《人力资源管理》蓝色指导案例和简答

1、羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈

2、袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂

3、蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆

4、袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃

5、蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈

6、羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂

7、袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈芇蚈羃肇莀蒀衿肇蒂蚆螅肆膁葿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆肃膆螂袂肂芈薅螈肁莀螁蚄膁蒃薄羂膀膂莆袈腿芅薂袄膈蒇莅螀膇膇蚀蚆膆艿蒃羅膅莁蚈袁膅蒄蒁螇芄膃蚇蚃芃芆蒀羁节莈蚅羇芁薀蒈袃芀芀螃蝿袇莂薆蚅袆蒄螂羄袅膄薄袀羄芆螀螆羃荿薃蚂羃蒁莆肁羂芁薁羇羁莃蒄袃羀蒅虿蝿罿膅蒂蚄羈 案例：某公司薪酬发放方案 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业 的机构设置，人力、物力

8、、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企 业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现 代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较 为规范化的轨道。在这里有两层含义: （1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代 人力资源管理的理念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本。 2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术一 3p 模式

9、。这样将逐步 使公司的管理走上“法制化，轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人， 充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、展。案例 5飞龙集团 市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误， 是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业 在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:1.没有一个长远的人才战略，2.人才机制没有 市场化，3.单一的人才结构，4.人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在

10、选人、用人的过程中， 至少应做好以下三方面的工作:企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。 2.按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段:(1)准备阶段。(2) 选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。3)招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家 还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度 3.作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、 情景模拟测验等。 最后，在用人上要有效地使用各种学科的现代管理方法，在和谐处理各种人际关系

11、的基础上，依据岗位需要科学合理地 安置人员，真正做到“人尽其才、才尽其用”。在建立人才队伍的 同时，还要注意维护团队的发展，提升每个员工和团队的整体素质。案例：招聘中层管理者的困难(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满 足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就 走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。 (2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 一般来说，在我们的一些企业中，选

12、择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十 全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能 是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过 工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生 走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接 去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定

13、得 到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们 还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提 拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展， 可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一 些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。 案例；mba 等于高层管理者吗？高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测

14、评和咨询显 示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差 异。 于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而 有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。 齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲 求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。 我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整

15、体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和 环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才 是至关重要的。 另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。 人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。 ”他强调了“人”在管 理工作中的重要性。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理 者是不合格的。 mba

16、 教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情， 高层管理者并非唯一出路。 论述; 员工保障管理体系建设的原则 我国社会保障制度改革的原则有 7 个方面： (1)社会保险水平应与我国社会生产力发展相适应； (2)公平与效率相结合； (3)权利与义务相对应； (4)社会保障制度要覆盖城镇所有从业人员； (5)政事分开； (6)管理服务社会化； (7)管理法制化。 劳动合同的主要内容 根据中华人民共和国劳动法规定，劳动合同必须具备以下几方面的条款： 1、劳动合同期限。 2、工作内容。 3、劳动保护和劳动条件。 4、劳动报酬。 5、劳动纪律。 6、劳动

17、合同的终止条件。 7、违反劳动合同的责任。 如何进行职业生涯设计 择己所爱择己所长择世所需择己所利 基本工资制度的主要设计程序 （1）组织付酬原则与政策的制定。 （2）工作分析。 （3）工作评价。 （4）工资结构设计。 （5）工资状况调查及数据收集。 （6）工资分级与定薪。 （7）工资制度的执行控制与调整。 试述绩效考核指标的确定原则 绩效考核的原则 （一）公平公正原则 （二）客观准确原则 （三）敏感性原则 （四）一致性原则 （五）立体性原则 （六）可行性原则 （七）公开性原则 （八）及时反馈原则 （九）多样化原则 （十）动态性原则 如何进行培训需求分析？ 企业进行培训需求的分析主要分为两部分

18、：一是企业内部需求的分析。包括四个部分调查企业的现状；预测企业未来人 力资源的需求；分析现有人力资源的现状；做出培训预算与培训收益的预测。另一方面是个人培训分析。分两个方面来 说：进行员工培训需求问卷调查；汇总、分析员工的工作行为和培训意向。 在人力资源短缺或过剩时组织应该作出什么样的决策 一般采取三类方法:第一类是更好地利用现有人员,如将 某些人员调到人员短缺的工作岗位上, 培训某些人员将他 们提拔到 上述岗位,员工超时工作,增加员工的劳动生产 率,第二类是雇佣另外的人员,如雇佣非全时工作人员, 雇佣临时的全时工作人员, 雇用永久性全时工作人员,第 三类是降低对人员的要求,如将工作转包给其他

