如何进行项目管控-项目管理文章库

1、 如何进行项目管控-项目管理文章库 前言项目管控是个很特别的话题。很多项目管理人听到这个词第一感觉是知道，但如果让他全面、详细地介绍下在实际项目环境下如何系统地实施，却又不知从何说起。项目管控是干什么的?项目管控可分为组织层面的项目管控(project business governance)和单个项目层面的项目管控(project controlling)。这两者对项目的影响，参与对象和目的要求有很大的不同。项目管控是一个组织使其项目业务支持组织战略实现，确保组织整体风险可控，组织稳定可持续发展的重要举措;使其所有具体项目实现或超越实现设定的项目目标，保证项目报告数据透明、真实，项目过程可控

2、，项目结果可预测的重要工作。组织层面的项目管控(project business governance)项目所处的社会和商业环境是不断快速变化的，特别是在如今这个vuca时代。组织层面的项目管控目的是其项目业务支持组织战略实现，组织整体风险可控，组织稳定可持续发展。为实现这一点，组织要着重关注如下方面：1. 制定项目实施流程，完善项目管理工具，创造和培育组织项目管理文化。前两点项目流程和管理工具都好理解，创造和培育组织项目管理文化听起来很虚，但在现实上又是最难落实的。它包括对组织机构进行项目业务导向的改造或适配;从组织最高管理层到普通职能部门员工再到项目管理专业团队，对项目管理的理念认可和基本

3、知识的掌握;对支撑项目业务的管理信息系统、平台和工具的正确有效使用;等等。因为这些都很难度量，所以在实践上最难操作落实。2. 为所有项目设定清晰可实现的目标。项目目标以项目合同为基础，但不仅只局限于项目合同。它不仅包括项目合同规定的交付范围、交付时间进度、技术规格、质量要求，还应包括项目成本控制和利润率等项目财务指标，项目变更和索赔等商务指标，客户满意度、供应商管理、项目团队成员能力培养与发展等管理指标，项目奖金和分配方案等激励指标。一个经过充分评估、合理设置并有一定挑战性的项目目标文件应由该组织的项目业务管理层在项目启动时和项目经理一起讨论制定，并正式在组织内批准颁布。项目经理和专门项目团队

4、在项目日常工作才会充分发挥主观能动性，以主人翁的心态尽力实现和超越实现项目目标。3. 对项目经理和支持职能部门进行项目授权，明晰各自在项目管理过程中的工作职责和范围。组织在项目启动时对项目经理进行书面正式授权，并通知所有支持的职能部门。这不仅是对项目经理的认可，也是在组织内弘扬项目管理文化的一个具体举动。通过项目实施流程和项目责任分工矩阵，规范项目经理和职能部门的工作分工，同样是组织项目业务管理者的重要责任。4. 对项目进行周期性审查或审计。安排组织内部或外部项目审计专业人员对组织内各项目进行定期审查和审计，可以督促各项目按组织项目管理流程运作，及时发现系统的组织项目管理隐患并制定纠正措施，更

5、新完善项目管理流程。5. 项目目标实现后的奖励与激励措施。项目之所以和标准产品线不同，它是依赖于具体项目环境的，它是和所有项目干系人的认知、情绪、分析、判断、决策息息相关。其中项目管理团队人员的参与度、敬业度、专业度要起很大的作用。对项目管理团队人员的特别付出、特别贡献要制定科学的项目绩效评价体系，从物质和精神层面给予及时又显著的奖励和激励。一个组织在这方面的吝啬只会让组织项目业务承受无法量化同时又无法追究的损失。6. 项目集和项目组合管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合是指为实现组织战略目标而组合在一起管理的项目、项目集

6、、子项目组合和运营工作。组织通过合理协调各项目使用的资源，控制组织内可能的冲突，有效地平衡项目集内各项目(或子项目集)的输入输出，形成协作效应，在项目集管理过程中实现组织利益的最大化。项目组合管理是组织战略层面的管理活动，是进行组织决策的一个方面。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，然后在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制，对项目和项目集的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择最契合组织战略目标的项目和项目集，在组织的资金、资源和风险承受能力范围有效执行项目和项目集。项目组合管理强调“做哪些正确项目”，通过帮助组织将精力集中于

7、产生最大组织战略价值的项目和项目集，从而将项目组合管理与组织战略目标结合在一起。项目集和项目组合管理对组织领导者和项目管理办公室提出了更高的标准和要求，它不但要求组织领导者有优秀的组织业务战略制定能力，明确项目集和项目组合管理的目的和作用以及对组织发展的影响，并愿意把它作为支撑组织业务战略实现的一个重要措施在组织内部推广实施。项目管理办公室也必须适应组织业务发展需求，加强专业指导或引领，让项目集和项目组合管理在组织内部落地生根。7. 专业项目管理人员的培养、遴选与发展。专业的项目管理人员是组织的宝贵财富。项目管理工作的特点决定项目管理靠书本知识学习是远远不够的，经过多个项目实践锻炼、项目经历经

