如何做好建设工程项目成本控制

1、 如何做好建设工程项目成本控制 【摘 要】随着经济的快速发展，越来越多的建设工程项目出现在人们的视野中，建筑市场的竞争愈演愈烈，工程项目利润空间逐渐缩小。因此，建设工程项目成本控制的重要性日益凸显。论文介绍了建设工程项目成本控制需要遵循的原則，分析了建设工程项目成本管理存在的问题，探讨了建设工程项目成本控制的措施。【关键词】成本控制;管理;措施;目标;风险1 建设工程项目成本控制存在的问题1.1 目标管理问题部分工程项目根本没有成本控制的总目标，有的虽有成本总目标，但没有分解目标，成本控制执行措施与目标无关联性，因而使项目成本处于失控状态。项目管理人员缺乏成本目标管理意识。项目管理人员关注工程

2、实体比关注成本花费的时间更多，在关注实体质量、施工安全、工程进度的同时，没有注重由此带来的成本变化。项目管理人员重视按时完成合同工期以维持良好信誉，而忽视了为赶工期造成的成本增加。工程项目在质量和进度方面虽有保障，实现了质量目标和工期目标，但由此带来的成本代价不容忽视。1.2 成本控制措施实施不力组织方面：项目管理人员成本意识淡薄，项目成本控制机制不够完善，材料超额采购，收发制度形同虚设，浪费现象严重。技术方面：施工平面布置没有章法，部署混乱，施工安排不合理，施工设备利用率不高，不能合理地配置人力、材料、设备等资源。合同方面：总包合同履约缺陷多，缺少分包策划，分包模式不配套，分包工程存在漏洞，

3、部分工序交叉重复计价。经济方面：债权债务的确认不准确，结算不及时，资金回收慢。项目由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。1.3 风险防控体系不健全风险防控意识不强。大多数项目管理人员认为做好本职工作即可，忽略了工程项目各风险管控环节的关联性。管理风险、结算风险等，没有在对应的阶段识别出来，导致措施跟不上，错过了最佳时段。风险应对措施不力。有些工程项目已经识别出风险点，但是制定的措施没有针对性，实施后对成本管控没有效果，如变更签证原始资料不齐全导致拖延竣工结算。2 建设工程项目成本控制遵循的原则2.1 目标管理原则目标应自上而下

4、管理，每一个工程项目都必须有明确的成本目标，每一位施工企业管理人员都必须有明确的工作目标。德鲁克认为，不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，企业经营任务必须转化为目标。施工企业在成本方面的经营目标一般由项目部来实施，因此，需要把目标管理的重点放在项目部，以项目为中心开展目标管理，将成本控制目标分解落实到每一位管理人员。2.2 开源节流原则工程项目为避免亏损并获得一定收益，就必须在“开源”和“节流”方面采取相应措施。在成本控制中想要落实这个原则，一是施工企业在“开源”方面必须加大“二次经营”的力度，“节流”方面需要控制成本的不必要支出，重点关注关键的大笔成本费用;二是施工企业

5、需要进行三算对比，将收入、责任成本、实际成本定期进行对比，确保收大于支;三是施工企业需要加强对成本的事前控制，加强成本策划，及时准确归集收入和成本，将成本控制在预算范围内。2.3 权责结合原则按照企业会计准则中权责发生制要求，权利和责任的形成，决定了收入和费用归属期，项目管理人员在施工过程中更要管理好自身的权利和责任，把权利关进制度的笼子，把岗位职责落实为自身的责任，既有权利又有义务做好成本控制工作，及时确认收入、归集成本。为了使成本控制发挥有效的作用，收到预期的效果，就必须遵循权责结合原则。3 建设工程项目成本控制的措施3.1 以目标管理代替传统管理3.1.1 从资源导向到目标导向责任清楚、