19、组织,放 弃增加生产,安装部分设备来执行由工人 完成的操作 试述不同招聘渠道的优缺点 （一） 员工招聘渠道 1.内部招聘（形式：调动、晋升）； 2.外部招聘。 （二）内部招聘的优缺点 1.内部招聘优点 （1）候选人了解组织和工作的要求，适应较快； （2）激励性强，有利于员工内在积极性； （3）准确性高，有利于规避识人用人的失误； （4）成本比较低； （5）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。 2.内部招聘缺点 （1）易导致“近亲繁殖”现象，甚至影响到下属对上司评价的客观性、公正性； （2）可能因处理不公、方法不当或员工个人原因等在组织造成一些矛盾； （3）缺少思想的碰撞，容易抑制创新，影响组织的

20、活力； （4）候选人员可能会提升到一个他不能胜任的工作岗位，例如销售业绩表现优秀的销售代表不一定有优秀的管理潜质。 （三）外部招聘的优缺点 1.外部招聘优点 （1）人员选择范围广泛，有利于招聘合适人才； （2）可以把新技能和新思想带进组织，节省有关培训费用； （3）降低了徇私舞弊的可能性； （4）激励老员工保持竞争力，发展技能； （5）有利于树立企业形象。 2.外部招聘缺点 （1）增加与招聘和选拔的难度； （2）增加了决策风险； （3）需要更长的培训和适应阶段； （4）影响内部员工的积极性； （5）增加招聘成本。 如何制定人力资源管理战略 一、明确职业化人才队伍需求 二、 、swot 分析制定

21、人力资源战略 三、制定人力资源策略与流程 人力资源有哪些特点？ 人力资源的特点有： 活动性；可控性；时效性；能动性；变化性与不稳定性；再生性；开发的持续性；个体的独立性； 内耗性；资本性。 工作分析的结果在实际中有何应用？ 工作分析所输出的结果是工作说明书。例如组织在进行人员招聘过程中，可使用工作分析的 工作说明书进行对照，在人才 市场上进行招聘。此外，工作分析结果还可用于组织内部薪酬 考核、机构重组、人事调整 员工保障管理体系建设的原则是什么 1、劳动安全卫生工作的指导思想 2、劳动安全卫生的基本要求与基本制度 3、工伤保险制度的实施原则 4、 建立城镇员工基本医疗保险制度的原则 5、简述医

22、疗保险制度改革的主要任务 人力资源战略规划在整体人力资源管理中的战略作用是什么？ （1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划，有助于一个组织的战略目标、任务及规划 的制定和施； （2）导致技术和其他工作流程的变革； （3）增强竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最 佳效益； （4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等； （5）辅之以其他人力资源政策的制定 和实现，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等； （6）按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进 行科学有效的管理决策； （7）适应并贯彻实施国家有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会

23、保障条例等。 试论员工招聘与甄选在人力资源中的作用和意义。 （1）员工招聘和甄选的好坏，影响着全事业组织的生产和管理。a、员工招聘和甄选出现错误，对组织会产生极其 不好的影响。如：生产线上的员工如果不符合标准，就可能导致花费额外的精力去进行修正；而与客户打交道的员 工如果缺乏技巧，就可能使企业丧失商业机会；在小组中工作的人，由于缺乏人际交往技能，就会打乱整个团队的 工作节奏，影响生产效率。b、招聘的错误，还关系到企事业组织员工队伍的构成。员工的等级越高，其招聘和选拔 就越难 2）员工招聘和甄选的好坏，影响着全事业组织的人才群体的形成和发展的竞争力。在当今知识经济发展的新 格局下，处于组织人力资

24、源金字塔顶端的才资源，在企事业发展中的重要地位越来越突出。而人才的形成，其基础 是平时对人力资源的招聘和选拔。人才对组织的发展来说是至关重要的。因此，员工招聘和选拔不能有失误。简答;1.人力资源管理的目标与任务 人力资源管理的目标与任务， 包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。 显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管 理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门， 进行人力资源管理的目标与任务