8、验丰富的专业项目管理人员特别是项目经理都是组织提供足够的试错成本后才能培养出来的。项目经理作为项目管理团队的核心，更是一个综合能力的集合体，并不是所有的员工都适合项目经理这个岗位。组织对项目经理的选拔培养要有一整套完善的体系流程。只有那些在专业岗位上表现突出、具有项目管理潜质的员工才能纳入项目经理的职业发展路径。每个项目管理岗位路径的职业训练都有着最低经历要求，保证组织的项目经理有丰富的人生阅历、工作经验和解决问题能力。图一 某知名外企项目经理职业发展路径图当今全球政治经济环境快速演变，科技创新之快更是令人眼花缭乱，不具备学习能力，不能适应商业环境变化的项目管理人员会落伍甚至被淘汰。组织对项目

9、管理人员的培养、遴选与发展要有前瞻性，帮助项目管理人员知道未来路在何方，不断与时代同步。单个项目层面的项目管控(project controlling)具体单个项目层面的项目管控目的是使具体实施的项目实现或超越实现设定的项目目标，保证项目报告数据透明、真实，项目过程可控，项目结果可预测。依据初始项目计划(项目基准计划)，制定项目管控基准参数，监控分析项目状态，采取积极有效措施主动优化项目结果预期，这就需要在项目时间进度、成本、质量及风险机会间取得平衡。图二 项目管控路径定期项目管控可以实现透明、相对准确的项目趋势预测，它可以推动快速和积极的项目决策，在可能的最早时间阻止项目错误或失误的发生，或

10、大幅减低项目的损失。具体单个项目的项目管控要重点监测以下项目维度(metrics)：1. 项目完成比率项目完成百分比直观反映的是项目完成度，用来衡量项目合同交付量。在建造类项目中一般用poc (percentage of completion)法衡量。2. 项目时间进度(time schedule)和里程碑(milestone)这两个指标直接反映项目实施进度状况。通过密切监控项目里程碑和项目关键路径，保证项目不会出现重大延迟。另外依据项目计划中的进度基准，可以对项目进度趋势进行可靠预测。3. 财务数据-项目收入(revenue or sales)、项目成本(cost)、现金流(cash flo

11、w)、项目利润(profit)项目收入值(revenue or sales)反映的是某个项目为组织实现的业务收入。项目成本(cost)是项目实施时完成项目交付、履行合同义务的所有成本。它不仅包括交付客户的硬件相关部分(设备或系统)，服务相关部分(工程设计、试验、安装、调试、验收、项目管理等)，还应包括非直接交付但实际伴生的其他项目费用。项目现金流(cash flow)反映的是项目资金收入和投入的差值。项目利润(profit)包括项目的毛利润(gross profit)和净利润(net profit)。它们的区别是前者与后者的差值为销售、市场和管理费用(sg&a)。4. 商务方面-项目变更(ch

12、ange order)、不良质量成本(non-conformance cost-ncc)，重大索赔(significant claim)项目变更(change order)会增加项目收入(revenue or sales)，当然实现新增工作也会增加相应的成本。不良质量成本(non-conformance cost-ncc)反映的是在项目计划成本以外为完成正常项目交付额外发生的费用，会提高项目成本(cost)，侵蚀项目利润(profit)。项目确认接受的重大索赔(significant accepted incoming claim)显然会提高项目成本(cost)，侵蚀项目利润(profit)。

13、同理，项目对外成功实现的重大索赔(significant accepted outgoing claim)显然会增加项目收入(revenue or sales)。5. 项目风险与机会(risk & opportunity)如何早期和全面地识别评估项目风险，同时及时采取何种有效措施降低影响或发生的可能性，为处理主要项目风险需要预先准备多少项目风险计提?项目机会又是如何被检测识别，什么措施可以促使它顺利实现?这些都是项目风险与机会(risk & opportunity)管理需要回答的问题。项目风险与机会是项目管理中一个最重要的环节，直接关系到项目目标的实现，项目的成败，必须被项目管理团队重点关注。

14、下图形象地显示了项目风险(risk)，项目变更(change order)、重大索赔(significant claim)、不良质量成本(non-conformance cost-ncc)等不同项目事件对项目财务数据的影响。图三 不同项目情境下收入利润变化6. 质量相关指标(quality indicators)项目可以设定质量相关指标(quality indicators)，如项目里程碑准时度、项目文档创建/分发/归档的完成度和合规度、重要系统或部件故障率、故障系统或部件修复周期等，对项目质量方面表现进行监控。7. 项目计划更新和定期项目报告根据以上项目数据的监控、分析，项目团队可以调整更新