6、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使个体目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。将管理思维从“资源导向”向“目标导向”转变，通过签订目标责任书、目标承诺等方式进行项目管理，通过绩效考核，让项目管理人员认识到目标的偏差，对发现“不作为”的行为进行督导，在同一目标上建立沟通，分解目标，落实到人，为实现目标及时提供资源支撑，共同降本增效。3.1.2 从外部控制到参与管理动机激发理论认为：人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。德鲁克目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目標，使组织目标和个人需要尽可能

7、结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。因此，在实践中应该充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，激发员工工作的内驱力，增强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。3.1.3 知人善用打造优秀团队目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队建设。因此，加强团队建设，培养优秀的项目参与者，选用一个优秀的项目经理是建设工程管理体系中的关键一环，合格的项目经理应能全面负责项目组织和项目管理，负责工程质量、安全、进度、文明施工等管理工作，组建项目团队，明确岗位职责和流程，对团队成员进行绩效考

8、核。对于其他成本参与人员，应职责分工明确。3.2 实施施工全过程成本控制组织措施：主要控制材料费。在项目成本中，材料所占比例达到60%70%，材料的盈利与否是决定项目效益的关键，在材料管理职能分工、工作流程上，涉及材料采购、供应、现场管理、工程结算、财务核算等各个环节，材料的管理是成本管控最重要的工作之一。企业层面的集中采购为项目材料费控制提供了一个重要管理手段，集中采购、集中支付，为项目部减少了很多管理环节，剩下最重要的是现场管理，现场管理主要在组织方面，材料管理制度、材料结算制度等需要有责任心的管理人员严格落实。技术措施：主要控制措施费和机械费，合理进行施工部署，做好不同阶段的平面图布置，

9、主要把握两个要素：数量、时间。周转材料和大型机械的最大进场量关键由策划和技术方案确定，故应进行多方案比选;时间由工期而定，合理的进度计划和资源配置计划能为工期提供强有力的保障。合同措施：主要控制人工费用和外部分包费用，分包策划是避免人工费用和外部分包费用超出目标的关键措施。目前，在“放管服”的大环境下，包工包料的合法分包越来越多，因此，外部分包费用管控非常必要，设置红线管控措施，增强管理人员的专业素养和责任心。分包管理通过合同约定和履约落实，能达到成本管控的目的。经济措施：主要可以控制间接费用。一是资金和资源的调配合理可以大大降低现场管理费，如资金合理投入、资源按计划落实、工期提前、降低管理人

10、员工资及其他支出;二是强化资金策划，合理的资金策划能为资源落实和分供方管理带来很大的优越性，实时掌握资金缺口能促进成本管控，降低资金成本;三是绩效奖惩可以激励项目管理人员的干劲，充分发挥人员能动性和潜力，在落实岗位职责的同时，降低了沟通成本和管理成本。风险防控措施：要严防安全和质量风险，积极应对环保风险，把握成本管控的合规性，强化财务风险管控，施工企业只有将项目管理风险降到最小，成本控制才得到了有力的保障。3.3 加强成本控制的标准化管理德鲁克提出：“管理就是原则。”项目管理人员应认真执行项目成本管理制度，廉洁文化进项目，严格自律，不滥用职权干扰成本核算工作。从事成本核算的人员对在施工过程中发生的成本变更，应及时办理相关手续，向相关部门上报和审核，进而控制成本。建设工程项目结束通过项目审计，对施工企业项目成本管理存在的普遍性问题，进行经验教训的宣贯，让最佳实践得到传播，让失败教训得到借鉴。4 结语德鲁克认为：“集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”企业是个整体，有效的成本控制是个系统，好的成本控制必须着眼于整个企业、着眼全局，必须观察企业中的每一个成果区，在全面了解信息后，作出明智的决策。作为施工企业，只有认真做好项目管理策划，科学组织策划实施落地，遵循成本控制的原则，认真分析成本管理中的问题，并采取有效的解决措施，才能在保证质量、安全与工期的基础上，取得较为理想的经