25、,主要包括以下三个方面： 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项： 规划； 分析；配置； 招聘； 维护； 开发。 你如何评价现代西方四种人性观？ 首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，它反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。研究者从 对人的先天本性的研究转入对后天环境给人影响的研究，从对人的片面的、定性的结论变为比较全面的而不是定性的结论， 最明显的是由“经济

26、人”到“社会人”到“复杂人”的假设。说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向辩证 法的思想。 造成这一变化的根本原因是社会的变化发展，尽管西方的社会制度没有变化，但其生产技术和生活环境在变化，员工的 构成和文化素质也在变化。随着行为可行的兴起，人们愈发重视人的作用，重视开发人力资源。这在一定程度上起到了缓和 劳资矛盾从而稳定资本主义制度和促进经济发展的作用。 其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。例如，“经济人”假设提出的工作 方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍被视为有效的管理方法；“社会人”假设提出的尊重人、

27、关 心人、满足人的需要，培养员工的归属、整体感，主张实行“参与管理”；“自我实现人”提出的给员工创造一个发挥才能的环境 和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖酬等；“复杂人”提出的因人、因时、因事而异的管理，更是具有辩证思想的管理原 则。 这些人性假设也存在着明显的片面性和局限性。主要表现为：单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的 客观要求；提出了社会环境对人的影响，未能揭示产生与形成社会文化的经济基础。 2. 简述招聘的流程 企事业组织招聘员工的程序，一般包括六个方面： （1）明确空缺职位的要求； （2）招募，即分析各种可能的招募途径与方法，并比较其优势，权衡价格与费用、时间支出

28、等； （3）甄选； （4）录用； （5）试用考察； （6）签约 什么是战略人力资源管理?它要达成的基本目标是什么 战略人力资源管理（strategic human resources management，简称 shrm）是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系 列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 人力资源战略规划应当实现如下目标： 1. 根据企业集团战略目标,确定人力资源战略. 2. 深入分析企业人力资源面临的内外部环境,发现问题和潜在风险,提出应对措施. 3. 合理预测企业中长期人力资源需求和供给,规划和控制各业务板块人力资源发展规模. 4. 规划核心人才职业生涯发展,打造

29、企业核心人才竞争优势. 5. 规划核心 / 重点专业 / 技术领域员工队伍发展,提高员工综合素质. 6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议,提升整体管理水平. 什么是组织战略?它与战略管理有什么不同 在管理学中,组织战略是指组织对有关全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.即组织为适应未来环境的变化,对生产经营和持 续,稳定发展中的全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策. 组织战略是表明组织如何达到目标,完成使命的整体谋划,是提出详细行动计划的起点,但它又凌驾于任何特定计划的各种 细节之上.战略反映了管理者对于行动,环境和业绩之间关键联系的理解,用以确保已确定的使命,愿景,价值观的实现 从

30、企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan） ，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式 （pattern）如果从产业层次来看， 。 战略表现为一种定位 （position）而从企业层次来看。 ， 战略则表现为一种观念 （perspective） 。 此外， 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋 （ploy） 这是关于企业战略比较全面的看法， 。 即著名的 5p 模型 （mintzberg， et 1998） 。3.什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成与战略实施两个部分。 什么是工作分析 是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，

31、是对组织中某个特定的职务的工作内容和职务规范的描述和 研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程 什么情况下组织需要进行工作分析 一、 建立一个新的组织。二、由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。三、 企业由于技术创新，劳动生产率提高，须重新进行定岗定员。四、建立新制度的需要。4.人力资源规划的编制程序人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时， 需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。 在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着

32、手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具 体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤： 预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估 现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。预测未来的人力资源需求，即预测 由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值 加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。制定能满足人力资源需求的 政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管

33、理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步 实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即 估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给 与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一 旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。 5.人力资源规划有哪些作用所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源 预测变得越来越

34、困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保 证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着 桥梁和纽带的作用。 通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实 施； 导致技术和其他工作流程的变革；提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； 改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等； 辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、 职业生涯设计和发展等；按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮

35、助管理者进行科学有效的管理决策； 适应、 并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等 6.劳动定员有哪些方法？ 1.劳动效率计算法 2. 设备定员计算法 3 岗位定员计算法 4 比例定员计算法 5 职责定员法 薪酬制度的设计原则有哪些？在现实中，不同组织可有不同的薪酬制度。但不论组织选择哪一种类型的薪酬制度，都必须遵 循以下四项基本原则。 （1）按劳取酬原则（2）同工同酬原则（3）外部平衡原则（4）合法保障原则7. 薪酬有哪些主要功能？ 薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能等三大方面8. 什么是人力资源会计?它包括哪些内容 所谓人力资源会计是指