15、项目计划，并生成内部和外部的正式项目报告。需要考虑哪些项目数据内容需要报告，何时报告?报告给哪一级项目业务管理层?遇到重大问题时，项目组本身资源、能力或授权不能处理，需上升到更高管理层进行特别汇报、寻求支持的规则和流程怎样?8. 单个项目的常规评审(regular project review)单个项目常规评审的内容、频率、特别关注的关键项目指标，可以依据该项目的具体实施阶段、状态、紧急度、重要性进行调整。一张图可以很好地诠释了单个具体项目管控的逻辑关系：图四 单个具体项目管控逻辑关系结语做好项目管控工作并不需要什么特别的高端技能，上马什么炫酷的支持系统，更多的是组织的项目业务管理者和项目团队

16、对该工作重要性的认知，然后在日常项目工作持之以恒、落地生效，从组织层面和单个项目层面踏踏实实做好项目管控各项具体工作，从而实现项目的卓越，最终实现项目组织的卓越。(全文完)前言项目管控是个很特别的话题。很多项目管理人听到这个词第一感觉是知道，但如果让他全面、详细地介绍下在实际项目环境下如何系统地实施，却又不知从何说起。项目管控是干什么的?项目管控可分为组织层面的项目管控(project business governance)和单个项目层面的项目管控(project controlling)。这两者对项目的影响，参与对象和目的要求有很大的不同。项目管控是一个组织使其项目业务支持组织战略实现，确

17、保组织整体风险可控，组织稳定可持续发展的重要举措;使其所有具体项目实现或超越实现设定的项目目标，保证项目报告数据透明、真实，项目过程可控，项目结果可预测的重要工作。组织层面的项目管控(project business governance)项目所处的社会和商业环境是不断快速变化的，特别是在如今这个vuca时代。组织层面的项目管控目的是其项目业务支持组织战略实现，组织整体风险可控，组织稳定可持续发展。为实现这一点，组织要着重关注如下方面：1. 制定项目实施流程，完善项目管理工具，创造和培育组织项目管理文化。前两点项目流程和管理工具都好理解，创造和培育组织项目管理文化听起来很虚，但在现实上又是最难

18、落实的。它包括对组织机构进行项目业务导向的改造或适配;从组织最高管理层到普通职能部门员工再到项目管理专业团队，对项目管理的理念认可和基本知识的掌握;对支撑项目业务的管理信息系统、平台和工具的正确有效使用;等等。因为这些都很难度量，所以在实践上最难操作落实。2. 为所有项目设定清晰可实现的目标。项目目标以项目合同为基础，但不仅只局限于项目合同。它不仅包括项目合同规定的交付范围、交付时间进度、技术规格、质量要求，还应包括项目成本控制和利润率等项目财务指标，项目变更和索赔等商务指标，客户满意度、供应商管理、项目团队成员能力培养与发展等管理指标，项目奖金和分配方案等激励指标。一个经过充分评估、合理设置

19、并有一定挑战性的项目目标文件应由该组织的项目业务管理层在项目启动时和项目经理一起讨论制定，并正式在组织内批准颁布。项目经理和专门项目团队在项目日常工作才会充分发挥主观能动性，以主人翁的心态尽力实现和超越实现项目目标。3. 对项目经理和支持职能部门进行项目授权，明晰各自在项目管理过程中的工作职责和范围。组织在项目启动时对项目经理进行书面正式授权，并通知所有支持的职能部门。这不仅是对项目经理的认可，也是在组织内弘扬项目管理文化的一个具体举动。通过项目实施流程和项目责任分工矩阵，规范项目经理和职能部门的工作分工，同样是组织项目业务管理者的重要责任。4. 对项目进行周期性审查或审计。安排组织内部或外部项目审计专业人员对组织内各项目进行定期审查和审计，可以督促各项目按组织项目管理流程运作，及时发现系统的组织项目管理隐患并制定纠正措施，更新完善项目管理流程。5. 项目目标实现后的奖励与激励措施。项目之所以和标准产品线不同，它是依赖于具体项目环境的，它是和所有项目干系人的认知、情绪、分析、判断、决策息息相关。其中项目管理团队人员的参与度、敬业度、专业度要起很大的作用。对项目管理团队人员的特别付出、特别贡献要制定科学的项目绩效评价体系，从物质和精神层面给予及时又显著的奖励和激励。一个组织在这方面的