会分析，内部评估以及在此基础上的战略的理性制定与设计。从战略全局高度考虑到自身目前所处行业中的位置，以后企业要长远发展所需要取得的关键位置，从而明确现阶段的目的与目标。以便于渠道分销渠道建设围绕战略目标进行，从而提高资源的有效利用率，所以战略一定要清晰，目标一要明确。只有这样一个清晰的目标，才能对分销渠道建设进行有力的指导。有了这一前提渠道建设就成功了一大半了。 选择正确的渠道

3、模式渠道模式不外乎以下几种最基本的模式：直销(直接面对消费者)、分销(通过经销商销售) 、直分一体销售(以上两种模式的组合应用)。企业需要在此三种模式上做出选择，是集中优势发展一条战线，还是两种模式齐头并进，都是需要企业从自身战略中做出必要的选择的。 采用合理的操作模式a.合理选用区域分销商重点考虑市场的类型（平稳市场、暂时稳定市场、混战市场、肉博市场），依据不能的类型选择不同标准的分销商。如在暂时稳定的市场采用清楚的划分区域，对区域有针对性地培养和扶持有潜力的分销商，以提高网点覆盖效率和铺货效率。b.设立分销商能力评估参数。通过财务状况、覆盖区域网点、储运服务、是否专营、经营品类、业务员数量

4、与质量、企业性质等维度设立不同评估kpi，充分掌握分销商的情况，及对分销的情况进行合理的评估。c.对分销商进行分级管理。运用20/80原则将客户分为两大类，再对每类客户进行评价，通过客户评价对客户划分等级，等级与信用额度，商品、市场投入等进行资源投入的侧重点支持。d.对渠道冲突进行管理。对水平渠道冲突（渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突），垂直渠道冲突（同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突），多渠道冲突（同一个生产商建立两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突）这三种冲突在制度与操作模式上给予解决。e.建立好销售队伍的最佳实践管理。在战略上明确推销战略；市场细分、目标、价值定位，销

5、售人员的角色等予以定义。通过资源上的支持，合理的销售流程以及潜在客户的指引，激励机制和业绩管理等手段最终打造一支高素质的销售队伍。f.内部流程的管理，建立有效的内控制度，最大化时间的利用效率为目的。g. 应用产品损益表评估销售部门及内部部门的业绩。 站对立场一套软件解决不了公司面临的问题，一套系统实现不了企业所有的希望，树立正确的分销信息系统建设观，企业自身所面临的问题只能由自已去面对，而不能完全听从供应商的指点，毕竟自已比谁都清楚自已的想法。我想这是解决这一案例所面临问题的最重要的方面。企业实施信息化的目标的立场不能只从利已角度出发，如果这样子的话可能操作模式不会被大多数合作伙伴所认同，而要

6、把利于股东，利于职工，利于合作伙伴，利于消费者的因素统一考虑起来才能得到利益最大化。所以要规划合作伙伴们在信息系统中能够获得的利益，或是远期能够获得的利益，或是从自身获得利益中的一部分分摊于合作伙伴中，并有将这一利益变成实际的说服行动，这样子信息化的变革会来的更加平稳与深入。具体的实施建议 项目的规划信息化建设的规划是在理解企业关键目标以及如何达成目标的基础上进行的。如果信息化建设的远景是打造一个“数字公司”，将信息化作为公司的核心竞争力之一。分销系统就要为实现这一远景而展开规划。系统着眼于实现分销系统核心指标数据，以客户驱动为原则规划业务流程, 以数据责任为原则规划业务职能。 项目的实施、控

7、制和验收信息系统的运用好坏很大程度上取决于系统的实施。信息系统的实施必然会改变人（员工素质、沟通方式）、系统（设备、网络）和组织（业务流程、规章制度），而实施成功与否取决于三者之间的平衡。成立以主管领导为首的项目实施小组。实施小组包括软件供应商实施顾问、外部顾问、技术人员和超级用户（分公司经理、主管财务人员等）组成，实施小组按职责进行了分工。例如：信息中心负责进行系统部署与测试；分公司人员负责进行系统流程测试。针对此项目实施范围广，职能多（采购、销售、库存和财务），采用大规模实施方式。大规模实施方法既隐含着高度的风险，也蕴藏着高额的回报。也使信息系统数据的完整性得以保证。行动迅速的大规模实施可以在最短的时间内安装到位，由此企业就能尽快实现其利益。由于软件供应商或内部系统工作人员在项目上投入的时间较短，因此大规模实施方法的花费较少。为了避免大规模实施可能在系统开始运转时引发诸多问题。在实施前应在典型分公司进行试点。通过试点，完善基础档案、业务流程、规章制度等基本内容，并根据成人培训特点准备培训资料。其中，与软件供应商公司一起对系统错误或者功能进行修补。试点工作能为大规模实施奠定基础。根据公司销售特点，应将大规模实施安排在淡