36、对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法。它是会计学科发展的一个新领 域，是人力资源管理学与会计学相互渗透形成的新型会计理论，自从 1964 年，美国密西根大学的企业管理学家郝曼森人力 资源会计一文中首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者的坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计已 逐步建立起一套较完善的理论体系，特别是知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。目前，随 着会计学界对人力资源会计的研究日趋深入，普遍认为，完善人力资源会计应包括以下几项内容： 1、人力资源成本会计 人力资源成本会计是较早提出来的，比较成熟的人力资源会计模式。早在

37、70 年代美国会计学者弗兰霍尔茨就将人力资源 成本会计定义为：“为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。” 2、人力资源价值会计 人力资源价值是蕴含于人体内的能带来经济利益的潜在劳动能力，人在运用这种劳动能力的过程中可以创造出新的价值。 3、劳动者权益会计 劳动者权益会计是在继承人力资源成本会计，并对人力资源价值会计进行改造的基础上提出的。劳动者权益会计通过对 传统会计等式的重构，实现了人力资源价值会计与传统财务会计的相融合。 什么是人力资源成本？ 成本是组织为生产一定的产品或服务所支出的各项费用的总和，是为获得预期的收益而必须付出的代价。相应地，人力资源 成本是一个组织

38、为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资 源离职所支出的各项费用的总和 人力资源成本可分为哪些类别？ 根据经济学的理解，人力资源成本也可以按照不同的形式划分为直接成本和间接成本、原始成本和重置成本、实支成本和应 负成本等很多种类。但根据人力资源及其管理本身的特点，我们认为人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本、 保障成本和离职成本等五大类。 职业培训主要包括哪些内容？职前培训又称入职培训， 是新员工到岗後的基础培训。 它主要是使新员工了解公司的规章制 度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。 职前培训应从三方面着手： 教育员工

39、增强工作自觉性； 教育员工熟悉专业知识； 教育员工学会礼貌待客。 针对工作的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容： 1 道德规范教育。 员工培训除了要学习国家有关的法律制度外， 还要把职业道德、 服务规范、 服务纪律作为培训的重要内容， 做到自觉维护公司形象，遵守公司宗旨。 培训计划包括哪些内容?培训计划是培训部或各业务部门制定的一定时期内（一年、半年可月）将要开展的培训工作预先拟 定的规划。一个完整的培训计划应包括以下几部分内容： 1、培训指导思想；2、培训项目；3、培训对象；4、培训经费； 5、培训政策、措施；6、考评。绩效管理的重要功能无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于

40、提升企业的竞争力都具有 巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组 织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 1、绩效管理促进组 织和个人绩效的提升 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 绩效考核系统有哪些标准 (1)把绩效管理由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固 (2)绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层向下推动 (3)绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上 (4)绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必

41、须主动参与绩效管理 5)必须与其他体系挂钩，必须清晰地同雇员沟通、薪资能说话。 6)必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料 薪酬有哪些主要功能 1）补偿功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。 （2）激励功能。薪酬制定得公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬的激励功能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工 作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。 （3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。 （4）效益功能。员工不仅创造了必要劳动价值，同

42、时也创造了剩余劳动价值。剩余劳动价值的存在是企业的生存之本，是企 业利润和效益的前提，所以从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，而且还具有不断增值的效益 功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。 （5）人力资源管理功能。薪酬的人力资源管理功能体现为它可以培养员工对组织的归属感。影响员工归属感的因素很多，其 中一个重要内容就是对员工的地位和作用的认可和重视，而企业给予员工的薪酬则是这一重要内容的重要体现。 薪酬制度设计应该遵循哪些原则? 公平原则，公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。 2 竞争原则，企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须

43、要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。 3 激励原则，通过薪酬来激励员工是最有效的方法。 4 经济原则，这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。 薛恩职业生涯发展理论将职业圣塔分划为哪几个阶段 美国著名职业心理学家薛恩根据人的生命周期的特点和不同年龄阶段的人所面临的主要心理、生理、家庭问题及职业工作的 主要任务，将职业生涯划分为八个阶段。 霍兰德职业兴趣理论主要内容认为人的人格类型、兴趣与职业密切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是具有职业兴趣的 职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关性。holland 认为人格可

44、分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型 养老保险制度基本类型世界上养老保险制度一般可分为三类，即国家统筹型、投保资助型和强制储蓄型。国家统筹型由国家 全部负担劳动者的养老保险费，个人没有缴费责任，是一种典型的福利型养老保险制度，前 苏联和改革之前的我国实行的就 是这种制度。投保资助型是指强制雇主和雇员缴纳保险费，建立养老保险基金，国家则在财政、税收和利息政策上给予资助 的养老保险制度，它普遍实施于当今世界上大多数国家。强 制储蓄型也称公积金模式，是指为每个参加养老保险的人建立一 个个人帐户，记录固定的缴费和利息积累，并以此决定养老保险待遇水平，这种制度以新加坡最为典型。 员

45、工保障管理主要包括哪些内容 员工的社会保障管理：体系主要包括以下五项内容： （一）养老保险：即劳动者因年老丧失劳动能力时，在养老期间发 给生活费，以及生活方面给以照顾。 （二）失业保险：即劳动者在失业期间的生活费、医疗费的给付以及转业培训、生 产自救及职业介绍等保障措施。 （三）工伤保险：即劳动者因工负伤，暂时或永久丧失劳动能力后的工资收入补偿，也是对因工负伤劳动者的医疗护理和生活照顾措施。 （四）医疗保险：即劳动者在患病期间在医疗、护理方面的保障措施。 （五）生育保险：即女职工在生育期间的收入补助和保障措施。 劳动关系的基本内容 劳动关系是指劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之

46、间，为实现劳动过程而发生的一方有偿提供劳动力， 由另一方用于同其生产资料相结合的社会关系。 劳动关系由劳动法等劳动法律法规调整,它包括:劳动报酬方面的关系,工作时间与休息时间方面的关系,劳动安全卫生 方面的关系,职业培训方面的关系,劳动纪律方面的关系,社会保险和福利关系,劳动争议的解决所涉及的关系,劳动关系的产 生、变更和消灭方面的关系 解决劳动争议的方法有哪些通过劳动争议委员会进行调解通过劳动争议仲裁委员会进行裁决 通过人民法院处理劳动争议 案例；如何看待末位淘汰制 1.有无法律依据？ 实行末位淘汰制，注意不要违反劳动法 。从中华人民共和国劳动合同法对“劳动合同的解除和终止”的规定 来分析，

47、末位淘汰制是没有法律依据的。在本案例中，纺织厂是把各部门评价最后 10%的员工淘汰，虽然在初期实 施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，也提高了企业的竞争力，但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。 在浙江的企业中，有一些企业单方面对员工进行考核排序，再根据排序结果直接把员工辞退，并称之为“末位淘汰” ， 这种做法是对员工的不负责任，是对劳动法规的藐视。所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制 度不要违反劳动法规的规定，用合法的手段处理劳动关系 2.是否任何企业都使用淘汰制？ 不是所有的企业都适用末位淘汰制。在本案例中，纺织厂是在企业改制后出现的原有人力资源管理制度失效的前 提下

48、，导入末位淘汰制度，是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。该企业在实施末位淘汰 制度时，决策有两个盲区：一、对于企业的现状，不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火” ，业务流程优化、 组织结构重组、工作分析与定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状；二、没有充分 认识到实施末位淘汰制度的前提条件，如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系，实施该制度必然带 来很多问题 3.根据评价方法是否合理？ 应设定几种不同方案。在本案例中，纺织厂选择的考核方法是 360 度评价，选择排序的范围是员工所在部门，淘 汰的比例为得分名列最后的 10%。在这种方法下，必然导

49、致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出 去。在这种方法下，必然导致一个部门内有 10%的人员被淘汰，那怕这个部门的所有员工都是优秀员工；在这种 方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增 加。这些现象的根本原因就在于该纺织厂在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上 1.人力资源与人力资本的区别是什么？ .人力资源与人力资本的区别是什么？ 答： （1）两者关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 （2）两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源，是指未经过任何开

50、发的遗传素质与个 体；而资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资 本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源中； （3）两者性质不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜力与财富关系来研究人的问题。人力资本则将 人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 2. 培训的基本内容有哪些？为何要在这些方面对员工进行培训？ 答：员工培训的内容有：职业技能和职业品质。因为专业知识和技能是在特定企业和特定刚位上才能用得着的 知识和技能，接受这类培训的员工，因此学

51、知识技能的专门化和特殊性，员工对企业回产生认同感和亲和力，不愿 随便离开企业；企业还应培训员工有良好的职业品质，才能保证员工不仅有能力，而且有动力作好工作。 3. 薪酬有哪些基本功能？ 答：薪酬主要有以下三个基本功能： （1）补偿功能 （2）激励功能 （3）调节功能 4.创造一个良好的人力资源管理环境和主要途径是什么？ 答： （1）合理的照明 （2）巧用颜色 （3）要消除噪音 （4）风景化办公室 （5）要注意温度的影响 （6）组织内部公共关系环境。 5. 人力成本包括哪些内容？ 答：人力资源成本包括五大类： （1）获得成本： 招聘成本 选择成本 录用成本 安置成本 2）开发成本： 上岗前教育成

52、本 岗位培训成本 脱产成本 （3）使用成本： 维持成本 奖励成本 调剂成本 （4）保障成本： 劳动事故保障成本 退休养老成本 健康保障成本 失业保障成本 （5）离职成本： 离职补偿成本 离职前低效成本 空职成本 7. 就业指导工作的主要内容是什么?。 答： （1）职业素质分析（包括：职业身体素质、能力倾向、个性特质、价值观念类型等）（2）职业信息分析（包括： ； 传播职业知识、反映市场供求、宣传就业政策等）（3）职业咨询。 ； 8. 薪酬设计的主要程序是什么? 答： （1）组织付酬原则与政策的制定（包括：组织对员工本性、价值及其作用的认识；组织对薪酬作用的认识；实 施薪酬分配的基本原则；薪酬成

53、本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等）（2）工作分析（包括： ； 工作调查、编写岗位工作说明书及资格说明书）（3）工作评价（工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值 ； 或重要性的顺序、等级、分数或象征性货币值）（4）工资结构设计； ； （5）工资状况调查及数据收集； （6）工资分级 与定薪； （7）工资制度的执行控制与调整。 9.设计的主要程序是什么? 答： （1）成长阶段（出生至 14 岁）（2）探索阶段（15-24 岁）（3）确定阶段（25-44 岁） ； ； 。此阶段又可分为：尝试 阶段（25-30 岁） 、稳定阶段（30-40 岁） 、危机阶段（30 多岁40 多

54、 岁）（4）维持阶段（45-65 岁） ； （5）下降阶段。 五、论述题（共 20 分。 ） 3.试述人力资源流动的主要原因以及对社会、组织和个人的影响。 流动原因： （1）产业结构的变化； （2）科学技术的发展； （3）区域经济发展的不平衡； （4）不同部门、不同组 织间存在的经济、技术发展的不平衡； （5）人力资源供给意向的变化。 （举例） 影响： （1）从全社会的角度看，人力资源的流动有利于社会更加合理地使用人力资源，实现资源的优化配置； （2） 对组织来说，人力资源的流动有利于促使组织提高人力资源管理水平； （3）对于员工来说，人力资源流动有助于个 人规划自己的职业生涯，实现自己的人生价值。 （4）人力资源流动也可能为社会、组织、个人带来负面作用。如： 人力资源流动会造成发达地区、好的行业和组织人才济济甚至过剩，而落后地区、不好的行业和组织则人才外流、 人才短缺、技术流失、商业机密泄露等。 （适当举例） 蚂肂莇莂螄袅芃莁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈聿羁蒈袀袁莀蒈薀膇芆蒇蚂羀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇螁芃薃虿羆腿薂螁蝿肅薂蒁羅肁薁蚃袇荿薀螆肃芅蕿袈袆膁薈薈肁肇薇蚀袄莆蚆螂聿节蚆袄袂膈蚅薄肈膄芁螆羁肀芀衿膆莈艿薈罿芄艿蚁膄膀芈螃羇肆莇袅螀莅莆薅羅芁莅蚇螈芇莄袀肄膃莄蕿袆聿莃蚂肂莇莂螄袅芃莁袆肀腿蒀薆袃肅葿蚈聿羁蒈袀袁莀蒈薀膇芆蒇蚂羀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇螁芃薃虿羆腿薂螁蝿